中美合资企业企业文化建设对策研究.doc

. . . . .xxx学院本科毕业论文中美合资企业企业文化建设对策研究学生姓名： xx 学生学号： 院 （系）： 经济与管理学院 年级专业： 国际经济与贸易 指导教师： xxx 教授 二一三年六月 学习好帮手. . . . .摘 要 在经济全球化的新形势下，企业文化的竞争成为市场竞争的核心内容，跨国企业综合实力的强弱就体现在企业文化方面。本文通过对企业文化建设和跨文化企业文化建设的理论研究，分析中美合资企业企业文化差异及中美合资企业文化建设的现状，通过结合相关案例，分析中美合资企业企业文化建设所取得的经验和所存在的问题，并提出成立专门的企业文化建设机构；分析合资企业内部文化差异，有效地进行企业文化选择；确立统一的规章制度和行为规范等解决这些问题的相关对策。本文共分为五章，第一章和第二章分别对企业文化和跨文化企业文化的相关问题进行概述，重点分析了企业文化的功能和影响因素以及跨文化企业文化建设的重要性和难点。第三章对比分析了中美文化以及中美企业文化的差异。第四章通过三个案例重点分析中美合资企业企业文化建设所面临的问题。最后一章针对前文分析的中美合资企业企业文化建设所面临的问题，提出相应的对策。关键词 中美合资企业，跨文化企业文化，文化差异，文化融合 学习好帮手. . . . .ABSTRACTIn the new situation of economic globalization ,the corporate culture of competition to become the core of market competition ,the strength of the comprehensive strength of multinational corporations is reflected in the corporate culture .This article based on the corporate culture and the cross-culture theory of corporate culture research ,analysis of sino-us joint venture enterprise cultural differences and the present situation of the sino-us joint venture enterprise culture construction ,by combining with the related cases ,analysis of sino-us joint venture enterprise culture construction experience and the existing problems ,and puts forward the relevant countermeasures to solve these problems .For example :set up a special enterprise culture construction ;Analysis of internal cultural differences in joint venture ,and effectively select the corporate culture ;Establishing unified rules and regulations and code of conduct ,etc.This paper is divided into five chapters ,the first chapter and second chapter ,respectively ,summarized the related problems of the enterprise culture and cross-cultural enterprise culture ,analyzed the importance and difficulty of the function and influence factors of enterprise culture and cross-cultural enterprise culture construction .The third chapter comparative analysis the different culture between China and the United States and the differences of sino-american corporate culture .The fourth chapter by analyzing three cases focus on sino-us joint venture enterprise culture construction problems faced .Last chapter in view of the analysis of sino-us joint venture enterprise culture construction problems faced ,put forward the corresponding countermeasures.Keywords sino-us venture , cross-cultural enterprise culture, cultural differences , cultural fusion. . . . .目 录摘要IABSTRACTII绪论1一、企业文化概述2（一）企业文化的概念和结构2（二）企业文化的功能2（三）企业文化的影响因素3二、跨文化企业文化的相关问题4（一）跨文化企业文化的含义和特点4（二）跨文化企业文化建设的重要性4（三）跨文化企业文化建设的难点51.企业内部文化的多样性和冲突性52.企业内部文化即有积极性又有消极性53.企业内部文化具有渐进性5三、中美企业文化差异6（一）中美文化差异61.集体主义与个人主义62.依赖与独立63.“和”与“争”、“稳”与“变”64.“面子”与“事实”6（二）中美企业文化差异7四、中美合资企业企业文化建设案例分析9（一）中美合资企业企业文化建设发展现状9（二）中美合资企业企业文化建设案例举要91.上海通用汽车有限公司92.可口可乐公司103.荣事达中美合资公司10（三）中美合资企业企业文化建设所存在的问题111.价值理念和经营理念的冲突112.文化融合意识落后113.对企业文化理念认识不足114.建设中存在片面性、盲目性，缺乏现实性和创新性125.内部缺乏交流，企业文化没有号召力12五、中美合资企业企业文化建设对策13（一）成立专门的企业文化建设机构13（二）分析合资企业内部文化差异，有效地进行文化选择13（三）建立共同的价值观念和有特色的新型企业文化13（四）确立统一的规章制度和行为准则规范14（五）以人为本，增强企业的凝聚力和向心力14结论16参考文献17致谢18 学习好帮手. . . . . 学习好帮手绪 论随着改革开放的不断深入，国际资本源源不断的涌入中国，越来越多的外资企业开始登陆中国，中外合资企业成为了最典型的产业模式之一。合资企业的经营管理其本质上就是跨文化的管理。而对文化差异的管理又是跨文化管理的核心。在经济全球化的新形势下，企业文化的竞争成为了市场竞争的核心内容，跨国企业综合实力的强弱就体现在企业文化方面。30多年来，随着中国加入WTO，中外合资企业逐渐发展壮大起来，在中国经济增长中发挥着越来越重要的作用。目前，在我国中外合资企业中，中美合资企业占据了最大的比重，美国成为了中国最重要的合作伙伴之一。但由于双方社会、文化背景等方面的巨大差距，中美合资企业在经营管理过程中存在着许多困难。那么要解决这些问题，克服困难，提高中美合资企业的综合实力，就要寻求中美合资企业企业文化建设的最佳方案，这也成为当下亟待解决的问题之一。作为不同文化交融体的合资企业，合资经营的成功，“跨文化管理”起着决定性的作用。由于文化的差异，其经营管理存在着内在的不稳定性，这就表示其更需要管理者认识到文化因素对企业的影响，在跨文化的基础上掌握经营管理的技巧，从而提升合资企业的综合实力和市场竞争力。尤其是在我国，对合资企业中典型的中美合资企业而言，中美双方合资经营有着巨大的潜力，但由于两国的文化差异，双方的背景差异，也使得管理者在管理理念和风格上存在差异，从而给合资经营管理带来了很大的影响。因此解决文化差异问题，协调合资双方关系，促进双方相互沟通、了解，达到相互尊重，优势互补，从而提升中美合资企业的综合实力具有重要的现实意义，所以，我们有必要去研究中美合资企业的企业文化建设，寻求中美合资企业企业文化建设的最佳方案。 本课题以中美合资企业为例，围绕现阶段中美合资企业企业文化建设现状，分析探讨中美合资企业在经营管理中因文化差异而出现的问题和困难，提出合理的对策，解决中美合资企业企业文化建设中企业内部文化差异、价值观念差异等问题。建立值得借鉴的中美合资企业企业文化建设模型，引导中美合资企业正确看待企业文化在企业经营中的作用和重要性，帮助中美合资企业能够进行有效的企业文化管理，使其经营顺利进行。. . . . . 一、企业文化概述（一）企业文化的概念和结构 企业文化是在一定的社会历史条件下，在企业的长期生产经营管理活动中，逐步形成的具有本企业特色的管理方法和形式。企业文化是现代管理理论的新发展，是一种管理哲学，是一种亚文化既带有民族特点又带有本企业特点的一种特殊的组织文化，是一种“合金文化”，任何先进的企业文化都要受到国内外传统文化和其他组织文化的影响，并博采古今中外之所长。企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化是指企业所创造的物质文化、精神文化、行为文化以及制度文化的总和；狭义的企业文化是指企业所形成的具有自身特色的思想，意识，观念和心理状态，即企业的意识形态。它具体包括企业的经营宗旨，企业的价值观念，企业的道德行为准则。其中价值观念是企业文化的核心，是指挥和指导企业行为的中心要素。企业文化的结构一般由四个层次组成，包括：表层的物质文化，浅层的行为文化，中层的制度文化和核心层的精神文化。（二）企业文化的功能 据刘志耀和董韶华在企业文化理论与实务文献中的观点企业文化具有以下几个方面的功能：导向功能，主要表现在：企业文化能对企业目标提出本质性的要求，能以概括，精辟富有哲理的语言明示企业的发展目标与方向，并决定企业行为的价值判断。凝聚功能，企业文化凝聚企业组织提供精神基础并提供有效解决企业内部矛盾和冲突的正确的准则，也能提供给员工多方面的心理满足条件。良好的企业文化能在企业中营造一种团结友爱，相互信任的和睦气氛，能增强团队意识，在企业中形成强大的凝聚力、向心力。 激励功能，企业文化能使员工在良好的人际环境中获得社交和尊重方面需求的满足，共同的价值观念能使职工感到自己存在的价值，对实现自我价值的需求必将形成强大的激励，文化的激励能相应的减少物质的激励所付出的费用，从而降低管理成本。 约束功能，企业文化是一种心理约束，能通过完善管理制度和道德规范起到约束作用。加强企业制度和规范的建设决不能忽视企业文化的建设。辐射功能，企业是社会的细胞，企业文化的力量不仅仅只在企业产生作用，文化的辐射对社会和外部环境都有积极的影响和促进作用。稳定功能，企业文化具有相对的稳定性和连续性，一经建立，就能连续而稳定的发挥作用，即使企业出现重大的人事变动，企业文化照样能发挥作用。总之，企业文化对企业的发展有着不可忽视的作用，有良好企业文化的企业对社会的积极作用也是不言而喻的。（三）企业文化的影响因素 据宋莉，张德在企业文化的影响因素及形成一文中的观点，企业文化的影响因素主要包括以下几个方面： 民族文化和社会文化因素。对人的管理是现代企业管理的核心，企业员工不仅是企业文化的主体，同时又是社会成员。不同的民族有不同的文化，企业员工在企业中必定会把自身所受的民族文化影响带到企业中来，这种文化也必然会影响到企业文化。民族文化对企业的经营管理会产生深刻的影响，企业为了自身的发展也要不断去适应民族文化，优秀的企业文化也会推动民族文化的发展，两者是相辅相成的。 外来文化因素。外来文化是指，企业从其他国家，民族，地区，行业或其他企业引进的文化。在经济全球化背景下，各国间的经济关系日益密切，在文化上的交流也日益频繁。 地域文化因素。同一国家的不同地区之间，地域性差异是客观存在的，正是由于不同的地域有不同的地理、历史、政治、经济和人文环境，因而在企业文化上必然会产生差异。 行业文化因素。由于各个行业在管理模式、生产特点和服务要求上存在很大的差异，所以企业文化也必然有所不同。不同行业的企业文化有着不同的特点。 企业传统因素。企业传统是企业文化的重要因素，企业文化的形式过程也就是企业传统的发展过程，企业文化的发展过程也就是企业传统去粗取精、扬长避短的传承过程。 企业发展阶段因素。企业在不同的发展阶段将面临不同的发展状况和问题，进而也使得企业文化在不同的阶段具有不同的特点。个人文化因素。企业领导者和员工的思想素质、经营思想、价值观念和技术素质等因素直接影响和制约企业文化的水平和层次。. . . . .二、跨文化企业文化的相关问题（一）跨文化企业文化的含义和特点 跨文化企业文化顾名思义就是在跨文化条件下所创造出来的企业文化。在全球化经营中，跨文化企业经营管理所面临的首要问题就是对文化的适应，如何让在巨大的文化差异环境中生存下来，并不断发展，这是跨文化企业需要完成的首要任务，企业要想在跨文化的条件下生存并发展，就应该建立具有高度适应性的跨文化企业文化。不同的跨文化企业由于文化差异的不同，便具有各自不同的企业文化体系，这就决定了它们的独特性。但是，跨文化企业文化的独特性并不表示它们不具有共同性，这些共性便是跨文化企业文化的特点所在。包括：价值观和信念的多元化；行为方式上的冲突性；经营环境的复杂性；文化认同和融合的过程性。（二）跨文化企业文化建设的重要性 跨文化企业文化建设对员工具有导向作用，包括价值导向和行为导向，跨文化企业文化就是将各种不同的文化相互融合，形成员工共同的价值观念，信念和行为方式及准则，通过企业文化的塑造来引导员工的行为，价值观念，对跨文化企业的经营管理具有十分重要的作用。 跨文化企业文化建设对企业及员工具有约束力。由于跨文化企业具有政治，经济，文化背景的多元化，员工的行为方式，思维方式也不同，只有通过跨文化企业文化的塑造，才能对员工的思想，行为进行有效的约束。 跨文化企业文化建设对企业及员工具有凝聚作用和激励作用，前文中提到过企业文化具有凝聚作用和激励作用，那么，跨文化企业文化也具备这个功能，并且体现的更为突出，只有通过跨文化企业文化才能把不同国家，地区的文化融合起来，把各方面，各层次的人团结起来，形成凝聚力和向心力，通过对企业文化的塑造使员工将个人思想和命运与企业紧密联系起来，为企业做出力所能及的贡献，使员工与企业共同发展。 跨文化企业文化能促使企业的可持续发展，企业文化是企业发展的支柱，通过跨文化企业文化的塑造，找到适合本企业发展的独特的企业文化，就不会失去发展的动力。跨文化企业文化建设有利于不同文化的优势互补和协调发展。由于文化冲突的存在，跨文化经营必然会存在困难，使得企业不能积极的高效的参与市场竞争，解决这一问题的关键，也在于如何对跨文化企业文化进行塑造，如何使不同的文化优势互补，协调发展。（三）跨文化企业文化建设的难点1.企业内部文化的多样性和冲突性 （1）价值观念的多样性和冲突性。跨文化企业的成员不同的文化背景，决定了他们不同的价值观，他们对事物的判断具有不同的标准，这不仅给企业增加了管理难度，也给新的共同的企业文化建设带来了不少困难，成为跨文化企业文化建设的难点，这一特点尤其是在合资企业中表现得尤为突出。 （2）行为习惯的多样性和冲突性。由于受不同文化的影响，价值观念的不同必然导致企业员工的行为规范和行为习惯的差异。跨文化企业内部存在不同的行为习惯，有些是互补的，而有些却是相互矛盾的。对于同样的工作，不同文化背景下的员工有不同的执行习惯，从而也导致不同的结果，甚至一些有民族优越感的员工会不尊重其他员工的行为习惯，从而导致矛盾冲突。 （3）制度体系的多样化和冲突性。跨文化企业，尤其是合资企业，由于文化差异的存在，投资各方在制度的制定和执行上有很大的不同，从而产生制度体系多样化。例如：有的文化推崇制度文化，要求严格遵守相关法制条文和制度准则；有的文化则强调灵活性，更注重人情关系因素。不同文化对制度的理解不同也使得跨文化经营不能高效的进行，甚至产生文化冲突。2.企业内部文化即有积极性又有消极性积极性表现在：跨文化企业的投资各方为了在企业中获优势地位，都希望用自己的文化去整合和同化对方的文化，在双方相互同化和竞争的过程中，不同的文化实现了优胜劣汰，不同的文化不断融合，优秀的企业文化被继承下来，这种求同存异，优势互补的现象对企业内部文化的构建具有积极作用。消极性表现在：投资各方在构建新的企业文化时不能以客观的心态对待对方及自己的企业文化因素，员工都具有一定程度的“民族中心主义”，双方在建设新的企业文化中会发生冲突和摩擦，阻碍企业的发展，加大企业文化建设的难度。3.企业内部文化具有渐进性 跨文化企业企业文化的建设不是将多种企业文化相加那么简单，而是一个复杂的融合和发展的过程。由于文化具有历史延续性和变迁的迟缓性，不同文化的融合要经过一定的磨合期，因此具有渐进性。跨文化企业新的企业文化的建设至少需要三到五年的磨合期。这个过程一旦出现问题甚至会拖累全局。. . . . .三、中美企业文化差异（一）中美文化差异1.集体主义与个人主义 中国的传统文化受儒家思想的影响，重视以人文本，强调集体主义和团体内部和谐，注重群体合作和个人谦虚。中国的传统思想认为，个人属于集体和社会，个人依赖与集体和社会而存在，因此应该把集体和社会利益放在首位，然后再追求个人利益。 美国文化的核心是个人主义，作为一个后起的资本主义国家，其文化受欧洲文化的影响较为深刻，美国人崇尚个人至上，以自我为核心，通过自我奋斗，追求个人利益和享受，实现个人价值。这些观念体现在美国人生活的方方面面，是其价值观念的核心，因此，信奉个人主义的美国人十分注重自己的个人隐私。2.依赖与独立 集体主义，群体价值观和浓厚的宗教文化让中国人具有强烈的自我民族认同感和文化群体归属感，中国人对集体有强烈的依赖性，他们认为人是依赖群体和社会而存在的，只有融入到集体中才能实现自身价值的最大化。美国人则有强烈的独立意识，他们不喜欢过分依赖他人，更注重独立自主能力的培养，他们认为做事情要自信，不断自我提高，更倾向于依赖自身的力量来实现个人价值。3.“和”与“争”、“稳”与“变” 中国人历来追求中庸之道的处世哲学，强调“以和为贵”，注重“和”字。传统文化的影响使得中国人有安之若素，妥协的温和性格，同时，“知足常乐”的乐天思想使得中国人容易满足于现状，缺乏竞争意识，再加上儒家思想的影响和小农经济历史条件下形成的求稳的农业文化心态，使得中国人比较保守，喜欢稳定，不愿意接受冒险和挑战，不善于接受新鲜事物。美国人却总是不满足现状，他们总是不断追求更高的目标，重视竞争，勇于开拓进取，敢于向传统和权威挑战，去尝试新事物，接受新思想，强烈的竞争和求变意识，是促进美国飞速发展的重要原因之一。4.“面子”与“事实”中国人所接受的教育通常都是尽量避免冲突，回避那些具有争议的话题，说话要委婉。注重“面子”，希望在群体中保持和谐，同时也给别人留“面子”。 美国人则比较直接，通常都会直接面对问题，提出批评，对具有争议的问题也不会刻意回避，他们坚持自己认为是“事实”的观点，即使和别人发生分歧，也不会考虑“面子”。（二）中美企业文化差异 中美两国由于地理环境，社会制度，社会文化等因素的不同，使得两国的企业文化呈现出不同的特色。中美企业文化差异可从以下四个方面比较，如表1所示：表1： 中美企业文化特点的比较 中国企业 美国企业 观念意识 强调集体主义，经济和政治紧密相连，企业十分重视培养员工的归属感，集体荣誉感和团队精神，强调集体利益为重，个人利益要服从集体利益，重视民族主义和爱国主义 企业奉行个人主义，政治对经济干预较小，企业具有浓厚的经济色彩，提倡个人奋斗，崇尚自由，独立，平等竞争。强调个人作用，尊重个人价值，个人隐私，注重个人表现企业制度文化 实行“人治”，以人为中心，以“情”为特征，注重保持和谐的人际关系，强调群体和谐，缺乏“法治”和理性精神，容易忽略制度的作用。更倾向于“软管理” 实行“法治”，以法为中心。企业法律意识浓厚，重视规章制度的建立，严格按照规章制度办事，强调理性主义，讲求程序，秩序，公事公办，不讲人情。更倾向于“硬管理” 企业精神 缺乏企业精神。实用，功利，经验主义等观念对企业影响深刻，使得企业缺乏鲜明的个性和特色，从而缺乏竞争力和生命力。企业文化不能对企业起到良好的引导作用 企业精神鲜明，个性突出，强调进行充分的竞争，追求卓越，勇于挑战，注重创新，具有很强的竞争力和生命力人力资源管理 权力集中于领导管理层中，提倡员工从自己做起，强调服从，上下级之间权利距离较大。倾向于培养人才，考核与晋升缓慢 注重人才质量，鼓励员工参与企业的经营管理，重视调动员工积极性，主动性。分工明确，实行垂直领导，尊重员工的想法。上下级之间权利差距较小。倾向于挖掘人才，考核与晋升迅速 概括的讲 企业思想政治工作与企业文化紧密联系，人本思想，艰苦奋斗，诚信为本，整体至上 崇尚个人价值和个人奋斗，重视实际行动，追求创新和竞争，顾客至上. . . . .四、中美合资企业企业文化建设案例分析（一）中美合资企业企业文化建设发展现状 改革开放三十多年以来，中美合资企业在中国迅速发展，中美合资企业也在跨文化管理这条道路上不断地进行探索，在这个过程中有成功也有失败，积累了丰富的经验。中美合资企业企业文化建设的现状总体来说呈现的是以下三种情况的分布。 第一种情况是，美国投资方在投入资金、技术，带来先进管理经验的同时注重吸收中国文化的积极成分，从而使中美文化优势有机的结合，形成了中美合资企业独特的企业文化，并推动企业不断向前发展，但是这种企业的数量并不多。 第二种情况是，中美合资企业并不重视企业文化建设，对吸收外来先进的管理经验和优秀的中华文化的认识并不充分，缺乏学习精神，并未意识到企业文化建设的重要性，或者有的合资企业只作些表面文章，注重形式，使得企业文化建设缺乏特色，作用并不明显。这种中美合资企业所占的比重是比较大的。第三种情况是，美方投资者在投入资金、技术的同时，在经营管理企业的过程中，照搬美国企业的管理模式，无视中国的文化环境和不同文化背景的员工之间行为习惯的差异，使得企业内部存在矛盾冲突，企业员工队伍存在不稳定性，企业经营管理状况不佳，有的甚至倒闭，合资失败。这类似的企业占有一定的比例。（二）中美合资企业企业文化建设案例举要1.上海通用汽车有限公司上海通用汽车有限公司(以下简称SGM)建立于1997年6月，是由上海汽车工业集团总公司和美国通用汽车有限公司携手组建的，它也是目前中国最大的中美合资企业。 SGM在塑造共同价值观和开放、创新的企业文化方面不断地进行探索和实践，十分重视塑造共同价值观和创新、开放的企业文化，倡导在学习基础上的不断创新和充分授权的团队合作。并提出了“组织内的个体行为约束力量”的合作理念，简称4S。即：学习理解（Study），相互学习对方的习惯做法和文化传统，学习对方的长处和世界先进管理方法，相互支持，相互理解；以SGM的利益为重（SGM interests go first），注重长远利益，寻求最佳决策；规范行为（Standardization），遵守法律和规章制度，廉洁公正；灵活务实（Spring），不固执己见，积极进取，注重灵活实干。SGM的企业文化中跨文化人力资源管理领域的探索是最具代表性的，SGM始终坚持以人为本，制定了富有激励性的薪酬制度和员工发展体系，企业文化心怀员工，多层次，多角度为员工制度长远的福利计划，培养员工共同的价值观，注重跨文化培训，促进异质文化的融合和理解，加强了中外员工直接的交流和协作，唤醒员工的归属感。完善的培养体系，激活了员工的创造力和创新力，这些都成为企业发展的强大推动力。2.可口可乐公司 可口可乐公司是世界顶级软饮料公司，是美国在华的第三大投资商，在中国拥有多家合作伙伴。 可口可乐在中国的发展的成功要归功于其对中国文化的理解，与消费者的情感沟通。可口可乐的企业文化最能体现在其品牌文化的建设方面。“品牌，是一种情感”这是可口可乐一直坚持的理念。在近年来的品牌建设过程中，不断地提出一些平淡却又深人人心的“情感标语”，如：“春节带我回家”；“没有一种感觉比得上回家”，表达的是中国传统的天伦之乐和情亲的伟大。打情感牌成为可口可乐品牌文化的一大特色。可口可乐在全球第一个提出了“Think Local，Act Local”的本土化思想。这体现在产品的命名，新产品的开发推广等方面。同时可口可乐也非常重视员工的本土化。地主优势是可口可乐经营的原则之一，网络延伸到哪里就在哪里用人。在中国，可口可乐的员工基本上为本地人，这样既能加强对当地文化，市场的了解，又能节约成本，使工作效率和费用之比最大化。可口可乐还在中国建立了有效的员工培训制度，其系统培训是经常性，全员性的。3.荣事达中美合资公司 荣事达集团公司和美国美泰克公司于1996年8月出资7000万美元，组建了中美合资荣事达洗衣机有限公司等6家合资公司，合称为荣事达中美合资公司，是集洗衣机，热水器，电冰箱等小家电为一体的综合家电生产企业，其中洗衣机和电冰箱的生产是其核心业务。 荣事达中美合资公司运营经历了三个阶段，第一阶段从公司成立到1998年中期，是由中方控制经营管理，洗衣机销量连续三年居于首位；第二阶段从1998年中期到2002年中期，美方介入管理，随后掌控经营，公司管理团队频繁变更，内部矛盾严重，效益急剧下降；第三阶段自2002年中期到2004年上半年，美泰克出售合资公司股权。直到2007年公司被美的集团兼并。荣事达中美合资企业最后的双输局面其重要原因就是跨文化管理过程中出现的问题，表现在以下几个方面:（1） 核心价值观的差异，两种文化的巨大差异引起的内部矛盾使得员工的价值观念被颠覆，内部协调和管理难度加大。（2） 不遵循文化建设和发展的规律，在前期文化建设上采用完全中式的管理模式，后期在没有做文化导入的情况下，直接采用完全美式的管理，违背了文化发展建设的规律，必然导致经营上的失败。（3） 人事和薪酬制度的大变动，在经营中后期，经营团队和公司中层的“大换血”，大批招聘“海归派”。使得公司内部员工之间矛盾尖锐。在这种情况下又制定出不合理的薪酬制度，造成许多员工心理不平衡，影响公司的凝聚力和吸引力。（4） 中美双方沟通不畅。美方的管理者几乎很少和中层进行直接沟通，员工基本上是被动的得到通知，中美双方缺少交流，以至于产生了严重的后果。荣事达丧失了中美合资企业，2005年美泰克也被惠而浦买下，从此消失，2007年荣事达中美合资公司的全部股权被美的集团获得。 通过对中美合资企业企业文化建设典型案例的分析，不难看出，中美合资企业要创建持续竞争优势，必须规避文化冲突，促进异质文化的融通，在企业文化建设上下功夫。然而，很多中美合资企业在进行企业文化建设过程中存在很多问题。因此，通过对以上案例的分析提出以下问题以供参考。（三）中美合资企业企业文化建设所存在的问题1.价值理念和经营理念的冲突中美合资企业文化建设存在的首要问题便是中外管理人员和员工存在不同的价值观，出于本能每个人都会极力维护自己的价值观而忽视别人的价值观，这就使得合资企业不能形成统一的行为准则。不同文化背景下的管理人员往往具有不同的经营理念，因此中美双方的管理人员在经营理念上并不统一。荣事达中美合资公司最终走向失败的一个重要因素就是中美双方在核心价值观念和经营理念上的差异，而SGM在塑造企业共同价值观念这一方面不断进行探索，成为其走向成功的重要力量。因此，从上述两个案例来看，中美合资企业内部价值理念和经营理念的冲突，在一定程度上会对企业的经营管理产生重大的影响。2.文化融合意识落后中美合资企业企业文化建设中有的一味崇洋，有的却过于保守。有些中美合资企业企业文化建设照搬美国的模式，并没有考虑到东道国的文化背景，没有意识到照搬会引起水土不服。有些则只按照中国的模式来建设企业文化，不吸收外来先进的管理经验，忽视了企业中不同文化背景下的管理者和员工有不同的行为习惯和管理理念。荣事达中美合资公司就是在经营管理中不重视文化的融合，前期后期分别采用不同文化背景下的管理模式，违背文化建设发展规律，没有文化融合意识，最终导致其走向失败。3.对企业文化理念认识不足对企业文化没有全面的认识，缺乏深入了解，企业文化建设脱离企业经营管理。大多数中美合资企业对企业文化建设只停留在表层，认为企业文化较为空泛，对企业影响并不大，可有可无，有些即使是认识到企业文化的重要性，但是缺乏全面深入的了解，只能使企业文化建设流于形式，只是一些大而空的口号，缺乏群众基础，缺乏员工的认同感，没有真正反应群体意识。由于认识不到位，有些中美合资企业企业文化建设与经营管理脱节，为文化而文化，不重视文化建设与经营管理的统一，很难实现企业文化建设的有效性和持久性。在上述三个案例中，SMG和可口可乐公司就做到了对企业文化充分的认识，并根据实际情况，提出了与企业经营管理相适应的企业文化建设理念，并且注重实践和创新，为企业经营管理打下了坚实的基础，使得文化建设与经营管理实现了统一。4.建设中存在片面性、盲目性，缺乏现实性和创新性中美合资企业在企业文化建设中的片面性，盲目性。很多中美合资企业管理者都认为企业文化就是企业开展的业余活动，比如唱歌，跳舞等文体活动，使企业文化流于形式。这些活动只是企业文化建设的一部分，不是全部，只强调某一方面的建设致使企业文化缺乏完整性，使其应有的作用大打折扣。企业文化建设，不能与时俱进。企业文化贵在创新，没有创新就没有发展，企业文化建设要不断创新才能适应企业内外部环境的发展变化，才能增强综合实力和竞争力，而有些中美合资企业的企业文化总是一成不变，疏于管理，不重视企业文化的调整和创新，导致企业文化落后而使企业出于不利地位。可口可乐公司之所以在中国市场上获得消费者的青睐，其中一个重要原因就是对中国文化的深入理解，全面认识，并提出“本土化”这一新型的管理理念，是其他合资企业都值得借鉴的地方。5.内部缺乏交流，企业文化没有号召力在中美合资企业内部缺乏交流，企业文化没有得到广泛的宣传，没有号召力。有些合资企业不注重营造良好的企业文化氛围，不注重企业文化的宣传，不为员工提供学习的机会，不同文化背景下的员工缺乏沟通交流，员工无法深刻理解文化差异和跨文化企业文化，不能充分的认同和更好的建设企业文化。荣事达中美合资公司失败的原因之一也是中美双方沟通不畅，内部缺少交流，以至于产生了严重的后果，然而，SMG的4S合作理念和以人为本的跨文化人力资源管理方式使得企业内部关系融洽，员工学习机会丰富，企业文化号召力强，这些都成为企业进步的强大推动力。. . . . .五、中美合资企业企业文化建设对策（一）成立专门的企业文化建设机构 要使中美合资企业企业文化建设实现制度化，科学化和长久化，中美合资企业就有必要在企业内部成立专门的企业文化建设机构，配备专业精干的人员，专门从事合资企业企业文化建设的研究。此机构的工作就是提炼出属于本企业的特色企业文化，宣传和扩散企业文化，培养员工的企业文化意识，对企业文化进行建设和管理，把握好企业文化建设的层次和阶段性，制定和实施好企业文化建设方案。推动企业文化的科学，健康和持续发展。（二）分析合资企业内部文化差异，有效地进行文化选择不同的文化都有其积极性和局限性，中美合资企业企业文化建设要正确地认识和分析中美文化差异，合资企业内部的文化差异主要有不同文化背景的员工在企业经营管理方面的价值观念的差异，员工的行为习惯和风俗习惯差异以及技术规则的差异。中美合资企业企业文化建设只有对企业内部的不同文化进行分析比较，找出文化差异对企业经营管理的影响，才能准确地掌握不同文化背景下的管理者的管理风格，进而做出正确的文化选择。在文化选择时，首先要尊重对方的文化，只要是对企业经营管理有利的文化都可以吸收利用，做到不同的文化优势互补。中美合资企业企业文化建设过程中应该将双方的文化优势结合起来，相互融合，形成具有本企业特色的整体文化。（三）建立共同的价值观念和有特色的新型企业文化 不同的文化背景下的员工具有不同的价值观，针对合资企业内部不同的价值观，中美合资企业应该根据企业所处的环境和企业的实际发展情况找到中美文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部建立起共同的价值观，使每一位员工都能将自己的思想和行为同企业的经营管理结合起来，形成以企业价值观为核心的企业文化，从而提高员工的凝聚力。 1、加强企业高层，中层和基层文化的融合。即在经营目标、宗旨，决策模式等方面的融合；管理思想、管理模式、管理风格等方面的渗透；价值观念、风俗习惯和行为方式等方面的融合。通过双方价值观念上的互补，制度上、机制上的相互借鉴，形成统一的制度规范。合资双方应对自己的行为习惯和观念做出调整，以便相互适应、了解，创造共同的工作环境。2、实现双方文化的融合，建立有特色的新型企业文化。充分把握中美文化的共性和个性，优势和劣势，取长补短，开拓创新，与时俱进，注重与企业发展实际情况相结合，形成具有本企业特色的生产经营，组织管理等多方面组成的整体新型企业文化。（四）确立统一的规章制度和行为准则规范由于合资双方缺乏沟通和了解就会造成行为方式上的冲突，实践表明跨文化理解程度较高的合资企业大都采取了各种正式与非正式的方法实现跨文化的交流和沟通，并在企业中确立了统一规章制度和行为准则规范。一些有效的措施有：1、 企业规章制度中确定共同的决策要求，通过制定一些行为规范，强调交流的重要性，以降低信息的含蓄程度。2、 企业内部确定一种通用语言（中文或英文），以便利于直接沟通，注重挑选精干的翻译人员，以减少不必要的误会。3、 多使用黑板报、任务单、公司简报和广播等方式，准确，快速地传递信息。4、 设立“员工信箱”让员工畅所欲言，实现下情上达。5、 经常组织不同形式不同层次的联谊活动，重视不同文化员工之间的交往。以促进相互的沟通和了解。（五）以人为本，增强企业的凝聚力和向心力充分发挥高层管理人员在企业中的作用。企业文化是企业高层管理人员思想宗旨，价值观念和个人心理发展等方面的体现，合资双方的高层管理者应将优秀的思想观念、个体心理先进的管理理念灌输和渗入到企业的全体员工的精神中，形成统一的企业文化观念。高层管理者要善于对企业的文化现象进行提炼和总结，亲自做好企业文化的建设宣传工作，让企业文化深入员工心中。形成共同的目标，更好地推动企业文化建设。企业高层管理人员在亲自示范，做好工作的同时还要善于依靠集体实践建设企业文化，依靠中方和美方管理人员的集体实践，形成一个团结的管理团队，有效的进行企业文化建设。依靠全体员工建设企业文化。员工是企业的细胞，合资企业的企业文化水平和发展在一定程度上也取决于企业员工的价值观念、思想道德修养和文化素质。能够让员工有计划，有效地接受本企业的企业文化教育，使每个员工心中都根植企业精神，形成上下共识；另外，要鼓励员工进行自我教育，使员工接受企业倡导的文化观念，共同本企业文化建设出一份力。培养国际经营理念，重视跨文化培训。人才是合资企业最宝贵的资源，已成为企业竞争力的核心。面对中美文化的差异，中美合资企业应针对文化认同和融合的过程，努力培养国际经营理念。通过跨文化培训达到不同文化的融合和认同。在中外合资企业中，一些外方员工在来中国工作之前，对中国文化了解比较少，在中国就出现“水土不服”的现象，最终打道回府。在我国，企业管理人员和员工，在对跨文化管理知识理论和方法更是接触的比较少。这种情况给中美合资企业的经营管理带来了很大的困难，因此，对企业管理者和员工进行跨文化培训是一项艰巨、而紧迫的任务，也是中美合资企业企业文化建设取得成功的有效方法。具体内容包括：1、语言培训，可以通过聘请外教办培训班，出国考察等方式进行。2、文化敏感性和适应性训练，通过互派员工到对方国家学习，体验不同文化，以便更好地应对不同文化的冲击，减轻对不同文化的不适应性，避免对不同文化形成偏见。3、民族文化知识的培训，可利用书籍，网站等媒介进行学习或聘请文化顾问讲解名族文化，使员工了解对方的民族风俗、习惯，提高对对方文化的认知度，缩小文化差距。4、跨文化沟通及冲突处理能力培训。建立各自跨文化沟通渠道，提高管理人员，尤其是高层管理人员的处理文化冲突的能力。加强宣传工作，增进员工与企业的感情，塑造良好的企业形象。中美合资企业要积极宣传本企业的企业文化，开展各种活动，增强员工对本企业的企业文化印象，重视对员工进行企业感情的培养，关心员工的物质利益和精神建设，增强凝聚力。企业形象是企业文化的外在表现，中美合资企业要塑造良好的企业形象，应该对企业的总体布局，内外环境和设施，企业的名称，商品的包装，厂歌厂徽，以及员工的仪表，服装，言谈举止都进行精心设计和规范。以便对内凝聚员工，对外给客户留下好的印象。. . . . .结 论本文以几个中美合资企业企业文化建设为例，分析了中美合资企业企业文化建设中所存在的问题和取得的经验，并提出对中美合资企业企业文化建设的对策。其实由于文化差异给中美合资企业企业文化建设所带来的差异和冲突并不是一件坏事，有差异，有冲突才能有比较，有比较才能有提高和发展，关键在于如何认识和分析这些问题，这样才能找到解决问题的对策。随着世界经济一体化的趋势不断向纵深方向发展，以及中国的综合国力和经济实力的不断增强，更多的外来投资者将不断涌进中国，这就意味着中外合资企业的队伍将越来越壮大，由于各国企业