家居卖场营销模式的比较重点.doc

家居卖场营销模式的比较第二章中国家居卖场概述2.1中国家居卖场沿革中国家居卖场的发展经历了以下三个阶段：第一阶段：从街边店到大卖场的经营演变中国家居零售行业的发展可以追溯到20年前。80年代初，家具店卖的主要是沙发、床垫、铁床、餐台、茶几、小圆凳等家具，以满足家居对功能性产品的需求。当时购买家居的主要场所是一些分散在大街小巷的小家具店，这是一些既生产又兼顾销售家具的家具作坊。随着生活水平的提高，人们不再满足于功能简单、款式单一的家具，而需要更丰富的家具来满足他们的家居生活。这种需求带动了家居零售业的发展，在1991年到1992年的深圳，出现了20003000m2的家居卖场。这些家居卖场大多实行统一采购、统一定价和统一收银，一改过去“小、散、乱”的经营面貌。它们的出现，改变了人们为购置全屋家具必须分赴各地，一家一家地到街边店和家私作坊买家具的生活方式，使人们能够在一个相对集中的家居卖场进行集中选购。第二阶段：家居卖场规模化，出现档次划分进入上个世纪90年代，全国家居零售业开始了蓬勃发展。最大的动力来自于城市扩建，人口倍增，房地产市场空前活跃。受整体经济环境的影响，国内市场对家居建材的需求飙升，这使得全国各地的家居卖场如雨后春笋般地出现在消费者面前，家居零售行业开始初具规模。这些家居卖场中还有一些颇具实力者，不仅卖场的经营面积接近5万m2，而且经营家居产品的同时还经营建材。由于这类卖场产品丰富、种类齐全，可以为消费者提供多样化的选择，因此受到了人们的欢迎，成为当地人购买家居产品的主要场所。与此同时，随着家居业的发展，越来越多的优质品牌开始出现，皇朝、康耐登、美梦思等一系列的优质品牌不仅满足了消费者对于中高档家具的需求，而且这些优质品牌家具的入驻也给家居卖场增添了新活力。此时的家居卖场，随着入驻品牌的分化，出现了档次的分化。优质家居品牌的入驻，使得家居卖场开始重新考虑卖场的定位。于是，定位中高端的卖场除了引入更多的优质高档家居品牌，还在卖场布局与环境上进行重新调整，使得卖场整体风格能够符合产品的定位与消费者的品味需求。第三阶段：业态的多元化，主题的个性化1999年英国百安居进入中国上海，从此拉开了中国家居建材市场的洗牌和整合，也带来了家居卖场的新型业态。百安居作为家居建材超市化购物方式的引领者，不仅为人们带来了一种全新的购物方式和购物体验，而且大力推动着家居零售业的革新和发展。在其带动下，一大批具有创新意识的本土投资者捷足先登，创建了如东方家园、好美家、家世界等家居建材超市，与国内已有的家居建材商场一起，形成了多样化的家居零售业态。而随着消费者对家居生活多元化、个性化的要求，家居卖场也逐步体现出这种迎合市场的变化。家居卖场对消费市场进行再细分，针对不同市场的不同消费者，适时的推出具有个性化的主题家居，以满足不断变化的市场需求。例如，随着人们对绿色环保家居需求的增强，红星美凯龙的第八代家居卖场采取了主题公园的形式，以“五星级”标准和“园林式”9特色来区别其它家居卖场，从而吸引消费者并打造更优秀的家居卖场品牌形象。由中国家居卖场的发展历程可以看出，中国家居卖场将继续朝着卖场品牌化、业态多元化、主题个性化的方向发展。家居市场将进一步被细分，并据此产生出更多的针对不同消费群体的新型复合业态的卖场，以此来满足消费者对家居产品的品种多样化、风格多元化、功能全面化的要求。2.2中国家居卖场的界定根据国家质检总局、国家标准委联合发布的国家标准零售业态分类（GB/T18106-2004）中对于家居类零售业态的定义，本文对家居卖场的定义如下：家居（建材）卖场选址：城乡结合部、交通要道或消费者自有房产程度比较高的地区。商圈与目标顾客：商圈半径为3050km以上；目标顾客以拥有自有房产的顾客为主。营业面积：营业面积2万m2以上。商品（经营）结构：商品是以建设、改善家庭居住环境为目的的相关家居装饰、装修用品等。商品售卖方式：展位式或开放展览区式；自选式。服务功能：提供一站式购物和一条龙服务，停车位300个以上。管理信息系统：高。2.3中国家居卖场的分类基于上述对家居零售业发展趋势的分析，本文根据家居卖场所销售的产品是否为自有品牌将家居卖场分为非自有品牌和自有品牌的家居卖场。自有品牌是指零售企业从设计、原料采购、生产到销售全程控制的产品品牌。非自有品牌主要指零售商经营的产品品牌为制造商品牌，所谓制造商品牌，是指制造商为自己设计、生产、制造的产品品牌。如此分类的原因是：一方面，在消费者导向的营销趋势下，家居产品作为联系家居卖场与消费者的最重要的纽带，其品牌的掌控权直接影响着家居卖场所提供产品的市场满意度。培养自有品牌逐渐受到家居零售企业的重视；另一方面，随着家居零售业的进一步成长，家居零售企业向上游的整合能力也逐步提高。无论在适应市场发展还是构建企业竞争优势上，都需要零售企业进行必要的资源整合。发展自有品牌的家居卖场成为中国家居零售业的一种趋势。2.3.1非自有品牌的家居卖场经营制造商品牌产品的家居卖场，又可称为平台模式的家居卖场，为现在中国大多数的家居卖场所采用。这种传统的家居卖场模式，主要依靠物业租金等收入盈利，能让企业以最低的成本进行市场拓展。它的发展，也主要依赖于好的制造商品牌。与此同时，平台模式家居卖场的壮大，又能帮助家居制造商品牌从区域走向全国，做大做强。双方在共同发展的过程当中，通过互相帮扶形成了一个有机的“生态系统”。家居零售企业经营制造商品牌主要有以下优势：10（1）产品经营风险小。制造商品牌通常有良好的声誉和顾客信任度，经营制造商品牌对家居零售企业（尤其是初入行业的企业）来说可以降低产品经营风险，凭借制造商的专业制造能力为消费者提供品质可靠的家居产品。（2）产品种类的多样化，易于满足消费者的不同需求。对家居的零售企业来说，这点尤为重要。家居产品需要风格、种类的多元化才能满足不同消费群体对家居用品的要求。（3）经营制造商品牌的零售企业无须具备产品设计能力、较大的经营规模。经营自有品牌需要零售商有较强的产品设计开发能力，对零售卖场的规模和销售网络也提出了很高要求。而经营制造商品牌则没有这些要求，只要零售企业有规范的场所，符合行业的相关标准即可销售制造商品牌产品。但此种家居卖场模式的缺点是：门槛不高，易于被复制；对卖场的管理者来说，在产品价格、产品服务等方面，都较难掌控，对家居卖场各方面的管理提出了较高要求。另外，有些家居卖场在经营制造商品牌的同时，也经营少量自有品牌商品。如月星家居经营自有品牌“帝国艺匠”和“梵思豪宅”，百安居经营“百丽彩”，家得宝经营“地面大师”、“克莱斯贝”、“博芬家居”等，北京最大的家居零售企业居然之家早在2006年也尝试了开设了一家全部经营自有品牌的小型卖场居然之家金源店。尽管如此，与这些大型家居零售企业所经营的其它制造商品牌相比，其自有品牌商品的数量和涉及种类是非常少的，其生产和销售还未形成一定规模，因此本文仍把这些卖场归入非自有品牌的家居卖场，并选取红星美凯龙作为非自有品牌家居卖场的代表开展营销模式的研究。2.3.2自有品牌的家居卖场自有品牌的家居卖场以宜家为代表，国内外暂时还没有其它家居卖场采取宜家这种所有产品自主设计、原材料全球采购、OEM生产、在宜家卖场统一销售的模式。宜家拥有100多名家居设计师在其独特的研发设计体系下为宜家夜以继日地设计家居产品，以保证宜家拥有“全部的产品、全部的专利”。为了最大限度的降低制造成本，宜家在全球范围内进行制造外包。每年有2000多家供应商会为此而展开激烈的竞争，只有质量达标且成本最低的供应商才有可能拿到宜家的大额订单，而且宜家会阶段性地对这些供应商进行考核，以保证产品质量。宜家还精心设计了物流体系，全球30多家配送中心和中央仓库位于交通要道和集散重镇，用以对各门店开展有效配送。家居零售企业经营自有品牌主要有以下优势：（1）信誉优势。使用自有品牌的零售企业往往具有良好的声誉和企业形象。企业在长期的经营实践中，以一种或几种经营特色形成了自己良好的信誉，树立了一定的品牌形象，这样企业创立的自有品牌从一开始起就具备了名牌的特征，极易被顾客接受与认可。（2）价格优势。质优价廉是自有品牌产品的一大优势。欧美零售企业中使用自有品牌的商品一般比同类商品价格低30以上。使用自有品牌的商品之所以具有价格优势，是因为：第一，大型零售企业自己组织生产自有品牌的商品，在商品进入卖场之前省去了许多中间环节，节约了交易费用和流通成本。第二，使用自有品牌的商品不必支付广告费，零售企业已有的良好信誉就是自有品牌最好的广告。第三，自有品牌商品直接在其所有者的零售卖场中销售，省去了商品的渠道建设费用。第四，大型零售企业通常进行连锁经营，可以大批量地销售自有品牌商品，形成了产销的规模效应，降低了商品的成本。（3）特色优势。实施自有品牌战略的零售企业首先要对自有品牌进行准确的市场定位。企业要根据自身的实力状况、竞争者的市场地位、目标市场的需求特点来确定自有品牌商品在市场中的定位。品牌定位一旦明确，企业的经营特色随之形成。另外，零售企业的自有品牌与制造商品牌最显著的区别在于零售企业的自有品牌只能被用于开发商品的零售企业内部，而不能被其它零售企业所使用，因此，使用自有品牌也就把本企业的经营特色充分体现出来，以本企业的特色赢得顾客。（4）领先优势。零售企业直接面对广大的消费者，能比较准确地把握市场需求及其变动趋势，从而能根据消费者需求特点来设计、开发、生产、销售商品，这样就使得自有品牌的商品比制造商品牌的商品，能更快捷地体现市场需求，在市场竞争中处于先发制人的有利地位，掌握竞争的主动权。但此种模式的主要缺点是：对零售企业的规模、产品设计能力、采购能力等有较高要求，产品的经营风险较高，只适合具备上下游整合能力的零售企业采用。目前除了宜家，家居行业中全部销售自有品牌的流通渠道多以专卖店形式出现。这种规模小，经营单一品牌的专卖店多走高档路线，如丹麦的BO（北欧风情）、意大利的达芬奇等，其产品表现出强烈的个性特征。这类自有品牌的专卖店在规模上远远不能达到家居卖场的规模要求，并在营销模式、营销管理上与卖场有着很大的不同，因此本文将不对专卖店做论述，同时把宜家作为自有品牌家居卖场的代表来开展研究。2.4中国家居卖场存在的主要问题中国家居零售业近十年取得了快速发展，但高速的增长并不能掩饰问题的所在。中国家居卖场总体来说缺乏合理有效规划，各地的家居卖场仍处于无序发展的阶段；家居卖场规模化程度不够，分布仍较为分散；大部分家居卖场主营制造商品牌产品，对产品的质量和价格缺乏较强控制力，难以应对市场的变化和满足消费者的需求；家居卖场与品牌厂商之间的品牌捆绑模式存在问题等。具体来说，中国家居零售卖场存在着以下几方面问题：（1）行业内缺乏有效规划，管理经营规范化程度低中国的家居零售卖场，在不同的地域有不同品牌，这些品牌进入行业的年限不一，最重要的是行业内缺乏规范化的制度，进入和退出壁垒小，这就造成了行业内鱼龙混杂，各类家居零售企业抱着不同的目的在经营销售。这种现象在国内各地普遍存在，通过对天津、沈阳、重庆、南京等十个省会城市的市场管理者、经销商、消费者的调查结果表明，认为当地家居建材卖场的规划不好并应加强管理的受访者占81%16。究其原因，主要是家居建材流通主管部门、规划部门、工商等部门未能开展有效协作；行业协会对当地市场需求、12卖场布局、卖场数量及其业态缺少研究与指导；有关部门未对家居零售业的准入制度有明确规定。（2）家居卖场规模小、较为分散、业态落后家居和建材产品品种繁多，商品的占用空间比较大，而且经营集展示和仓储于一体，这些都需要家居卖场具备一定的规模，否则难以在激烈的市场竞争中稳步发展。在对国内十个省会城市家居卖场的调查结果显示，经营面积二万m2左右的家居建材卖场占总量的58%，三万m2以上的仅占18%。国内多数家居卖场规模小、地点较为分散等特点都将影响家居卖场的立足与长期发展。另外，从整体上看我国家居卖场的业态还比较落后。从卖场形式上看，采用家居建材连锁超市、家居商场、购物中心这些较先进零售业态的家居卖场仅占总数的10%左右，各地90%的家居卖场仍采用初级的摊位制市场形式。（3）家居卖场主营制造商品牌产品，对产品质量、价格、售后服务的控制能力较弱使用制造商品牌虽然能够降低家居卖场的经营风险，但弱化了家居卖场对于产品的质量、价格及售后服务的控制能力。因为大多数的家居卖场从摊位制市场发展而来，实行家具厂商自营产品并缴纳租金等摊位服务费用的制度，所以在产品质量及价格上家居卖场难以控制，对于消费者的售后服务，大多数的家居卖场也难以提供有效的保证。虽然近年来随着部分家居卖场的日渐强势，这些家居卖场能够与厂商在入驻产品的价格上进行协商，还能够提供给消费者一系列的售后服务保证，但这种情况仅仅存在于少数的强势卖场中，且随着卖场强制性价格协议的推出，制造商与家居卖场间的矛盾开始凸显。（4）家居零售企业市场份额小，抗风险能力弱作为规模最大的本土家居流通企业，红星美凯龙也只占到3%左右的市场份额。反观家电行业，无论是国美或苏宁都已占据近10%的市场份额，抗风险能力明显要强于红星美凯龙。市场份额的占有率高低关系着家居卖场在与家居生产企业的博弈中所处的地位。因为家居用品的供应商和零售商之间的关系是随着时间而变化的，两者的强弱地位不是一成不变的，当供应商分析与了解了市场的状况后，就可能会切断对零售商的供应而自己开拓渠道跻身进入销售行业。（5）家居卖场与品牌厂商的品牌捆绑模式凸显两方矛盾国内各大家居卖场都主要依靠供应商为消费者提供家居产品。这就产生了一种所谓的“品牌捆绑”模式，即某一家居零售企业凭借行业内较高的信誉度和知名度，本着“名品进名店”的原则，捆绑国际、国内著名家居品牌供应商，与家居卖场在拓展国内市场时“同进退”，从而达到强强联手、共生共荣的目的。例如目前至少有2000个国际国内知名品牌与红星美凯龙实行“捆绑”，以达到其“1+20002001”的品牌倍增效应。家居卖场这种与品牌厂商“同进退”的捆绑模式，虽然对卖场来说可以保证优质产品供应的连续性和总体风格的一致性，对厂商来说可以随着各大卖场的布局扩张而同步开拓市场，但是劣势还是大于优势。原因是：第一，我国的家居业具备一定规模的厂商较少，大多数企业的资金规模不足以支撑其与家居卖场做到“同进退”，很多家居制造企业的资金链或许会因此被拖垮。第二，家居卖场与家居制造企业都属于独立的企业组织，家居卖场要求制造商与其“同进退”，也就是要求制造商在扩张战略上与家居卖场保持一致，这种带有强制性的捆绑模式显然让许多家居制造企业难以接受。这样两者的矛盾就不可避免。以上问题都反映出我国家居零售业在营销建设、渠道建设上还存在问题并亟待改善，家居卖场营销模式的建设和完善势在必行。西方的家居零售企业，因为经过数百年的发展，它们在营销理念、品牌培育、营销手段、营销队伍等建设上都比较成熟，而我国的家居零售业，营销建设则显得较为青涩：营销理念落后，营销体系还欠科学，品牌建设后劲不足，产品缺乏创新，产品质量不够稳定、环保功能较弱，营销手段单一，价格战比较严重，服务水平较低等。营销能力的强弱直接关系到企业的经营业绩，更关系到企业的持续盈利和长远发展，因此研究并构建适合我国家居零售企业的营销模式，就成为家居零售业的当务之急。第三章构建营销模式及其要素体系3.1营销模式的定义评价企业经营好坏的关键标准之一就是最终营销业绩（包括销售额、市场占有率、利润、知名度等）的高低。企业的营销模式在很大程度上决定着企业营销业绩的高低。因此研究企业的营销模式对于企业的持续稳步发展具有重要意义。关于模式，Alexander给出的经典定义是：每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题，然后描述了该问题的解决方案的核心。通过这种方式，可以无数次地使用那些已有的解决方案，无需再重复相同的工作。学术界对于营销模式尚未形成一个统一清晰的认识。徐千里（2008）认为：营销模式是对市场营销本质属性的一种概括，是企业营销战略和各种策略的集合，是企业开展业务的特定方式。也有学者认为，营销模式不仅仅是一种手段或方法，而是一种体系。综上所述，本文将营销模式定义为：在解决企业市场营销问题过程当中产生的一整套以全程核心能力营销思想为指导理念，包含一定的形态与流程的，以相应的规则和方法来运营的，具有稳定性、连续性的方法体系。这个方法体系不是所有营销内容的简单相加，而是系统的、逻辑的集合。这其中的全程核心能力营销思想是郭咸纲（2005）在其G管理模式中提出的有关营销的基础思想。它的创新之处在于走出了营销的传统视野，从更广的范畴和视野来研究营销行为。传统营销观点认为营销活动是针对企业最终产品的营销。全程核心能力营销思想重新定义了营销活动，认为营销活动在产品进入设计者脑海时就应开始，营销过程是全方位的概念导入过程，应该对整个企业的核心能力进行营销。具体来说，“全程”是从企业全局的角度来考虑企业的核心能力以及其营销，即在价值链的增值过程中来培育和营销企业的核心能力，包括从市场调研、产品规划、技术研发、生产制造、销售运营、售后服务等整个价值流程来挖掘企业的核心能力，并将这些核心能力系统化后纳入营销范围17。这就把企业营销从终端产品扩展到整个价值增值过程。因此，全程核心能力营销的核心内容是：将企业价值链条的各个组成部分全部培育成企业独特的核心能力，为产品的市场营销建立核心能力和竞争优势，在营销产品的同时营销企业的核心能力18。于是，营销的主战场由传统的一个点扩大为一条线，即从市场扩大为从产品的设计到进入市场、市场反馈的全过程，也使得企业从营销产品外延为营销企业。本文把全程核心能力营销思想作为企业营销模式构建的指导思想，有利于企业站在新的高度，从全局上掌控营销。从企业管理层次来看，营销模式在企业不同层面中表现为不同的方式。在整体战略层次，营销模式表现为制度性模式，它在很大程度上由企业经营理念决定。此时的营销模式是对企业营销活动的宏观掌控。在战术策略层次，营销模式表现为运营性模式。这个层次15的中层管理者面对的问题是如何把营销指导思想贯彻到营销的形态与流程中，设定出相应的流程并不断优化。在实施方案层次，营销模式表现为操作性模式。作为营销活动的主要执行者，一线营销管理人员需要确定营销模式的具体规则和执行方法。这一过程是在营销人员经验积累的基础上，制定出符合实际需要的操作性模式的过程。总之，不同管理层面需要分别制定相对应的营销体系，共同对企业的整体营销模式负责。3.2营销模式及其要素体系的构建3.2.1营销模式构成要素的选择原则对家居卖场营销模式的比较研究应当选取并设计一套与家居零售业营销运作机制相配套的、科学合理的并具有可操作性的营销模式构成要素。为了更准确、更科学的进行比较研究及分析，在构建这套组成要素时，除了要从理论上进行合理的构建，还需要考虑家居零售业的行业特点，因此必须遵循一定的基本原则。（1）科学性原则营销模式构成要素的选取必须具有科学的理论依据。本文在构成要素的选择上以企业竞争战略理论、市场营销理论为指导，设计出一套合理的营销模式构成体系。要素的选择不仅要符合家居零售行业特点，同时力求能够最真实的反映企业的营销能力与营销状况，这样才能有利于本文在具体实例上的横纵向比较，有利于发现优劣势，得出本文需要的结论。（2）可比性原则构成要素必须是便于比较的。因为本文主要研究两种营销模式，所以要求各类研究要素便于根据所能获取的资料尽量在同样的基准下进行比较分析。（3）继承性与创新性原则营销模式构成要素的选择需要以现有的理论为基础，充分结合现今营销发展的现状及趋势，并根据家居零售行业的营销发展需求，建立一套既具继承性，又具创新性的要素体系，也就是说构成要素不仅能够体现本行业在营销上的创新，并且能够合理的反映所要分析问题的本质。3.2.2营销模式构成要素的体系构建3.2.2.1营销模式构成要素的体系构建企业营销力作为一个研究并旨在改善企业市场营销状况的术语，体现为企业通过统筹使用内外资源满足目标市场消费者的需求以实现自身生存和持续发展的一种能力。同时，它还是一个可以量化的概念，即企业营销力有高有低。因此，营销力衡量了企业在市场活动中所表现出来的营销竞争力高低，这种营销竞争力的高低决定了企业能否在市场上长期生存和发展。因此，学术界将企业营销力的内涵界定为：企业营销力是企业有效开展市场营销活动的能力，属于企业能力的范畴，营销竞争力是企业营销力的具体表现。根据企业营销模式的定义可知，企业的营销模式是企业市场活动中所形成的一套以某种思想为指导，包含各类要素的，具有稳定性、连续性的营销方法体系。这就意味着企业的营销模式需要企业在长期的实践中才能形成，属于企业所特有的。也就是说，每个企业的营销模式是独有的，其它的企业不可能完全复制或轻易模仿。在沃纳菲尔特（WernerFelt，1984）的企业资源基础论中，我们注意到：企业是各种有形和无形的资源的集合体，这些资源可转变成企业独特的能力。但由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，它们在企业间是不可流动且难以复制的，而这种异质性和不可复制性恰恰决定了企业竞争力的差异。这表明，企业的独特营销资源形成了企业差异化的营销能力。进一步地，本文认为企业独特的营销能力构建了企业独有的营销模式，从而通过营销模式外部形态的表现来决定企业的生存和发展（如图3-1）。因此要研究不同企业间的营销模式，应当从企业的营销力来挖掘分析。营销资源决定营销力，而营销力则构建了营销模式。营销力是具有层级结构的动态综合能力，不同层级对企业绩效的作用程度不同。Webster（1992）在研究企业动态环境下营销能力的构建时强调企业应该更全面地考虑在各种关系和联盟中固有的组织和战略层面的问题。他认为营销工作体现在企业层面、业务单元层面和职能层面。在企业层面上，营销能力是一种文化制度性的核心能力；在业务单元层面，营销能力是一种战略定位能力；在职能层面，营销能力是一种运作性的基础能力（如图3-2）。综上，基于营销能力来解构营销模式，可将营销模式分为三个要素层次：营销文化、营销战略与营销运作。最上层是企业的营销文化，反映出营销在企业战略中的地位、作用，属于战略理念层次。企业的营销文化包括企业营销理念及其价值观，可以看做是企业营销模式的基础内容。在这一层次中，顾客导向的营销文化本身就能够创造持续的竞争优势。第二层次是营销战略，它强调了企业综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素后，对目标市场的选择确定，是营销文化这一战略理念在营销活动中的进一步运用和体现。第三层次是营销运作，包括企业内外部活动及企业资源整合，是营销文化的具体体现，是营销战略的最终执行。在营销运作这一具体操作层面，企业着重于营销策略组合的有效实施和控制。这三个要素层次并不是独立存在的，而是相互促进、相互依存、相互制约的。营销文化是营销战略和营销运作的思想基础，决定了战略的制定方向和运作的最终发展趋势。而营销战略则对营销运作起到提纲挈领的作用，对营销运作的实际操作层面进行了规划布局。同时营销运作也不断地作用于营销战略与营销文化，使它们在不断的发展过程中随着外部环境变化的要求以及内部的发展要求进行自我修正与调整。任何一个层面的变化，都会影响向上或向下层面的变化。营销文化符合市场发展的要求，那么企业的营销运作也会与时俱进，获得飞跃式的发展；而一旦营销文化或营销战略出现问题，则会导致企业缺乏长期发展的动力，甚至开始走下坡路。因此，从全局上把握这三个层次，用系统的、联系的观点来构建企业营销模式才是最为重要的。3.2.2.2营销模式构成要素的理论基础（1）STP理论营销中市场细分（Market Segmentation）的概念是美国营销学家温德尔史密斯(WendedSmith)在1956年最早提出的，此后，美国著名营销学家菲利浦科特勒进一步发展和完善了温德尔史密斯的理论并最终形成了成熟的STP理论（市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）20。STP理论的根本要义在于选择确定目标消费者或客户。它是指企业在一定市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。具体而言，市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程。目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。市场定位就是在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置上，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。由于营销战略的主要内容就是确定目标市场，因此本文把STP理论作为构建营销战略内涵的理论基础。18（2）营销组合理论市场营销组合这一概念是由美国哈佛大学教授尼尔鲍顿（NHBorden）于1964年最早提出的，并确定了营销组合的12个要素。随后，理查德克莱维持教授把营销组合要素归纳为产品、订价、渠道、促销。1960年，美国营销专家麦卡锡提出了著名的4Ps组合。麦卡锡认为，企业从事市场营销活动，一方面要考虑企业的各种外部环境，另一方面要制订市场营销组合策略，通过策略的实施，适应环境，满足目标市场的需要，实现企业的目标。麦卡锡绘制了一幅市场营销组合模式图，图的中心是某个消费群，即目标市场，中间一圈是四个可控要素：产品（Product）、地点（Place）、价格（Price）、促销（Promotion），即4Ps组合。1986年，美国著名市场营销学家菲利浦科特勒教授提出了大市场营销策略，在原4P组合的基础上增加两个P，即权力（Power）和公共关系（Public Relations），简称6Ps。随后，科特勒又进一步把6Ps发展为11Ps。他把已有的6Ps称为战术性营销组合，新提出的4P：研究（Probing）、划分（Partitioning）、优先（Prioritizing）、定位（Positioning），称为战略营销，他认为，战略营销计划过程必须先于战术性营销组合的制订，只有在搞好战略营销计划过程的基础上，战术性营销组合的制订才能顺利进行。20世纪90年代初，世界进入了一个全新的电子商务时代，消费个性化和感性化更加突出，企业为了了解消费者的需求和欲望，迫切需要与消费者进行双向信息沟通。1990年美国市场学家罗伯特劳特伯恩教授提出了4Cs理论，即Customer（顾客）、Cost（成本）、Convenience（便利）和Communication（沟通）。该理论针对产品策略，提出应更关注顾客的需求与欲望；针对价格策略，提出应重点考虑顾客为得到某项商品或服务所愿意付出的代价；并强调促销过程应用是一个与顾客保持双向沟通的过程。4Cs理论的思想基础是以消费者为中心，强调企业的营销活动应围绕消费者的所求、所欲、所能来进行，这与以企业为中心的4Ps理论有着实质上的不同。这种过渡的背后其实隐藏着这样一个事实：企业的市场营销行为将更多地从站在卖方角度的“4P”向站在买方角度的“4C”转化。可以预言，未来市场上的赢家将是那些能够站在客户的角度，为客户提供更多满意或是超越客户满意的企业。这也是市场营销组合新理论的真谛所在。由于营销运作是营销文化的理念执行层面，是营销战略的具体操作层面，主要表现为企业营销策略组合的实施，因此研究企业的营销运作，应以企业的营销组合理论为基础，本文由此把经典的4Ps营销组合作为企业营销运作的基本内容。3.2.2.3对营销模式各构成要素的说明（1）营销文化现代企业的营销文化，不仅是为了营销而存在，而且是随着营销贯穿于企业的整个生产经营活动中。它是一系列与企业文化思想相互融合、相互促进的营销指导思想、文化理念以及与这些文化、理念相适应的规范、制度的总称。作为营销文化的精髓，营销理念与其价值观是本文在分析各个家居卖场营销文化时所19要挖掘的重点内容。同时，本文还想对营销文化的特征做进一步分析，以明确哪些才是企业的营销文化。综合来说，营销文化主要有以下三方面的特征：第一，营销文化的形成是企业营销走向成熟的一个重要标志。企业营销文化的形成需要一个正确的理念与精神支撑，这种理念与精神要在长期的工作中被员工接受，成为企业中所有人的行动指南。这种营销文化，不仅可以鼓舞人，还能提升企业形象，增强内在凝聚力，从而打造坚实的企业核心竞争力。第二，营销文化是每个企业所独有的，应该具有难以模仿的特点。因为其形成的过程是长期的，而其中的营销理念又是一直贯穿于企业经营活动的指导思想，同时也是管理层经营思想的体现，因此它具有难以复制性。技术、高科技可以学，制度可以制定，但企业营销文化却是很难模仿的。第三，营销文化是企业文化的重要组成部分，其价值不仅在于提升企业的营销能力，更在于构筑企业的核心能力。企业核心能力，是指本企业所拥有的、其他企业不具备的技术、服务、管理等方面的能力。企业营销文化正是发挥了其难模仿的特点，才能作为企业文化的组成部分而帮助企业构筑核心能力。（2）营销战略在营销文化的导向作用下，企业就形成营销活动的具体战略。这个过程的核心是如何为企业营销战略作定位决策，为此要依次进行市场细分，目标市场选择，产品定位。市场细分、产品定位的决策因素主要是产品质量、价格。除了上述因素外，还可能根据非价格因素进行差异化定位：一是商品，二是支持。商品由能给顾客带来某种效用的有形及无形的项目构成；而支持则是提供给顾客的服务，包括提供给顾客的建议、培训及消费指导。企业可以运用三种主要方法为其产品在市场上进行定位：第一，基于品种的定位，企业根据其能力而不是顾客需求来决定它要生产的产品；第二，基于需求的定位，在企业识别其目标市场后，设计产品来尽可能满足目标市场的需要；第三，基于获取的定位，通过可得性特征来划分细分市场。基于企业资源及能力的配置而取得的定位本身具有模糊性(初始定位是怎样取得的不明确)和不可转移性(除非购并，企业之间的定位是不可转移的)。企业通过识别市场后作出的定位，由于建立资源的配置(成本控制、设计技术、沟通等)需要时间，因此具有路径依赖性，短期内难以模仿。（3）营销运作第三个要素是执行营销战略所需要的能力及技巧，即营销运作系统。在这个层次上，企业关心的是为实现目标竞争地位而采取的特殊营销策略及活动。因此，本文将根据营销组合理论，使用经典的4Ps营销组合策略，即从产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略来依次分析家居卖场的营销运作，从而对家居卖场营销运作系统有清晰的认识和准确的把握。20第四章红星美凯龙家居卖场营销模式4.1红星美凯龙概况红星美凯龙自1986年创业以来，始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为目标，截至2010年2月，已在北京、上海、天津、南京、长沙、重庆、成都、南昌、合肥、石家庄、沈阳、包头等38个城市开办了63家卖场，市场总规模达618万m2。2009年红星美凯龙销售总额突破305亿元，成为真正意义上的中国家居流通业第一品牌。4.2红星美凯龙营销文化红星美凯龙是一个注重文化建设的企业，这在其官网上可得到印证。红星美凯龙是一家以文化著称的企业，是中国企业文化副会长单位。2004年，中国企业文化促进会授予了红星“中国企业文化建设十大杰出贡献单位”，车建新董事长也被授予了“中国企业文化建设十大杰出个人”的荣誉。2005年，再次荣获“中国企业文化建设十大杰出单位”、“2005全国企业文化建设工作特殊贡献奖”。红星美凯龙创建的品牌连锁大卖场，不只是一个个简单的商业流通物业；红星美凯龙销售的家居商品，也不单是一件件普通意义上的商品，更多传播的是一种“家的文化”、“家的艺术”，引领社会大众高品质的生活理念和生活方式。根据各类资料，本文将红星美凯龙的营销文化归纳为以下两点。4.2.1红星美凯龙营销理念红星美凯龙的营销理念可概括为：“顾客是企业之本，创新是发展之魂。”在红星美凯龙的发展过程中，这一理念一直发挥着它对红星美凯龙的巨大的推动作用。伴随着消费者需求的日趋多元化，家居卖场作为为消费者提供商品与服务的载体，已经不仅仅是商品陈列的空间，更承载了企业的经营、服务理念。因此，红星美凯龙从卖场的更新与升级入手，不断创新思维，创造了前后八代的商业模式。从租赁厂房改造第一代卖场起步，到第二代买地自建卖场，再到第三代卖场实施“品牌捆绑式”经营，红星美凯龙率先推行了“市场化经营、卖场化管理”，把严格管理引入市场；之后，红星美凯龙借鉴肯德基的连锁模式，创建第四代连锁品牌卖场；从服务和环保入手，升华到第五代与第六代卖场；此时红星美凯龙敏锐地意识到光临家居卖场的消费者已不满足于单纯的“买家居”而是悄然过渡到“逛家居”、“赏家居”的时代，通过欣赏家居艺术、家居文化，提升自身的生活品味。因此，红星美凯龙大胆的提出了“情景体验家居MALL”的第七代卖场概念，以情景化的布展、体验式的购物，引领了“从买家居到逛家居，从卖商品到卖生活方式”的潮流；进入新世纪，承载着对未来的美好愿望，红星美凯龙第八代公园式家居卖场应运而生。可以看出，红星美凯龙一直遵循着顾客为本，创新发展的理念，不断地进行自我更新换代，让自身从适应消费者需求发展为引领家居消费潮流。从最初的“用心生活，用心爱家”，传播“家的文化，家的艺术”，再到今天的“全球家居，品牌典范”，红星美凯龙营销文化的发展脉络勾勒着它一步步迈向国际化的轨迹。4.2.2红星美凯龙价值观红星美凯龙的价值观是企业精神的体现，也是员工的行为准则和敬业精神的体现。这是一种由上而下统一而又充满亲切感的文化价值观。“勤奋和诚实，有先付出精神。世间自有公道，付出总有回报。说到不如做到，要做就做最好。以提高经营管理水平为第一财富。”从这一价值观中我们可以发现有包含有诸多创始人、管理者的精神印记。这当中不仅有中国朴实的经商理念，还融合了西方的管理思想与经营理念。勤奋、诚实、先付出，世间自有公道在，说到不如做到，这些都有着深厚的中华传统美德，也彰显着一家中国家居企业的特殊文化内涵。这种中西融合的价值观，不仅在形成和成长的过程当中容易得到组织成员的认可和接受，并且能紧跟社会经济发展步伐，兼具适应性和创新性，能够扎根于企业，为企业形成核心竞争力做好铺垫。4.3红星美凯龙营销战略2009年全球金融危机，红星美凯龙却逆势飞扬。其在全国的63家卖场，当年的销售额平均增幅在30%以上。之所以能取得如此高的增长率，除了得益于国家经济刺激政策以外，与红星美凯龙正确的市场营销战略是分不开的。而正确的营销战略的建立依赖于精准的市场分析和市场定位。威拉德.N.安得和尼尔.Z.斯特恩在其零售商的定位策略一书中说道：“零售商们应该努力追求对特定顾客群体在某一方面做得出色，而不是奢望对所有人在所有方面都如此21。”因此，市场细分，目标市场选择，市场定位事关全局成败。4.3.1目标市场选择随着“80后”逐步成为现代社会的主流消费群体，红星美凯龙的目标群体也在逐渐的发生变化，由此红星美凯龙也实施了一系列措施来迎合“80后”的消费观念。红星美凯龙京沪区营销总监王伟对此的目标定位是：让红星美凯龙成为80后的家居梦想之地。所以，红星美凯龙以“时尚、年轻且兼具品位”的睿智精英阶层为自己主要的目标消费群。近年来，红星美凯龙又开始提倡通过高端实惠主义，让消费者享受好的品牌和服务。一个品牌之所以好，除了它自身品质因素以外，更多来自于这个品牌的服务。消费者永远都希望自己能够用有限的钱买到更多的商品，红星美凯龙通过卖场的批量销售向家居生产厂商买断部分商品的区域内采购权，从而降低产品成本，在价值链上为消费者提供更多让渡价值，用以获得较高的顾客满意度。224.3.2市场定位红星美凯龙定位在中高端家居产品的销售上，可以总括为：“时尚、文化、精品”。这几个字并不是红星美凯龙强加于自己的一个标准和概念，而是根据其在不同的城市，不同的门店得出的一个总体印象。针对京沪深一线城市，红星美凯龙更注重入驻品牌家居的时尚与精致，以满足较高的文化品位；而在二线城市和其他省会城市，红星美凯龙则针对不同地区的门店采取不同的产品定位。比如说，在杭州的红星美凯龙古墩店，定位为最为高端的产品卖场，引入了阿玛尼等一系列国际知名品牌；而在西安，除了红星美凯龙家居卖场以外，还成立了红星欧凯家居卖场，这是红星家居集团的第二个品牌，主营中高档、偏中的家居品牌。红星美凯龙在不同城市、相同城市的不同区域，针对各类市场的特点，以总体产品定位为基准，采取灵活的、多元化的区域产品定位机制。由上可以看出，红星美凯龙的经营定位开始向更为广泛的市场领域延伸。家居是时尚的，生活是美丽的，“时尚”和“美丽”，这两个美好的词汇被红星美凯龙作为经营定位的核心。红星美凯龙经营中高端产品，其直接目的就是为了满足人们对时尚和美丽生活的追求。本着这样的理念，红星美凯龙在品牌的形象包装，卖场的内部装修等方面都进行了调整，整个卖场的形象实现了又一次升级。4.4红星美凯龙营销运作4.4.1产品策略“产品是能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西。”著名营销学大师菲利普.科特勒如此定义产品，“产品在市场上包括实体商品、服务、体验、事件、人物、地点、财产、组织、信息和和创意。22”如此一来，产品这一概念着实丰富了许多。随着消费者需求的不断变化，家居卖场也随着市场变化在不断挖掘产品的更深层次涵义，通过增加相关服务和利益，提高产品的附加价值，试图找出更多的吸引消费者的卖点。对于产品的五个层次，即核心利益层、基础产品层、期望产品层、附加产品层、潜在产品层，行业中的领先者总是能满足消费者的核心利益、提供好的基础产品以及期望产品，并逐步的拓展附加产品。更有前瞻性的公司则会在挖掘潜在产品上花费功夫。红星美凯龙一直以来也不断地在产品经营上进行改良和创新。（1）产品组合红星美凯龙自己不设计、生产产品，仅仅依靠品牌厂商入驻卖场，由品牌商自行决定相关产品的布展，从而形成卖场的产品组合。其销售的产品内容主要由三部分构成：家具：中、高档国内、国际时尚品牌家具；建材：卫浴、陶瓷、五金、地板、门业、油漆涂料等建材；家饰用品：橱具、布艺、工艺品等家饰用品。22美菲利普科特勒.营销管理M，梅汝和译，中国人民大学出版社，2003,10:453-460不同地域的卖场，红星美凯龙会相应的进行品牌及种类调整，也就是在“时尚、文化、精品”这些基本元素上进行自我拓展与创新。正如红星美凯龙京沪区营销总监王伟所说：把基本的元素写进每个城市的生活，与当地的文化相融合。例如，在上海与消费者互动的营销活动就非常的上海化，在北京的比较大气，在成都的很小资，在西安会比较豪放。融合当地文化、适应当地需求，是红星美凯龙一直所贯彻的产品经营理念。（2）入驻品牌及产品风格红星美凯龙在各区域，各城市设立卖场时，把“时尚、文化、精品”基本元素写进每个城市的生活，与当地的文化相融合，在一定的程度上反映在它的入驻品牌上。因此对于每个卖场，红星美凯龙的入驻品牌不是固定的，而是灵活多变的，但是都遵循一条基本原则，即根据当地消费水平，定位于中高端。而品牌的多元化，也意味着红星美凯龙家居卖场风格的多样化，以此来充分满足消费者多样化的需求。以南京红星美凯龙卡子门店为例，其入驻品牌如下图：24（3）服务红星美凯龙在各卖场成立了服务中心，配备了专人专车，开设了800全国免费售后服务热线，并推出了“服务金卡”和电话回访质量跟踪，终身免费服务、定期上门维护保养、提供技术咨询等服务。红星美凯龙的不同门店还根据自身的情况，推出了各种隐性家居服务。比如在南京的红星美凯龙，就斥资1000万实行红星的“家居生活专家”计划。这一计划旨在帮助消费者解决家装过程中的各种问题，让消费者能够便捷、安心、安全地选择家装需要的建材、家居用品，并为消费者提供切实有效的家装建议。在这一计划中，红星美凯龙所要扮演的角色就是美好家居的设计专家、专业家居的服务专家、绿色家居的环保专家。消费者到红星美凯龙购物的同时，也有了免费的家装设计专家。与此同时，南京红星美凯龙还加强对一线导购员的培训，使之成为家居生活专家顾问，让他们懂家居、懂设计、美学、心理学，能够实实在在地帮助消费者。（4）红星美凯龙最新卖场的产品组合及风格红星美凯龙第七代Shopping Mall是以家为主题，融合家居、建材、娱乐、休闲为一体的综合型购物中心，用Mall的运营理念推动整个家居产业的发展。其“服务更专业、产品更环保、环境更舒适、价格更实惠”的理念成为支撑该模式的核心内容。以红星美凯龙北京西四环店为例。此店在京经营了8年，以10万m2的超大规模而享誉京城。从地下一层至五层，融汇了家装、五金、地板、木业、门业、陶瓷、卫浴、家居装饰、国内外精品家居等上万款品牌家居与建材商品，共为2000余品牌厂家设立了直销展位，真正实现了“一站式购物”的优化生活理念，其整洁、舒适、高雅的购物环境更是让顾客愉悦其中。西四环店不仅拥有优越的购物环境，更囊括了众多国内外知名家居品牌。其品种多样、风格繁盛，充分满足了不同爱好与需求的居家购物者对“家”空间的个性需求。而红星