调研项目项目管理文档.doc

内蒙古师范大学 计算机与信息工程学院 项目管理课程实验 金邦超市市场定位调研 作者 学号姓名 20071121173 郑姣 20071121170 石永梅 20071121086 米爽 20071121152 樊静 20071121001 戴伟玲 学期 2009 2010 学年 第三学期 教师 苏贵斌 日期 2010 7 18 2 12 金邦超市市场定位调查项目章程金邦超市市场定位调查项目章程 文档目的文档目的 本文档资料的目的是用来确定适合本项目的政策 标准及程序 文档资料也 阐明了何时 何人如何使用这些政策 标准及程序 如未有特使申明 本文档资料的内容适合于项目中的所有人 项目主要干系人项目主要干系人 Stakeholders 姓名部门或职位电话E mail 项目发起人 叶伟信总经nii 客户方主管 叶伟信总经nii 项目经理 郑姣项目经iaozhengqq 需求确认者 叶伟信 郑姣总经理 项目经理同上同上 其他人员其他人员 支持者石永梅项目技术支持voia 3 12 1 1 项目章程介绍项目章程介绍 1 11 1项目背景项目背景 本项目是为还未成立的金邦超市进行市场定位分析 该超市的发起人欲在呼和浩特市 开设一个中型超市 但存在以下问题 地理位置的选择 目标顾客的消费特征分析 目 标区域或整个地区竞争对手的情况 该超市负责人等希望通过本咨询公司得到详实的科学的数据资料 来帮助他们做出决 策 该项目章程作为双方同意的文件 将包括项目目标的定义 实施策略的制定和项目组 成人员和责任的确认 以及项目工作的计划 1 21 2项目需求项目需求 通过对项目发起人 即开办超市者的访谈了解到 该组人欲在呼和浩特市设立一个 大中型超市 但就市场的饱和程度或竞争情况知之甚少 对该区人流的分布情况也 没有一个科学的统计 所以我们的项目要为其做出厂址选择分析及主要可行区域的 目标顾客的消费特征分析 同时进行竞争对手研究 为企业制定竞争策略提供依据 1 31 3实施服务合同实施服务合同 实施服务合同是贵公司和本咨询公司双方签署的具有合同效应的文件 有关项目实施 范围和责任的争议 实施服务合同将作为唯一的法定文件 1 41 4项目目标项目目标 1 4 11 4 1总体应用目标总体应用目标 商圈研究 产生分析报告 提出商圈划定方案 市场进入研究 进行可选目标区域的顾客消费特征及能力等分析 竞争对手研究 分析其经营及管理模式等 使企业明确其环境机会和 威胁 并为制定自己的一套经营策略 管理模式 供应链奠定基础 1 4 21 4 2增值业务目标 增值业务目标 通过双方在项目实施过程中的紧密配合 公司协助贵公司建立一支熟悉业务环 境的队伍 提供初步经营的市场 顾客的资料表格 4 12 2 2 项目主要工作计划项目主要工作计划 工作阶段任务主要协调人参加人任务完成后提交物 一项目启动 01项目范围 规划 项目 SOA 计划确认 明确双方工作责任 范围 超市管理人员超市管理人员 项目经理 项目范围管理文档 02项目风险 成本 质 量管理 分析项目可能产生的风险 可能发生的 成本 对项目的质量进行预控制 项目风险 成本 质量 管理报告 02制定项目 计划 项目工作环境准备 项目经理超市管理人员 分析人员 项目计划书 二需求分析 01需求分析 计划 与分析人员制定访谈计划 设计访谈提 纲 超市管理人员 项目经理 分析人员 超 市管理人员 访谈计划 企业总裁访谈 高层提项目期望 要求超市管理人员 项目经理 分析人员 超 市管理人员 高层访谈纪要02明确企业 定位的指 标信息总经理 财务总经理 运营总经理 市场总经理访谈 了解企业计划发展 运作模式 决策流程 决策点 超市管理人员 项目经理 分析人员 超 市管理人员 访谈纪要 03访谈总结根据各项访谈纪要进行访谈总结项目经理 04核心流程 梳理 根据访谈总结 确定调研的模块 以及 调研项目 并分配到个项目部门 确定 调研流程 项目经理 分析人员 访谈总结报告 核心管理流程梳理报告 三调查表格 设计 设计调查表格项目经理分析人员各种调查表格 三项目调研 实施 按照计划进行调研实践与分析项目经理调研人员各调查板块的报告 四项目工作 调整 01与金邦沟 通 进行 信息反馈 项目成果汇报 沟通与讨论调研结果 分析欠缺之处 方案完善 项目经理 管理人员 项目经理 沟通报告 该工作贯穿整个项目 3 3 假设和约束假设和约束 3 1 假设 假设 金邦的资金和设备资源条件具备 且该地区的超市市场并没有饱 和 及金邦可进入该行业 3 2 约束 约束 1 时间 2010 07 19 2010 09 23 2 预算 12000 元 5 12 4 4 风险管理风险管理 项目的实施总会存在风险 因此风险的控制和管理将会对项目的成功起到关键作用 具体管理办法详见 实施项目风险管理程序 5 5 项目的计划与跟踪项目的计划与跟踪 此章节对定期的会议的报告作出了定义 指导委员会会议 每月 目的 管理层对项目进展的认知并对关键变动作出决策 报告 会议记录 项目经理周会 目的 对每周工作总结 监控项目的完成情况 对焦点问题跟踪并作出决策 制定下周工作计划 报告 每周项目状态报告 项目小组周会 目的 各模块的每周工作总结 出现的问题状态 制定下周工作计划 报告 模块工作日程报告和问题记录表 顾问与贵公司业务人员日常会议 目的 业务流程 报告 会议记录 6 6 文件签署文件签署 该章程已经贵公司和公司审阅并予以批准 签字确认 贵公司项目发起人 2010 7 18 项目经理 2010 7 18 6 12 实施项目风险管理程序实施项目风险管理程序 项目章程附件 项目章程附件 目录目录 文档目的文档目的 7 7 术语定义术语定义 7 7 风险 7 风险的可能性 7 风险的影响 7 风险日志 7 风险的概括 7 风险管理方法风险管理方法 7 7 总览 7 风险确认 8 风险可能性的评估 8 风险影响的评估 8 风险降低 8 风险监控 8 风险管理的标准风险管理的标准 8 8 风险的可能性 8 风险的影响 8 风险的概括风险的概括 9 9 7 12 一 文档目的一 文档目的 该文档描述实施项目实施过程中对风险的确认 减轻和管理的方法和机制 由于项目组的每一个成员都要充当确认和管理风险的角色 本文档必须让所有项目组成员 阅读并理解 二 术语定义二 术语定义 风险风险 风险可以被定义为事件或结果 如果发生了 将会对项目质量 成本或者计划安排造 成负面影响 风险不应该被问题所困惑 风险是一种可能发生的事件 而问题是已经发生 的事件 风险的可能性风险的可能性 对于项目可能面临的每一种事件或者结果都会有它可能发生或者不可能发生的概率 一般来讲 高风险比低风险会更加引起管理者的注意并更加耗费精力 风险的影响风险的影响 对于项目可能面临的每一种事件或者结果都会对项目有不同的影响 一般来讲 影响 较大的风险比影响较小的风险会更加引起管理者的注意 风险日志风险日志 风险日志是一种被存储在项目网络中可以共享的文档 它主要用来作风险记录并记下 从发生起的风险管理动作 风险的风险的概括概括 项目风险的概括是用绘图形式来表现的 总结了所有的项目风险 在项目网络中这些 共享的表达形式是可以利用的 三 三 风险管理方法风险管理方法 总览总览 在项目进程中风险管理将按照以下循环流程进行 风风险险确确认认 风风险险可可能能性性的的评评估估 风风险险影影响响的的评评估估 风风险险监监控控 风风险险降降低低 上述五个关键活动在风险管理流程中的跟踪事件 项目成员角色 工具和模板在以下 进行详细描述 8 12 风险确认风险确认 当项目组的任一位成员开始确认风险时 风险管理就启动了 注意这个时候项目 组的每一位成员都有相同的责任去确认风险 这不是项目经理或组织领导人一个人的责任 首先确认风险的这个人应该 在风险日志中作记录 通知项目经理有一个新的风险被确认 风险可能性的评估风险可能性的评估 在被通知有新的风险时 项目经理必须对风险实际将发生的可能性做一个初步的评 估 这个评估应该由贵公司和汉德双方项目经理进行讨论 做以下两点 开会讨论这个风险并作出风险发生概率的评估报告 这个风险概率应该赋予一 个具体的值 从 0 不可能发生 到 1 这个风险已经发生 用得出风险概率的具体赋值更新风险日志 风险影响的评估风险影响的评估 一旦风险发生的概率被估定 项目经理应该对如果风险变成现实后的影响作一个评估 项目经理应该 对风险影响赋予一个确切的数值从 0 没有或可忽略的影响 到 1 导致项目 失败 根据下面的公式估计风险影响的严重指数 风险概率 风险赋值 在风险日志中更新风险影响的严重指数 风险降低风险降低 对与每一个严重指数超过 0 5 的风险都会强制建立并记录一个风险降低策略 这个开 发制定这项策略的责任属于项目经理 他们应该 提出风险降低策略并建立相关文档 和项目发起人或项目经理沟通这个风险降低策略并批准 提出一个操作计划并估计执行这个策略的影响和所需的资源 为风险降低开始操作 风险监控风险监控 这是项目发起人和项目经理的职责 项目经理人每两个星期作下面一次动作 在风险日志中对每一个风险作回顾和再计算风险严重指数 以事先定义好的格式制作风险概括报告 把风险概括报告 Email 给项目发起人 和项目经理 四 风险管理的标准四 风险管理的标准 风险的可能性风险的可能性 被一个风险都将确定以下其中一种的可能性 0 0如果风险不可能发生 0 2如果风险有 0 20 发生的机会 0 4如果风险有 21 40 发生的机会 0 6如果风险有 41 60 发生的机会 0 8如果风险有 61 80 发生的机会 1 0如果风险有大于 81 发生的机会或已经发生 风险的影响风险的影响 被一个风险都将确定以下其中一种的影响 0 0如果风险对项目无影响 9 12 0 2如果风险只影响项目计划 0 4如果风险影响项目质量 0 6如果风险影响到项目目标 计划和质量 0 8如果风险影响到企业业务运作 1 0如果风险对项目造成致命的影响将导致项目失败 五 风险的概括五 风险的概括 编号风险名称发生 概率 风险控制方法 降低策略 风险影 响 1产品规模比估计的要大一些60 前期尽可能准确估计产品规模0 8 2在限定的时间内无法建成已定 规模大小的产品 50 严格控制项目完成的进度0 8 3太不正规 导致沟通不足 质 量问题和工作重做 40 严格控制项目过程0 6 4低效的项目组结构降低生产率50 建立合理的组织结构0 6 5最终用户对最后交付的产品不 满意 要求重新设计和重做 30 前期需求确定一定要明确 合同约束0 6 6项目人员和管理层之间关系不 佳导致决策缓慢 影响全局 50 要以宽容的态度对待项目人员0 6 7过度的进度压力造成生产率下 降 40 合理安排进度0 4 8项目计划由于压力而放弃 导 致开发混乱 低效 30 关心项目组成员0 4 9需求已经成为项目基准 但变 化还在继续 40 需求规格的变更频率要用合同约束0 4 10任务的分配与人员技能不匹配30 按能分配0 4 11缺乏激励措施 士气低下 降 低了生产能力 40 设立鼓励机制0 4 12客户没有或不能参与规划 和 规格阶段的审核 导致需求不 稳定和耗时的重复 20 前期的需求调查让客户充分参与0 4 13设施没有及时到位 20 提前沟通 并催促0 2 10 12 项项目范目范围说围说明明书书 项项目目组织结组织结构构图图 备注 1 椭圆内为变更委员会成员 2 基于我们是一个咨询公司 设立了如上除 贵公司负责人 的组织结构图 而整 个图形是为这个项目专门成立的一个工作组织 二 部二 部门职责说门职责说明明 部门职责 项目管理委员会 1 作为组织的一个项目管理中心 对项目信息进行收集和整理 为组织进行项目组合管理和项目群管理提供项目信息交流 2 协助消除项目之间的冲突和重复劳动 优化资源配置 3 根据项目管理协作组织的需求和组织内部项目经理的职业发展 计划 开设各种培训班 提供专业化的培训及项目经理间面对 面的交流 4 提供项目的活动分析和报告 5 实施并维持项目管理过程 标准和方法 6 评估和提升项目管理成熟 变更控制委员会为准备提交的变更请求提供指南 对变更请求作出评估 并管理经批 准的变更的实施过程 项目经理 1 负责组织编制项目质量计划 项目管理实施规划或组织设计 2 严格履行与客户签订的合同和 项目管理目标责任书 并进行 变更控制委员会变更控制委员会 项目管理委员会 贵公司负责人项目经理 项目副经理 市场部主管技术部主管调研部主管分析设计部主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 11 12 阶段性目标控制 确保项目目标的实现 3 严格财务制度 建立成本控制体系 加强成本管理 搞好经济 分析与核算 4 协助公司完成项目的检查 鉴定和评奖申报工作 5 负责协调处理项目部的内部与外部事项 6 完成领导交办的其它工作 技术部 1 协助实施并维持项目管理过程 标准和方法 协助制定报告或 申请模板 2 协助项目经理进行成本 质量等日常管理工作 3 负责主持竣工等资料的编制 调研部 1 开展调研实践工作 分析设计部 1 对用户做需求分析 制作需求报告 2 根据需求分析 做调研流程和项目的设计 三 三 项项目目目目标标 1 商圈研究 产生分析报告 提出商圈划定方案 2 市场进入研究 进行可选目标区域的顾客消费特征及能力等分析 3 竞争对手研究 分析其经营及管理模式等 使企业明确其环境机会和 威胁 并为制定自己的一套经营策略 管理模式 供应链奠定基础 四 工作