联想战略分析.doc

战略摇摆不定纵观并购以来的新联想，其整个集团的战略“飘浮不定”，内部之间出现“排挤”的现象，而对外的销售策略也存在这一定的问题，此外，集团高层方面频繁变动等等，这些都直接的体现出了目前整个联想集团在战略上的不稳定，这在面临严峻的市场竞争时，会导致其无法体现出自身的优势，进而影响市场市场的占有率。就当前的状况而言，联想似乎无意真正将IBM这个一品牌用心经营下去，从联想的近期的一系列举动我们不难看出，在整个品牌建设过程中，联想有意去淡化IBM，意图让自有品牌去接替所支配的市场份额。对于联想来说，这样做可能更有利于自身品牌的发展，而对于整个市场来说，还是让人比较担忧的。据相关方面的数据，在联想并购IBM时，联想挽留住了IBM原有的90用户群体，当随着联想加快埋葬“IBM”的速度，将极有可能出现之前所挽留住的用户群体大量流失的情况，这对整个集团的发展是相当不乐观的。目前联想抹去IBM的速度远超出专家的预计。让许多人不得不重新审视联想，这一做法是否正确。 根据2004年底联想收购IBM公司个人电脑业务所签订的协议中提到，联想将可继续使用IBM品牌5年。作为久经沙场的联想也明白，这条条款对自身发展有什么何等重要的意义。IBM作为一个著名品牌，在全球范围内得到了众多消费者的认可，并且用户为数不少的用户群，其市场份额不可忽视，特别是在美国市场，IBM仍是非常流行，所以条款的存在在一定程度上，能够缓和消费者对ThinkPad笔记本电脑生产线和陌生中国品牌的担心。在淡化IBM的同时，联想在许多市场策略上也作出了不小的改变。如价格系上所暴露出来的问题，过往IBM的产品主要定位于中高端，所以在价格上相对会较高，这也正是为何IBM的ThinkPad笔记本特点所在，当然价格的问题在一定程度上会制约到产品的普及，但是自联想接手之后，这一情况有所改变，出现了万元一下的主流机型，甚至出现6999元这种“不可思议”的价格，当然不排除联想在清理IBM时代所遗留下来的“库存”，但是对于一些高端的新品机型，联想也大胆的进行低价促销，这样间接的导致了自身价格体系的混乱，演变成产品定位混乱，影响品牌在消费者心目中的形象。联想的这一系列动作打破了IBM原有的价格体系，从短期来说，确实能够吸引到一些用户，在是从长远的角度进行分析，价格体系的变化将会导致IBM品牌的“质变”，使原本定位于高端的IBM走向大众化，失去了IBM一直所保持的特有形象。 联想不单在品牌上改变IBM，其集团本身的内部变动也是相当大的。在短短的一年多时间里，企业的内部人员变动相当大。在合并之初，由前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事，当短短几个月，联想又闪电式的更换CEO，史蒂夫沃德（StephenWard）不再担任联想集团董事、总裁和首席执行官职务，改由前戴尔亚太区及日本业务总裁威廉J阿梅里奥（WilliamJAmelio）接任联想集团总裁兼CEO。这一消息震惊了不少业内人士，而高层的频繁变动对于联想影响也是相当大的，这意味着在经营管理方面将可能会出现重大的变化。无独有偶，在随后的日子里，联想在全球范围内进行裁员，而其中绝大部分是IBM原有员工，而这次全球性的裁员联想称其为资源优化。激烈的内部变动让联想把精力都放在了内部的磨合，无暇去顾及市场。 分身乏术 无法专注美国市场早在2004年，联想集团与国际奥委会签约，花费5亿元巨资成为“国际奥委会全球合作伙伴”，也就是常说的“TOP计划”。联想因此成为中国第一家成为奥委会顶级合作伙伴的厂商。2006都灵冬奥会上，联想为冬奥会提供近5000台台式电脑、600多台笔记本、近400台服务器、1600台桌面打印机以及技术支持和服务。作为计算技术设备与服务提供商，第一次大规模地把“Lenovo”展现在世界面前，出尽了风头。 联想此次花巨资赞助冬奥会，目的非常明确，想要借助此次冬奥会在打开欧洲市场， 推广“LENOVO”品牌。从另外一个侧面上，我们可以看到联想正发挥其擅长的宣传技能，以求让自己的品牌真正走向国际市场。不过，正所谓一心不二用，一旦专注于某些方面，势必在其它方面会有所忽略。目前联想大部分精力都倾注于欧洲市场，势必会对美国市场有一定的忽略，这对于联想进军美国市场的计划又会造成一定的影响。 精力不集中的同时，在销售模式上也无法比拟目前戴尔与惠普这两大PC厂商，特别是在直销方面，一直是戴尔所最为擅长的，而联想这一方面比较薄弱，如若想抢占美国市场，联想仍需要好好的学习直销的经验，可能需要花上一段时间去积累市场经验，这又是一项耗资巨大的工程。 领导者急功近利犯“兵家大忌”纵观合并IBM之后的新联想，不难看出，高层领导在决策上有点急于求成。长期以来IBM的PC业务部门已经连续数年亏损，要在短时间内完全改变改变现状是不可能的，而且，与惠普收购康柏不同的是，联想与IBM，一中一美两家公司，在资产技术实力、文化背景、市场运作、管理方式等等迥异，在公司文化、管理风格、品牌产品过渡、技术研发、渠道调整、人员安排方面必然比惠普康柏合并时更大的困难和在资源上有形无形的磨损，种种这些都制约着新联想市场的成长。在未有真正调整好自身内部结构，便急于抢占市场，显然缺乏理智。特别是对于目前的美国市场来说，已有戴尔、惠普两大PC厂商已经牢牢占据了市场，想要突破不是易事，就目前而言，首先联想所要做的就是尽可能快的完成资源优化组合，以确保整个集团能够正常顺利的运作；其次在自身内部结构调整的同时必须对市场进行有效的规划整合，针对不同地区市场制定出一套行之有效的营销策略，必要使进行大规模的市场活动，带动市场气氛，在提高销量的同时自身的品牌价值也得到了经一步的提升。在借助了冬奥会进行全球性