物流管理论.doc

重庆交通大学论文摘 要在新经济时代下，随着科学技术的进步和生产力的发展，企业之间的竞争日益加剧，制造环节本身所能提供的降低成本的空间己经非常狭小。这就迫切需要企业提高物流运作水平、降低物流成本，提高企业的竞争力。对企业物流系统的再造，可以降低物流过程中的库存积压、交货延期、运输等不可控因素所带来的风险。在企业外部，依靠供应链的整体优势，可以迅速沟通供应商、分销商等，分享市场信息，共享市场资源，充分发挥供应链的潜在效益。这些都将增加企业的经济效益，提高企业的市场竞争力。关键词：供应链管理，企业物流，企业流程重组1 基础理论1. 1企业流程重组理论1. 1. 1企业流程重组的界定企业流程重组(Business Process Reengineering, BPR)首先由Davenport和Short于1990年提出，他们将BPR描述成为组织内和组织外分析和设计的工作流和过程。11993年，Michael Hammer和James Champy对BPR作了如下定义:业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性在思考和彻底再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。1994年，Petrozz。和Stepper认为BPR包含流程、组织和支持信息系统的并行再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服务方面获得彻底改进。Lowenthal描述了对操作流程和组织结构的根本性再思考和再设计，焦点在组织的核心竞争力上，以便在组织上获得彻底的改进。21. 1. 2企业流程重组的核心内容1、对物流业务流程进行根本性思考根本性再思考表明业务流程重组所关心的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作?”、“我们为什么要采用郑重方式来完成这项工作?”,“为什么有我们而不是别人来做这份工作?”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。2、对业务流程进行彻底性再设计彻底性再设计表明业务流程重组应对事务进行追根溯源。对己经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有陈规陋习，并且不需考虑一切已规划好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业流程，而不是改良、增强或调整。3、通过业务流程重组，显著改善业绩显著改善表明业务流程追求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性的变化，这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。4、围绕业务流程整合价值链业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕着业务流程展开工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值又相互联系的活动，是一条相互联系，环环相扣的价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节一业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。1. 1 .3供应链管理系统分析供应链管理的总体系统框架如图1. 1所示。从系统图中可以看出，供应链管理共分为3个层次，最上层为战略层，中间为运作层，位于下方的为支持层。战略层也可以称为决策层，是供应链管理的核心，它是供应链管理的总体规划及总体控制，在这个层次的管理上，要结合企业的总体目标而制定出供应链管理的目标，以及供应链管理的内容。运作层是供应链管理的重要组成部分，许多具体的操作要在这个层次进行。这个层次的管理不仅包括企业内部的供应链系统管理，还包括与其他企业的协调合作管理，合作管理不但要与本企业上一级的供应商、下一级的客户合作，还要与同类企业合作，包括购买、生产分配、销售等生产过程中的各个环节。这是一个复杂的、需要不断优化的过程，是优化生产过程、降低生成本的关键。图1.1 供应链管理系统结构图32供应链管理与企业物流管理的耦合关系2.1供应链管理与企业物流管理的区别供应链管理与单纯的物流管理有着根本性的区别。传统意义下的物流管理主要指按照市场的要求，将产品从供应地向需求地转移的过程，及对运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息实施一体化管理。供应链管理则超越个别企业，对整个供应链的所有企业的物流实施一体化管理，同时还包括对资金流和信息流的管理。对企业来说，供应链管理可以提高效率，加快贸易循环，节省库存、运输及生产的成本，增加流动资金，还可以提高公司的对外服务质量。企业之间的竞争，其实就是“供应连对供应链”的竞争。72. 2供应链管理和企业物流管理的联系供应链管理包括了物流活动和制造活动。物流业务在供应链管理中地位表现在物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。那么，物流业务很自然地就成为供应链管理体系的重要组成部分。物流业务在供应链管理中的重要作用可以通过供应链上的价值分布看出。所以，有效地管理供应链的物流过程，使供应链将物流、信息流、资金流有效集成并保持高效运作，是供应链管理中的一个重要内容，这对于提高供应链的价值增值水平，有着举足轻重的作用。很多企业为了降低成本、提高竞争力，引入了全面质量管理、制造资源计划等多种科学管理方法，在企业内部大幅度降低生产成本。但在生产制造的两头，即零部件供应和产成品配送环节，尚有很大潜力有待挖掘。而且，加强物流管理对提高企业的物流系统和制造系统的协调运作能力，从而提高整个供应链的敏捷性和适应性以适应现代市场环境的变化，发挥着重要的作用。2. 3供应链环境下物流管理的新特点首先，传统物流的观点将物流作为企业的一个辅助部门，物流对制造企业的生产是一种支持作用。而在供应链管理环境下，企业的物流系统应该和制造系统具有同等重要的地位，甚至可以说更为重要。其次，在供应链管理环境下，物流业务有了很大的改进:和传统的纵向一体化物流模型相比，信息的流量增加了，信息的传递不是逐级的，而是网络式的。因此，在供应链的环境下的物流系统有三种信息:需求信息、供应信息、共享信息。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到信息共享，供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运作情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。供应链管理通过技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，加速了作业流程重组，从而提高了整个系统对客户需求快速有效的反应能力。第三，在供应链管理环境下，物流业务利用现代信息技术，高度依赖于对大量数据、信息的采集、分析、处理和及时更新。电子数据交换(EDI),条形码、电子商务等技术使得一切工作简单、迅速而且准确性高。利用信息技术可以快速获得信息，提供好的客户服务和加强客户联系，可以提高供应链企业的运作状况的跟踪能力，乃至提高整体竞争优势。第四，在供应链管理环境下，成员企业通过信息共享，加强了相互之间的沟通与合作，有助于集成化管理，这样就可以减少链上每个成员的不确定性，减少了每个成员的安全库存量。第五，形成和建立了物流联盟战略。一般传统物流渠道的厂商并不感到渠道成员之间存在广泛的依赖性。传统渠道可以看成是一种松散的安排，或纯粹是一种联营关系。厂商在需求的基础上买卖产品，而不太在乎未来。物流联盟战略是在供应链管理的背景下提出来的，是供应链一体化管理中的最重要的一个组成部分。它是通过某种形式的联盟减少渠道冲突，快速传递物流信息，降低渠道成本。3基于供应链管理的企业物流再造系统在供应链管理环境下，应该重新考虑企业的业务流程。如果一个企业成为供应链中的一个节点企业，但还沿用传统的业务流程，那么采用供应链管理模式带来的优势，有可能被落后的工作方式所抵消，而无法体现出供应链管理的先进性，使企业失去对新的管理思想的信心。因此，面对供应链管理这一新生事物，企业的决策者不仅要深刻理解其本身的实质内涵，而且还要研究实施供应链管理的正确运作模式，吸取供应链管理和企业流程重构等理论的精华，这样才能把供应链管理的潜在效益发挥出来，企业才能真正获得收益，整个供应链才能有较大的竞争力。3.1供应链环境下企业物流重组的要素物流重组是一种创新工作，如何重组物流最为理想，因不同的企业而无现成的规则和原则可以遵循。但重新界定某项工作、任务、资源、功能区，甚至是完成的总的物流能力的程序几乎是一样的。对于所有物流重组创新，以下四个要素是很重要的。1、系统一体化物流重组的基础是建立在系统分析的逻辑上的。系统强调为完成预定目标所需的总体综合努力。系统分析用来检查特定功能如何被组合起来而形成一个整体，而这个整体要比个别的功能或部分的总和更大。根据系统的观点，必须从整体的观点来考虑物流的各种功能，使其组合达到最优。例如，通常是通过长期生产及低的采购成本，使制造费用最小。与此相反，物流管理却提出了关于总成本和实施这种方法对顾客的影响问题。传统的财务提倡最小存货，但任意减少以至低于能正常运作的水平，往往会增加总成本。总之在制定一项创新的物流战略计划时，应该对功能间的相互作用进行必要的评价，使其组和在一体化过程中产生卓越的绩效。2、确定基准确定基准可以帮助我们识别最佳的实践方法并进行修正，以获得卓越的绩效。确定基准时要注意两个问题，一是在原来的方法不合时宜之前就对其进行改进或寻找新的方法，而不是等到问题出现后再进行补救。二是在公司内外不受限制得去研究和识别最好的可行性策略。下图是确定基准的通常步骤：图1.2 确定基准步骤图3、以活动为基础的成本以往的会计方法用平均值来衡量方案的优劣，这样往往掩饰了特定活动的真正成本或向特定顾客提供独特服务的真正成本。分解平均值或者发展以活动为基础的成本(例如ABC库存法)，对于物流重组方案的选择是至关重要的。4、质量创新质量对于物流管理来说是非常重要的。如果产品的质量不合格，或者没有履行最初的服务承诺，而且各种物流费用已经支出无法收回，那么这种支出就是没有意义的。物流重组的目的不只在于降低成本，更重要的是茬合理的情况下提高顾客满意度。3.2供应链环境下企业物流重组程序在供应链管理环境现代企业物流重组的程序如下:图1.3 企业物流重组步骤图1、目标识别是精确的识别哪一种工作有优化的潜力，并确定改进的范围。2、彻底理解被评价工作的程序细化并开发度量体系。评价工作的方法是开发一个详细的有关用来完成活动的流程图或程序图，这是重组中分解平均和应用有意义的量度体系的要点。不论重组的范围是什么，在不能对选择方案进行最终度量和评价时，任何改进都是没有意义的。在需要资本投入的情况下，度量体系必须适应方案的投资战略和投资回报的计算。3、内部分析和确定外部基准是重组的主体和创新部分。在选择最优设计的情况下，将重组模型化。在寻求改进方法时，应该将企业内部评价和外部评价相结合。4、评价是以成本一收益的基准衡量，使重组定量化、合理化。5、物流重组的最后一个步骤是实施，在实施过程中要注意实施结果的测试分析及员工的培训。结 论由于科技的不断进步和经济的发展，使得技术变革加速、市场竞争日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力，市场竞争将不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，谁的供应链总成本最低，反应速度最快，谁就能立于不败之地。物流、信息流、价值流构成了供应链的全部，物流作为供应链的载体，在企业竞争中具有重要的地位，被视为企业的“第乓利润源泉”。因此在我国己经加入WTO的今天，我国企业迫切需要进行物流再造以提高企业的竞争力。本文运用企业流程再造理论对国内企业供应链管理的现状进行了系统分析，从理论上对供应链管理环境下的物流系统进行了分析。结合我国企业物流管理的实际，对基于供应链管理的物流再造系统进行分析，提出了企业物流系统再造的原则，构建了基于供应链管理的企业物流系统的目标框架。重点论述了供应链管理和物流管理之间的祸合关系，指出供应链管理和物流管理的区别、联系以及物流管理在供应链环境下的新特点，阐述了企业进行物流重组的必要性、遵循的原则、重组的要素及程序等问题。参考文献1马士华.基于供应链的企业物流管理.科学出版社，2005: 24-36页2王国华.供应链管理.国防工业出版社，2005: 59-64页3