读《班组管理》后心得.docx

读班组管理后心得班组作为企业最末端的团队，班组之于企业，如同肌体上的细胞，即是最细小的、最微观的组织，也是最基本、最重要的元素。一个班组的管理是否优秀，不仅影响着企业的整体素质，还决定着企业未来的命运，因此，为加强基层管理，企业必然需要一支技能娴熟、管理科学、善于学习的一线班组长队伍，这支队伍能熟练运用管理工具和管理方法快速分析和解决问题。班组业绩改善、员工技能培养、班组团队建设便成为班组管理的重要因素，我们通过人、机、料、法、环、测控制我们的管理要素；而安全、质量、成本、保供等不能直接控制的我们统称为管理目标，我们通过PDCA循环达成的目标。业绩改善 培养组员班组目标管理的实质就是推进课题改善，通过预见性发现问题，分析与解决问题，消除目标实现的主要障碍。推动班组业绩提升改善的目的就是提高生产效率、保证产品质量、达成客户满意度及降低生产成本！在以往工作中我们不难发现，我们疲于地解决已经发生的问题，事故发生后才开始运用8D方法对已发生的事故进行分析原因，提出整改措施，而我们从不去预见性的发现问题风险。班组管理中，我们应居安思危、防范未然，在事故发生前有预见性的对风险源进行识别、分析和管控，这个过程我们同样可以运用8D法来帮助我们实现。每年公司的QC活动，便是为了这一目的而举办的。QC活动中，我们运用大量的工具来帮助我们实现对风险的预先管控，这一活动最终得到的结果便是业绩的改善。在班组的管理中，风险也有可能来自于组员。组员的业务不精益、不全面都会直接影响到班组的团队建设，所以我们在班组管理中往往出现这样一个怪现象：一个组员请假，班组长顶岗；二个组员请假，主管顶岗；那么三个人请假，班组就只能瘫痪，组长只能寻求其他小组成员支持。我们建立“一专多能表”就是为了解决这个问题。一个班组要培养出多方面人员，在某一组员请假时，其他组员也可以迅速顶上。在一位组员辞职后，也不需要临时培养人员填补辞职空缺。组长日常对组员的培养除了可以应对上述的突发情况，同时也可以使组员之间相互了解对方的工作内容，从而避免因为“临时”顶岗而出现的生产风险。知人善任 择人任势世界上没有无用之人，只有不会用人的人，班组管理是制度的管理，也是用人的艺术。纵观孙子兵法，孙子把“人”放在胜利决定因素之首，讲究知人善任。孙子兵法势篇中说：“任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”意思说，善于打仗的将领，在指挥士兵同敌人打仗时，就像推转木头和石头一样。善于指挥作战的人所造成的态势，就像将圆石从万丈高山上推下来一样，不可阻挡，这就是势。班组管理需要造势扬长避短，知人善任可以“造势”。“知人”是“善任”的前提。作为班组第一负责人的班组长应有识才之能，招贤之术。班组长要在充分了解组员的基础上，以赏识的眼光发掘其闪光点，此之谓“知人”。同时，班组长须看到，德有大小，才分高低，要根据各人的实际情况安排其合适的岗位，最大限度地发挥其积极作用，此之谓“善任”，每位员工都有一技之长，只要班组长使每位组员的长处得到发挥，班组积极向上的势态也就形成了。比如班组里有位员工，工作态度松懈，也不能认真有效的完成自身的工作安排，但他待人热情，和班组成员关系融洽，我们便可以试着给予他一定的带头工作。比如让他负责监管现场6S清洁，那么他在监管同组成员的6S区域清洁时候，也会做好自己区域的6S，由于他本就和班组成员关系不错，班员的抵触情绪便不会太大。在依靠个人“造势”的同时，也需要依靠各类组织“造势”。其中，非正式组织的造势作用不容忽视。非正式组织是指班组中有共同爱好的数名组员的“集合”，它是个“民间”组织，但比“官方”组织更具有亲和力、战斗力。必须看到，这种非正式组织具有积极和消极两方面的作用。班组长管理班组时，要注意，要承认，要引导它，使这发挥积极作用的一面。可见，利用非正式组织“造势”，同样需要扬长避短。目标团队 执行为先一个优秀的团队必须有明确的目标。只有设定明确的目标才能使一个团队产生共同的行动方向和行动力，这一点无论是个人或团队在工作中必须要确立的。一个完美的团队都会以团结为核心思想。在面对各种困难和挑战时，团队的凝聚力、相互关心、激励、包容、建议无形中使团队更加团结。曾经有人告诉我了一个这样的故事：有这样一群人，他们是一个团队，但是在上班期间从来都是表面和睦相处，私下勾心斗角。有次他们这个团队组织自助出游，行至山区，突遇极端天气众人被困荒山，前不着村后不挨店。平时勾心斗角的团队成员开始出现了转变，一封饼干也是全员分着吃，因为这个时候大家的目标一致了，就是走出这个山区。由此可见，一个共同的目标是一个团队是否具有凝聚力的关键，有了共同的目标，团队的凝聚力才会体现出来，那么班组的目标是什么？我们企业今年提出2025的愿景：成为世界一流的汽车供应链物流综合服务商。那么我们可以在这个大愿景下，设定班组自己的小愿景，小愿景的设定必须是在满足员工需求的基层上制定的，而员工最终的目标大部分都是经济收入是否提高、年终奖能发多少。那么我们的小愿景就可以是争做本年年度优秀班组。这个称号的直接利益便是班组成员的经济收入，年终奖金比其他班组丰厚，于是班组便有了一个共同的目标利益，为了这个目标，班组的团队精神便可以初步形成。团队管理过程中，归根究底是对人的管理，我们运用制度考核为辅助，激励为引导，统一目标为基础将团队精神提升为团队的凝聚力。如何将精神转变为凝聚力，我们可以看看普遍认同的“狼性管理”。众所周知狼群是团队管理最杰出的典范。狼是草原上的霸主，陆地上动物的强者。为了生存，有时为了跟踪猎物，一连几天都不合眼睡觉。它们在广阔的原野上战天斗地，与恶劣的生存环境抗争，班组的生存竟争，尽管不像动物界的优胜劣汰那样布满血腥，但其激烈程度毫不逊色，尤其是在全球经济一体化程度不断加快的今天，对于许多班组来说，如何增强班组的凝结力、向心力和整体竟争力，是每一个班组长必须面对和思索的问题。对于我们来说，可以借鉴的东西很多，比如西方社会各种先进的治理经验、治理模式，还有我们民族的一些优秀企业的治理经验，都可以视为蓝本。但是这些东西一旦上升到理论的层次就显得非常抽象，要把它变成全体组员的共同理念和集体的自觉行动不是短时间内就可以完成的，对组员来说，他们更需要简朴实用的理念，并最能在短期内付之行动，狼性治理理念恰恰切合了大多数员工的这一要求。狼之所以成为强者，并不在于它们能单打独斗，单独的一只狼绝不是老虎、狮子、豹子、野猪、野牛的对手，但若是群体作战，狼的优势就体现出来了。几只分散的狼，一旦组合在一起，就会变成一个非常有力量的团队。面对比自己强盛的对手，狼从来不畏惧，一旦锁定比自己强盛的目标，必须有群狼参战。在狼王发出进功的命令后所有的狼都会奋不顾身地冲向对手，以最快的速度、最大的力度和最有效的配合，和对手作战，这种决战方式令对手胆寒，即使是老虎遭遇狼群，也会退避三舍，这就是狼的团队精神，高度的组织性和纪律性，绝对的服从，高强的执行力。一个班组如果没有一群步调一致、配合默契的组员，班组要有所作为，是不可能的。拥有一群布满“狼性”的组员，是对于班组的管理至关重要的。一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层！培养杰出的班组长，