项目管理经验谈.doc

当今工程建设市场竞争激烈，各施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。但施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。为此，各施工企业都十分重视项目管理。现就如何做好施工项目管理工作阐述一下自己的观点。一、项目管理工作中，应突出安全管理安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：1、对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新员工，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部安全与健康管理上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。2、给予专职安全员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。3、严肃执行各专业施工队的早班会交底工作，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育。二、加强质量管理，增强市场竞争的砝码质量关系到企业的生存。工程施工是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。忽视质量将造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证项目建成后的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。1、项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，并组织各专业编制针对本工程的施工工艺，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。2、组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。3、编制操作性强的施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。4、项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。对关键工序要责任到人，使每个环节都在质量控制之中。质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能创造“精品工程”。三、寻找途径，降低施工成本工程市场竞争激烈，迫使施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施降低成本，堵住成本流失漏洞。为此项目部经济管理应采取以下措施：从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每个工程结束考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。四、抓好管理，领导是关键各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：1、加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。2、项目部要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各部门人员相互了解。这样既可增强每个人的责任，使各专业、各部门人员，清楚干什么事，避免多头领导或无人负责，杜绝项目部成员之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行厂务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。3、项目领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。五、以人为本，创造良好的企业文化我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的实现，是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强职工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工。在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强了企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。综上所述，一个企业的经营只有不断创新，赋予企业管理新的活力，才能不断推动企业向前发展。电力施工企业项目管理，要根据自己的施工特点，人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进电力施工企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。一、项目概况建筑面积:59863平方米，建筑高度：120米，地下三层，地上27层，其中地下室为车库及设备用房，一至四层裙房为商业用房，五至27层为商业办公，楼顶设有停机坪。二、项目团队建设情况项目部的主要职能是执行合同。对合作单位进场后协调管理，督促实现合同约定的目标。该工程项目班子为5人。项目人员流动情况为：项目经理更换一次。项目工程师更换五人次，其中，二人离职，二人调岗，一人劝退。项目运作期间，地产公司管理模式的转变剧烈，项目人员流动也相对频繁。项目的操作受到一些影响，主要是工作连续性方面，在变更较多的情况下，每次工程师变动，都会使项目产生一些遗留问题。在项目后期，工程师岗位变化，对于末端效果影响更为明显。今后的项目运作中，项目应该把队伍稳定作为重要工作内容。三、项目运作中的问题和教训1、工程定位不准确，涉及功能的重大变更多。工程开始建设以后，对于某工程项目的用途一直没有明确的定位。最初提出五A级智能化写字楼，设计图纸按照大空间设计。为了实现大空间结构，楼体采用稀柱大跨度布置，采用了预应力梁，核心筒面积大，楼体含钢量达到n多kg/，在主体施工过程中施工难度很大。但是在主体结构建造完成以后，集团公司安排划小分售面积，将楼内大空间以发轻质隔板板分隔，空调系统、消防系统、建安工程均受到较大影响。数量过多的工程变更，第一，引起了工程范围、工程费用和工程时间的增加；第二，打破了原设计的整体性，变更是单独出现的，但是其影响却不知是所改变的局部，在后续过程中暴露出很多与变更相关联的问题。例如，原设计分隔墙体都与幕墙立柱相对应，之间采用节点填充措施进行封堵。而变更后，墙体与幕墙立柱不一定对应。这样，幕墙竖向封堵方式变得非常复杂，幕墙施工单位做不了。不得不单独编制施工做法，由其他队伍施工。再例如：空调工程，原设计塔楼空调管井与最终确定的空调方式不同。管井、墙壁上结构预留空调洞口全部作废。施工单位不得不将空调管井楼板混凝土砸掉布设竖向管道。管道布设完成后，管道井的水平封堵非常困难，耗费了大量的人力物力。第三，在进度管理方面，我方与施工单位之间的划分不清责任。2、项目前期开发节奏与现金流不匹配，造成项目资金短缺，项目控制困难较大。1）项目运作前期（主体工程阶段）现金流不到位某工程开工建设以后，对于项目运作方式上思路不清晰，虽然项目部多次排布现金流计划，但是，由于没有完整的项目操盘思路。资金供应没有整体策划。因此，在工程的主体施工阶段，资金供应十分困难，对施工单位、甲供材供货单位都不能够按照合同约定的节点支付工程款。造成项目运作控制不能按照计划进行。2）项目里程碑节点没有资源保障对于一个建设项目，开发计划必须清晰。在策划阶段，应该确定下来几个关键的开发控制节点。在执行阶段，应围绕这些控制节点配置相关的资源，实行不断的纠偏，但是我们却没有做到这一点。某工程项目，开发计划与结果差异较大。我公司与河南六建、北京华建监理公司的合同节点的约定中可以看出来这种差异。由于没有整体操盘思路，项目的操作没有资金支持，我们被动地依赖合作单位垫付资金运作项目。总包单位施工进展到哪个部位，我们甲供材勉强着供应到哪个部位，无法进行正常的进度控制。采购计划执行的随意性较大。对于某一个阶段究竟该投入多少资金，投入这些资金的来源如何保证，没有准确把握。因此，涉及到大宗投资的分项工程（如：中央空调、幕墙工程）。从招标采购计划开始就不断推后。这些节点的滞后，是隐含的。对于项目后期进度节点影响很大。3）工程进展节点变化了而没有及时签署相关的变更协议对于工程进展情况的变化，从2006年7月，主体结构封顶以后，工程进度差异开始显现出来。由于集团公司干预，划小楼内面积，致使后续的空调工程、幕墙工程方案迟迟不能定论，楼内砌体工程的图纸也发生了变化，在哪里砌筑？以什么材料砌筑？塔楼、裙楼的砌筑工程均都无法按合同约定时间施工。对于项目操作来讲，工程发生了重大变更，意味着项目的范围、资金投入、运作时间都要发生变化。然而，我们通常思考问题，只从追加签证方面考虑到经济补偿，却没有考虑工期追加。尤其是对于总包单位，我们没有及时地变更合同条款，签署相关的补充协议。工程进入后期，总包单位对我单位不信任，后期总包单位工作懈怠，扯皮，与此有着很大的关系。3、关键控制工序切入滞后，造成后期赶工本工程主体工程与2006年7月29日完成。之后关键控制过程应是幕墙工程，所有设施配套都受到幕墙施工的影响。然而幕墙单位实际进场时间是2007年3月15日，第一根铝龙骨上墙是2007年5月8日。这段工序的衔接，间隔达10个月之久。由于幕墙工程进场滞后，造成与土建、空调、室外工程、精装修工程作业的收口完成时间相应滞后。在工程后期，大部分工序作业面与幕墙工程存在逻辑关系和空间关系的矛盾。组织协调复杂，难度大。同时，成品保护困难。例如：同在屋面作业的有：总包防水工程、空调主机连接和就位、幕墙吊篮配重；幕墙吊篮施工不完成等等。总之，幕墙工程的切入滞后，是工程进入后期赶工的主要原因。4、在工程效果呈现的细节方面工作不够细致1）轻质隔板板与加气块墙体接缝处有裂缝；2）精装修和室外铺装工程细部工艺不细致。如：卫生间面池下水管材料较差；铝板接缝部位错位；走廊新风口、风阀部位铝板错缝；部分墙砖空鼓；墙砖与电梯呼梯面板之间缝隙处理不细致；部分开关盒底盒埋设与面层不协调，面板无法固定；大堂精装修未考虑电话和网络接口；大堂和四层墙体强弱电箱没有采取暗埋方式；大堂石材墙面存在色差；室外铺装石材有色差、缝格填塞不密实、局部平整度差，石材表面污染较多。3）电梯感受不好，主要问题是运行噪音大，上梯时感到轿厢晃动；4）配电房、空调机房、楼体及前室地面采用水泥砂浆地面，档次低，易起砂；5）5层、26层、27层空调室外桥架受到交叉施工影响，大部分被踩踏变形，桥架支架制作粗糙；6）防火门质量较差，门体变形较多，门五金件质量低劣。上述暴露出的这些问题，有交工标准的问题、有工艺缺陷的问题、有招标封样不完善的问题，但我们总结后认为，更多的影响末端呈现效果的，还是质量过程控制。严格执行样板引路制度，对照样板实施质量控制，是解决末端质量呈现的最有效的工作方法。某工程工程在主体工程、墙面粉刷、给排水管道安装等分项工程的质量大家比较满意，原因是我们严格执行了样板引路制度，并且在工程全面展开之后，按样板实施了质量控制。到了工程后期，在执行样板引路方面坚持的不够，执行质量管理的力度不足，造成了末端呈现效果方面良莠不齐的局面。同样的队伍前面做得好，后面却做得的不好，确实说明我们在质量过程控制方面做得不够，需要认真地思考。5、项目电气和设备专业技术人员不足1）缺少电气方面的工程师和设备工程师；某工程工程体现的是办公自动化条件下的写字楼项目，因此，工程进入后期，电气工程、电梯工程、智能化工程、柴油发电机、空调工程、消防工程电系统齐头并进，协调各系统之间的工作接口容易引起纠纷或遗漏，对后期交付造成影响。由于专业水平达不到要求，造成了许多潜在问题在后期交付时暴露出来。例如，项目验收时发现，电气开关箱内的需要的动作的电压电流与消防报警系统提供的信号不匹配，接不上口；裙楼空调指挥控制接口与智能化控制接口不匹配；2）在合同签订中，电气设备的功能描述不到位例如：柴油发电机系统中出线柜的合同，图纸只标识了柴油发电机到高低区低压控制柜之间有一个柜子，并无具体原理图，从而导致合同漏签，其结果是确定供货单位并签订合同（包括箱内配置原理方案的反复修改，最终经设计部认可），及货到现场用时两个多月，影响后来消防验收。又如：消防验收提出的消防水泵设备要求防雷接地，现场情况是总包安装单位把防雷接地扃铁引到设备旁边，但没有施工单位来做下边的工作，查合同消防及总包单位均无此项内容，应在以后的合同签订中补充进去，加以完善。6、合同评审不够严密，招标文件合同造价清单存在模糊和不统一公司在操作某工程时，对空调工程、幕墙工程、幕墙甲指定材料进行了详细的招标准备工作，招投标工作也组织的十分出色，为公司降低了成本。但是，我公司在签订合同时，仍存在不规范的地方。存在图纸与招标清单不一致，合同清单与招标清单不一致的现象。质量标准在合同条款中体现的比较模糊，清单材料的质量标准不清晰。例如：1）智能化工程大屏幕，在招标文件上显示大屏幕要实现的功能；而在智能化工程合同中，只表述大堂设有大屏幕，没有表述大屏幕所应具有的功能；在清单报价中只有一个，42寸显示器；没有与大屏幕相关的接口、线路、敷设人工材料费用；后期要实现这些功能需要进行现场签证。2）室外铺装工程，合同上显示石材材质要求为石材需作防护，但是在清单中却查不到防护的费用。7、有些分项工程分包方式和材料供应方式尚需进一步改进1）关于地下室和楼梯间灯具安装。前期地下室和走廊灯具布线等工作已经由总包单位布设完成，后期灯具安装由其他分包单位负责。这样，造成灯具安装单位和线路敷设单位责任界定不清，调试过程反复多次，双方相互扯皮，项目管理难度增大；2）关于夜景照明与幕墙工程的配合方面夜景照明与幕墙工程共用一个作业面，交叉施工相互影响。夜景照明的线路敷设需要与幕墙基础工程同时进行，幕墙龙骨完成后，照明灯具需要固定在幕墙外侧。施工过程中，由于两家单位施工，利益不统一，由于工具、作业面等资源不能共享，工作面利用效率低，工程进度慢，工程协调难度大。其他项目的的做法值得我们借鉴：将夜景照明工程作为幕墙工程的一个分项，纳入幕墙单位的承办范围。这样，施工交叉配合在其内部协调，施工进度和安装质量能够进一步得到保证。在今后的项目运作中，可以尝试这种做法。3）关于地砖瓷砖和幕墙玻璃甲方指定材料某工程项目在精装修和幕墙工程实施过程中，有一个共性的问题就是甲方指定材料的供应问题。我方对于主要材料实行了甲方指定品牌和价格，这确实有效地控制了成本。但是对于工程管理的难度加大，施工单位在购买材料时，受到材料供应商“垄断”影响，材料供应条件苛刻，施工单位垫资压力大，对我方资金需求也大；另一方面，材料供应一旦出现“断货”情况，施工单位就会将工期归咎于材料供应问题，要求我方给与解决，一定程度上影响了对工程进度的控制。建议对于我方指定品牌材料，可以给施工单位一定的选择空间，以发挥他们的积极性，规避我方受材料供应商断货影响的风险。8、对于总包管理方面的不足之处1）总包合同条款不严谨，合同对于问题的涵盖不够完善。采用费率合同，使得我方对总包单位管理难度加大。合同节点完成工程量不好统计，在工程争议发生较多，管理比较被动。2）和总包单位合同，关于总包单位责任，总包单位对于分包单位的管理方面，约定的不够详细。合同中对于总包“管理费”和“配合费”概念不够清晰。对于总包管理应涵盖的方面，约定不清楚，分包单位进场施工后，总包单位对分包单位的管理，尤其是安全和文明施工方面的管理，与我方要求较大差距。我方不得不花费大量时间，加强安全文明施工管理。存在两个方面的问题：1）对于总包单位管理的范围、内容、方式、流程在总包合同中没有体现；2）对于分包单位应服从总包管理的具体要求，在分包合同中欠缺有效的约定。这两个方面的问题，在今后的项目策划时，要编制项目章程、责任、权限，项目管理实施计划。明确总包与甲方平行分包关系，明确各方的责任和义务。在管理规划的基础上，将责任、义务、管理流程写入总包和分包合同中。四、主要收获和管理心得1、沟通、学习、培养主动性是最有效的团队建设方法1）通过沟通，缩短与员工的距离，增加了员工的凝聚力；2）加强学习，项目学习氛围浓厚，通过互相学习，查找到自身差距，提高解决问题的能力3）培养员工的主动性，通过强调工作目标、计划、执行、反馈。使每个员工主动思考自己在工作中还有什么问题，怎样解决问题，带着解决方案汇报和讨论问题。变被动工作为主动工作。2、着力打造执行力，追求结果，强调执行1）对待工作任务，坚持结果第一，理由第二。执行的本质就在于抓住结果，现实预期结果，没有结果一切都不存在。2）主动适应变化。对待公司变革，推行的各项制度，首先是坚决地执行。修改、完善在做中思考，在做中完善，发展中的问题要在发展中解决。2、运用项目管理方法和工具1）充分运用项目管理软件项目充分应用了project2003项目管理软件，编制了详细的工作分解结构。在工作的各个阶段，通过对各分项工程的逻辑关系和空间关系的识别和组织，制定了符合实际的工作计划和资源需求计划。这些计划体现了项目本身进程的需求和公司资源组织的需求。2）将团队工作分解为两个部分进行考核。即：工程实体进展情况、实体质量的考核项目工程师从事管理工作进展情况考核3）经常召开项目会议。从各专业工程师的角度识别工程关键控制点、存在的风险；然后制作问题列表，分发给大家共同讨论和制定对策，分析消除这些过程风险的预控措施。4）定期考核，问题消项对于月度工作计划，部门组织全体成员制定周工作计划，分解各项工作内容，将工作任务明确完成时间、责任人张贴在墙上，完成一项消除一项，直到问题全部整改完成。任务完成之后，组织员工一起交流完成任务的不足和收获。5）定期沟通定期与员工进行沟通，消除工作隔阂，融洽项目氛围，激发大家主动工作的积极性。3、对于不同的合作单位，要容忍差异，采用不同的方法应对变化项目是合作单位实现经济利益的平台。对于合作单位的管理要容忍差异，适应变化。一方面，合作单位领导的思想会随着环境、利益变化而变化；另一方面，他们的思想意识水平偏差较大，需求差异较大。在项目运作中，合作单位所表现出的合作态度，工作的配合程度也是不一样的。作为项目管理者，首先要认识到合作单位的复杂需求，充分地学习领会合同条件，踏踏实实地运用合同条件进行管理。第二，对待不同的管理对象和不同的管理阶段，管理工作要灵活多样，充分运用技术、管理、组织、经济等措施去实现管理目标。4、切实执行样板引路制度，是实施质量管理有效途径1）在工序展开前进行详细的质量交底，使施工人员在样板施工时，能够感受到项目部严格的质量要求。从而统一认识，在思想上统一质量标准。2）发挥样板的参照作用，在施工过程中不断地参照对比，发现问题随时通知相关单位实施整改。3）及时总结样板做法，在不同施工单位之间开展质量评比，推广好的施工做法和管理方法，提高质量管理工作的覆盖面。五、对新项目管理工作的思考1、建议公司做好下一个项目前期项目定位，不要盲目上马，重蹈边干边改的覆辙。要在充分考虑各种风险、市场条件、资源保障的情况下进行项目定位；2、对设计单位书面提供项目定位的详细资料，充分尊重设计单位的设计文件意见，充分整合外部资源进行设计和设计审查；3、建议公司成本部将一部分工作外包，否则以目前公司人员情况，无法满足同时运作三个项目的条件，预算审核工作、签证审核可以适当由外部资源分包，我方组织抽查。以加快工序流转。4、充分关注细节，关注末端使用功能和客户的感受；5、继续强化员工执行力建设，建立和完善项目管理制度，按照集团公司下达的工程管理流程进行管理，完善工程管理日志的编制。6、项目内部进一步明确责任制责任是通过行动结果的奖惩建立起来的。要建立一种对事不对人的执行文化，重要的不是讨论失败的理由，而是针对结果建立起责任与权利对称的机制。7、以集团下发的工程管理制度、流程为基础，在新项目启动阶段，编制详细的项目管理章程、规划、流程、制度等一系列管理文件，并将这些文件贯彻到每个员工思想中，为实现项目管理有序运作创造条件。8、项目经理要加强学习，不断加强驾驭项目的能力和处理难题的能力。为了大家能相互学习和沟通，推荐一篇好的项目管理的内容。希望能给大家更多的帮助。 其实很多的书本内容和网络上的资料，都是内容很丰富的管理知识，大家能够灵活运用，因地制宜，不去生搬硬套，在本企业和岗位制定自己的一套管理方式尤为重要。工程项目现场管理是实现投资目标的重要环节，负有对工程投资、进度、质量、施工安全、环境影响等协调、控制、指挥的权利和责任，旨在工程前期准备至招投标和施工合同签订后开展工作。项目部（工程建设指挥部）是工程项目施工现场唯一的组织协调机构，为了加强落实项目管理工作，制一套自己的管理细则来开展工作。项目部（工程建设指挥部）现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司基建项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此全体工程管理人员必须严格按照本细则的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，制定自己的项目部（工程建设指挥部）现场管理工作细则，不断总结经验。为了大家能相互学习和沟通，推荐一些好的项目管理的内容。希望能给大家更多的帮助。一、项目经理的素质和意识。1、项目经理的管理素质要求项目经理具备较高的组织、协调能力、善于谋断、思维敏锐，自觉维护企业、国家利益、正确管理、勇于负责、有较强的事业心。2、技术素质主要精通专业知识，有较强的实践经验，对工程技术、施工工艺、技术管理等有一定的了解或熟悉某一专业课题，经过工程项目的锻炼和操作，具备不同程度的潜在能力，能进一步推进新技术、新工艺、新设备、新材料的应用，相应积累专业技术储备或节约工程成本。3、全局观念项目部所处的环境是一个小社会，存在着社会上方方面面的关系，如与建设单位、设计单位、监理单位、上级主管单位以及政府各有关执法部门的关系，这些关系处理不妥，将会给企业带来不良的影响，经济效益也将受损，所以项目经理必须有全局观念。对上述有关单位应采取礼中有让，不卑不亢的态度，对企业、项目有益的事情立即去办，有损企业、项目利益的事要充分分析事情的缘由，视对企业、项日利益损害的程度来决策是否退让，严重损害国家、企业利益的行为要坚决反对。4、现场意识。施工现场是企业外在的一面镜子、一个窗口。施工现场管理的好坏，从一个侧面体现着企业管理的好坏。在整个施工过程中，会有不少人从现场路过或到现场参观、学习、考察，留给人们印象的好坏，从某一个侧面也可以决定今后市场所占有的份额，从另一方面讲现场管理工作搞好了，安全管理也就搞好了，现场管理搞不好安全管理工作也就一团糟。安全管理不善，势必造成大大小小的安全事故，出现任何安全事故，都会给个人、家庭、企业均带来不同程度的影响和经济损失。现场管理不仅是社会的需要，企业发展的要求，更是体现项目经理是否称职的一个必备的条件。二、加强总包公司的服务控制职能强化公司的服务控制职能。强化的控制职能是发挥整体优势的必然要求，在市场经济条件下，企业内部必须实行高度的集权和严格的管理，才能将有限的生产要素资源科学地组织起来，形成强大的竞争力。必须适度调整内部的权力分配结构，实施集中控制。重大经营活动(包括投标报价)，成本控制，管理制度等一律由公司制定和决策，在公司内部形成严格的、职责明确的决策层，管理层和执行层，避免层次不清，多级领导和权力越位。1、资金控制权。项目的工程款由公司集中管理和调配使用，项目经理的资金使用权由公司总经理授与一定的限额，不允许资金在项目部呆滞和体外循环，资金开支执行严格的计划管理。即使在业主资金未有到位的情况下，总包公司也要按合同计划支付工程款。否则将会产生不良影响。2、项目成本控制权。项目部实施由公司制定的以工程成本为限额的成本管理，分包单位执行公司制定的专业成本管理，项目所需的费用由公司直接控制，按性质、用途、工期拨付。3、人事管理权。根据项目的实际要求调配各类专业人员。使项目部成员技术过硬、精诚团结、互相信任、支持、大事讲原则、小事讲风格、办事讲方法，从而形成坚强的领导核心，形成强大的凝聚力和战斗力。4、加强安全管理。完善和补充适合本公司生产管理工作实际的标准和制度，施工安全管理，是一个系统的动态管理进程，它包括安全组织和安全意识。加强安全管理，首先必须建立科学的安全规章制度，而且这些制度要随着施工技术的发展而不断变化，使之与新的施工技术相配套。5、严格分包放准入制度。审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力，签订和履行规范合法的分包合同。三、完善项目部的管理方式。项目部是完成工程施工所需的一切资源进行合理配置而建立的组织，是具体的执行单位。项目经理作为公司法人在项目上的委托人，在授权范围内，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理。完成质量、工期、成本、现场管理的目标，实现公司的决策意图。1、项目部是工程项目管理的中心，所有的管理工作效果都在工程项目上体现出来，项目的各项管理工作都要统一按公司的质量保证手册、程序文件的要求实施。项目部以降低成本为目标，积极开展成本管理活动，以求以最小的投入，获取最大的利润。2、以人为本，实行人性化管理，保障项目经理个人的合法收益，因入竞争机制，完善激励考核机制。充分调动努力发挥其积极能动性，借鉴使用年薪制等等，使其收益水平高于社会平均水平，并控制在公司制定的额度范围内。3、强化项目经理的管理责任。包括业主和监理方的协调以及对分承包方的控制。使得项目经理的行为都代表了公司的行为，都代表了公司的实力和水平，而不是项目经理个人行为和水平。通过改变对项目部的管理方式，把项目经理从繁杂的事务纠纷中解放出来，用更多的时间和精力，全面履行合同，抓好项目管理工作、提高项目管理水平。4、发挥团队优势，认真做好三控、两管、一协调工作。(1)制定施工组织设计、施工方案时，必须结合工程实际，能解决施工难题，从技术、组织、管理、经济等方面进行全面分析，综合考虑，以确保施工方案在技术上可行，有利于提高工程质量，减少失误造成的质量问题，从而有利于保证质量、加快速度、降低成本。(2)质量、成本、工期“三大目标”是对立与统一的。因此，在确定目标值时，不可能达到三个目标都是最优，也不能使每个目标都绝对满意。在确定每个目标时都要考虑其他目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。对于设定的最终目标要使工程达到优质水平，让用户满意、社会满意。为企业在竞争中打下坚实基础。(3)信息管理是指用口头的方式、书面的方式、或电子的方式传输、传达、传递的知识、新闻，或可靠的或不可靠的情报。建设工程项目的实施需要人力资源和物资资源。有资料统计显示，建设工程项目10%30%的费用增加与信息交流存在的问题有关，在大型工程项目中因信息交流问题导致的工程变更和工程实施的错误约占工程总成本的3%5%.由此可见信息交流对项目实施影响之大。同时信管理也是工程投标、报价、承揽工程、成本管理的重要资源，因此项目部要认真收集研究工程信息，并在工程实践中得以应用。(4)加强对分包工程质量管理，不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏，直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量，项目部设立专职的现场施工员，负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查和安全管理。不合格的留有安全隐患的工程不得进入下道工序施工，并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。(5)注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验，当一项分包工程完工后，项目部的管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并报公司管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否使用该分包方的依据。四、加强外部联系和劳务管理。作为向项目管理要效益的重要途径外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。这样既能在工程建设高潮时期迅速扩大经营规模，又能在工程建设低潮时自如收缩，有效避免市场的风险，保持企业的稳定发展。总之，总承包模式下项目管理的实施并不简单是一套管理系统的引入，也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件，而是一套全新管理思想的注入，一种崭新企业文化的革命，这是一个不断探索、不断学习、不断创新的过程。项目管理系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。建设单位项目部职责项目部是对从取得建设工程规划许可证后直至竣工验收的过程进行实际操作和现场管理的部门，一、项目工程施工准备工作。1、完成从建设工程规划许可证直至开工证过程中的全部报批工作。2、择优选择施工单位，参与工程的招投标工作，向招标工作领导小组准确提供施工单位资质、资信审查报告。3、加强技术管理，开工前熟悉工程图纸，牵头组织图纸会审，向施工单位进行工程技术和设计图纸交底。4、协助落实开工前现场的各方面条件，组织工程测量，场地平整，验线、勘探等工作。5、参与施工监理招投标工作。二、项目工程技术管理：1、坚持依法管理。认真执行国家、市政府及有关上级部门颁布的基本建设的方针政策、法令、法规、制度，坚持按基本建设和施工程序办事。2、审查乙方现场管理人员的资质，要求乙方提供现场管理人员的职称证书，上岗证书及培训情况的证书。3、审查施工单位的施工组织设计和施工布置。4、配合有关部门协调解决在施工过程中发生的与社会各管理部门之间的问题。5、对施工单位的工程进度进行管理：按公司下达的工程建