有效的员工激励与辅导 PPT课件

UUU 1 有效的员工激励与辅导 辅导 激励 Coaching Motivation UUU 2 人力资源就是 人财 HumanCapital 不仅仅是 人才 UUU 3 正确观念 以前是 职务薪 后来是 绩效薪 现在是 技能薪 Skill basedPay 员工 干部 的技能可分三个部分 1 本身具备的 2 公司开始教导的 3 每一年新增加的 UUU 4 在市场中可以与人竞争的技能才是 有效技能 UUU 5 技能薪的基本要素 a 工作分析内容是 技术单位 SkillUnits 而不是工作职务 b 评鉴技术的熟练度 并给予证照 c 薪酬变动不一定与职务变动挂钩 d 几乎不考虑员工年资 补充 UUU 6 瓶颈 公司对员工 干部 的技能没有评量 说不出 差距 缺口 很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献 UUU 7 建议作法 将技能分为 1 基本 必要 部分 2 扩充部分 3 深化部分 对每一个部分的技能尽可能地明确说明 UUU 8 3 设计一个量表 将公司的需求标准与员工 干部 的实际情况做一个比对记录 UUU 9 UUU 10 辅导是像一个教练一样 主动地提升员工 干部 的生产力或执行力 不是他们有了问题 我们再解答 UUU 11 正确观念 辅导有两层意义 1 积极地Tocoachwhattodo 发展 2 消极地Tocoachwhatnottodo 规范 辅导不是散漫地前进 而是按 日程表 有计划地推动 UUU 12 辅导不能只是定时定点 要随时 随地 随人 随事地教育 而且人人有责 UUU 13 瓶颈 一般主管没有好好地辅导手下 因为 1 没有时间 2 不想改变现状 3 怕面对他人 4 不了解手下的工作 UUU 14 员工 干部 在技能上表现不佳或不能令人满意时 公司没有针对地检讨 他们也没有压力 UUU 15 建议作法 建立 辅导员 制度 并且对辅导员考核 辅导员包括 按主要顺序 1 直属上级 2 资深员工 干部 3 外聘顾问或技师 4 其他平行部门人员 UUU 16 直属上级辅导 外聘技术人员辅导 资深员工 干部 辅导 下属 UUU 17 2 员工 干部 的养成 从三个方面着手 1 学科 基本理论与实务 本国与外国语文 2 术科 机工操作 文书 档案 简报 绘图 制表 统计 主持会议 谈判等 3 人格培养 细心 沉稳 积极 胆识 大度等特质 UUU 18 3 公司应编制 行为规范 对所有言行举止 礼仪要求 做事态度 生活教养等都作一说明 并要求员工 干部 遵守 甚至内化 UUU 19 辅导是一个系列的动作 甚至要利用整合影响力 UUU 20 正确观念 通才主管带领专业部属 其原理就跟 乐团指挥 Conductor 一样 指挥者 小喇叭法国号小提琴大提琴钢琴定音鼓三角钟 UUU 21 辅导 观察行为 发现差异 与员工 干部 对话 说明重要性 提出改善意见 示范演练 陪同作业 追踪 行动方案 ActionPlan 可以划分几个阶段逐次完成 但每一个阶段都必须包括步骤 方法 检验 追踪 UUU 22 Jul Aug Sep A a1 B b1 A a2 UUU 23 瓶颈 很多公司对员工 干部 的辅导 缺乏一个完整的架构体系 显得松散而零落 员工 干部 辅导教材也未能针对公司的实际状况编集 分类 修订 UUU 24 建议作法 依辅导的实施主体规模大小 我们可作如下的排列 UUU 25 公司筹备的商学院或培训中心 例如 摩托罗拉大学 财税人员训练所 各单位部门自设的训练班 例如 法国达梭航空集团研发部脑力开发Club QCC 品管圈 例如 日本马自达 意大利工匠茶会 UUU 26 直属主管或辅导员 例如 韩国三星辅导长 2 教学中心应编制辅导教材 手册 1 教材取材自公司过去的运营操作事例 2 教材依功能 级别 任务编辑 3 教材应定期修正 4 教学中心应收集反馈意见 UUU 27 3 辅导手册必须注明 1 重点 KeyPoints 2 建议方法 GoodWays 3 其他参考资料 References UUU 28 辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务 它还需要一些技巧 才能做得很好 UUU 29 正确观念 取得员工的合作与承诺 是一个很重要的前提 鼓励员工主动要求辅导 比我们去调查他 其效果要增大10倍 改善行动 可以用辅导的方式 要求员工自行解决 UUU 30 用人 要有心理准备 a 每个人的天性和本质均很难改变 b 早晚要面对平庸与能力不足 c 过度信任就会出错 d 积极的批评并不存在 补充 UUU 31 e 工作表现一直良好的人毕竟太少 f 不能指望大家都同舟共济 UUU 32 瓶颈 左脑与右脑思考不同 需要补救 每一个职位都有它的 真正目的 所以对每一个主管或部属也都应该有不同的 考核方法 和 辅导重点 UUU 33 建议作法 用眼前的问题或状况 给他出个作业练习 CaseSimulation 偶尔可以利用 角色扮演 或 角色互换 让他们实际操演 模仿医院的 临床实习 linic 就像母鸡带小鸡一样 UUU 34 信任之余 不忘查证 也就是随时紧盯 Towatcheverything 主管新旧交班时 应有一些任期交叠的时间 并且留下备忘录 UUU 35 Mar Apr May 张主任 李主任 派令生效日 4 15 UUU 36 6 利用团队的影响力 1 培养团队文化 共同价值观 例 香格里拉酒店 2 发放团队奖金例 东京IBM事件 3 考虑团队制裁例 团队赛跑 日本对垃圾分类的连坐处罚 UUU 37 7 以 人力资源会计 原理 计算辅导的投入产出效益 8 指正错误的方式非常重要 口气 对比 次数量化 先关怀 拉高层次 人力 王刚 生产力价值8 000 辅导成本8 000 UUU 38 9 联结工作不是妥协 是求取平衡 而且要有恰到好处的 施力点 你希望的改变 员工应达成的目标 联结 一定要有结果 除非我们有更好的方法 施力要点 UUU 39 10 多利用其他辅导工具或方法 参观 座谈 Q A 开放教室 OpenClassroom 敏感性训练 影片 内部通讯 Newsletters 发表会 Lecture 事件调查分析 UUU 40 激励 最简单的定义 调动员工干部的积极性 UUU 41 激励模式 你自己发散出一种激励效果 UUU 42 态度上 从容地处理一些突发状况或紧迫事件 沉稳地应付一些棘手的人事或压力 安静地面对一些浮躁的措施或行动 UUU 43 凡事不要能拖就拖 一拖再拖 对下属的工作不要不闻不问 任他 她 自生自灭 事情没有弄清楚之前 不要立刻把下属抓过来问话 不是很紧急的事 不要任意叫下属加班 把他们累垮 工作上 UUU 44 不要乱开空头支票 订出奖赏 却不兑现 不要经常开会 不要朝令夕改 UUU 45 注意你的服装仪容 注意你的声调步伐 注意你的精神状态 注意你的形象坐姿 行为上 UUU 46 激励模式 你对他人的作为能影响一个人的工作士气 UUU 47 带下属到外面用餐或喝下午茶 给上司带一些可口的点心或营养食品 观察下属是否有异常行为 采取适当措施 包括他的难处 疾病 怀孕 离婚 子女叛逆等 生活上 UUU 48 赠送一些小礼物 金 尽量满足每个员工的个别需求 随时随地关怀或赞赏 UUU 49 主动询问部属的工作问题或瓶颈 困难 建立 无事不可谈 的良好沟通管道 时间 地点 形式 与部属共同讨论问题 并让他参与你的决策工作 作业上 UUU 50 让部属知道 你对他们在工作上有何期许 调整你与部属的配合时间 适当地授权或分权 UUU 51 不要总是固定地与少数人讲话或交流 不要当烂好人 不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因 不要整个会谈 议 只听见你一个人的声音 习惯上 UUU 52 激励模式 有些激励则要依靠公司组织的整体表现 UUU 53 制度上 用人或提干尽量依据公平合理的考核结果 货币性的津贴 补助 奖金 红利 退休 保险尽量考虑到每一个部门与个人 非货币性的教育训练 生涯规划 研究发展 出国考察应有一个长期构想 UUU 54 以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位 调整劳逸不均的工时分配 不应给予干部过多的特权 甚至包庇纵容 视状况实施弹性工作时间 尖峰时刻 4 40制度 怀孕或家庭危机处理 UUU 55 指派项目或任务时 要检查应有的资源与能力 同时指定支援人力 或部门 从 改善 日语kaizen 到 改革 日语kaikaku 的过程 留心 教育 调适 警告 其它一切配合办法 UUU 56 注意办公室或工厂的地址 光线 噪音 温度 整洁 空间 注意主管与员工的疏离 隔间 注意饮食 盥洗 休憩 阅览