10-2、关于绩效考核分析.docx

关于房地产企业绩效管理的分析人力资源管理已成为现代企业管理工作的重要组成部分，绩效管理是人力资源管理活动的核心，是企业人事决策的基本依据，通过绩效管理提高员工的工作绩效，进而改善企业整体绩效这一行为已为众多的企业所重视。随着国家宏观调控与市场调整形式下，房地产企业尤其是中小房地产企业正面临着风险与机遇并存的挑战，它们要想生存乃至取得发展，必须加强企业管理，提高企业的绩效。但经调查发现，目前宁波的房地产企业的绩效管理尚处于初级阶段，许多房地产企业不管是绩效管理理念方面还是在具体的设计和实施方面，都或多或少地存在着观念上的误区，在绩效管理实施环节还缺乏系统性和科学性，没有达到预期的效果，因此设计一套科学的、完善的、符合房地产公司实际情况并满足企业战略发展需要的绩效管理体系，对房地产公司来说，显得非常重要。一、绩效管理概述绩效是人力资源管理中的重要概念，是绩效管理的基础。通俗地讲，绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小，价值大小，对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况，对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。绩效管理，顾名思义就是对绩效的管理。有效的绩效管理体系包括绩效计划、绩效管理的实施、绩效考评以及绩效反馈四个环节，这四个环节环环相扣，某个环节出了问题就可能会对整个系统造成严重的影响，唯有各个环节动作良好，才能使绩效管理行之有效，使员工和组织绩效都得到持续的提高。绩效管理包括对员工的绩效进行管理和对组织的绩效进行管理。员工绩效管理就是对员工工作绩效的管理，通过对员工工作绩效的界定、考评、改进和强化等一系列管理措施，促进员工绩效的持续改善，从而提高组织的绩效。绩效考评作为绩效管理中重要的一部分，对人力资源的管理起着重要作用，它能为企业进行岗位分析、员工招聘，企业制定薪酬方案、制定员工培训方案、制定员工职业生涯规划以及企业人事决策和调整方面提供依据。因此研究绩效管理颇有意义，本文就是以此为出发点，对人力资源管理中最重要的部分绩效管理进行了研究。二、房地产企业绩效管理中存在的问题对绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中的一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源，培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，在房地产企业绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和消弱了绩效管理应起的作用。主要表现在以下几个方面：（一）、绩效考核体系设计方面不科学主要表现为考评目的不明确，有时甚至为了考评而考评，企业考评方从绩效管理过程的角度绩效管理是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈这四个不断循环的过程组成。1、 绩效计划绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的考评周期的开始。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺，管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。2、 绩效实施与管理制定了绩效的计划后，员工开始按计划开展工作，在工作的过程中，主管要对员工的工作进行指导和过程控制，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。3、 绩效考评在一个绩效周期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人对下属的绩效目标完成情况进行考评。考评的依据就是在绩效管理开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集的能够说明被考评者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关健绩效指标要求的证据。4、 绩效反馈绩效考评结束后，主管人员要就考评结果与员工讨论，通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望、了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请示上司的指导。这四个环节就构成了绩效管理体系。绩效管理流程图如下：组织目标和工作职责考评结果的使用绩效考评绩效沟通辅导绩效反馈绩效计划（二）、企业实施绩效管理常用的方法1、关键绩效指标法（）（关键指标）是Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体和组织关键业绩贡献的评价依据和指标。指标是绩效指标，不是能力或态度指标。法是由企业战略目标开始，从上至下制定各级若干重要工作方面的目标和衡量目标达到的程度并形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和测评的方法。具有容易理解，客观并可量化的特点，的制定，除了要从企业战略目标出发、考虑关键流程、结果与监控的过程外，还要经过一系列的测试，以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可以量化等才能决定关键绩效指标是否可以采用。来自于对公司战略目标的分解，是对公司战略目标的进一步细化和发展，着眼于考评当年的工作绩效。不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法。这里只介绍“鱼骨图”分析的主要步骤：（）确定个人部门业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响；（）确定业务标准，定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。（）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。在体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起体系并不是工作目标的全部，更重要的是在的建立过程中，各部门领导和其员工对其关键业绩指标通过沟通讨论达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的主要贡献，并据此运用到确定各部门和各员工的工作目标，并在实际工作中围绕开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。2、平衡计分卡平衡计分卡出现在年代初期，是由美国学者罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿提出的业绩考评新方法。平衡计分法是主要目的是在包含各个主要考评指标的同时，通过权重的调整，突出考评的重点所在，从而影响个人的行为。理论上，平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，但对于一些在内部管理及市场等方面还不是很成熟的企业，一般不采用平衡计分卡，而把所有指标均视作权重均等和必需完成的任务，以避免在管理上造成混乱情况。3、360度绩效反馈度绩效反馈又称全方位考评，最早有被誉为“美国力量的象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的，它是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方面位的角度来了解员工个人的绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，通过这种绩效考评，被考评者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知识自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。从国内外现有的考评工具来看，度绩效反馈绩效考评者的选择包括上司、同事、下属、客户、自己和各部门之间。分述如下：（）上司由于被考评者的工作目标主要是在与主管人员进行沟通之后设计的，因此主管人员最有责任和权利对被考评者的目标达成情况进行考评。另外，主管人员也熟悉被考评者的工作表现，可以通过多种机会考察下属的工作能力和工作态度，因此，上级考评比较全面，也比较权威。大多数情况下，对一个任职者绩效的考评都是以主管人员考评为主，但由于一个上级要考评多个下级，而且在考评时难免会掺入个人好恶，使考评结果带有主观性，为减少此种情况发生，主管人员务必与员工在考评结果上达成一致，如果无法达成一致意见，可由间接上司主持考评，或向人力资源部申诉，重新组织考评。对工作团队的考评，上司考证的权重应该有所降低。（）同事作为被考评者的同事，他们对被考评职务很熟悉，也很了解被考评者真实的工作情况，对于工作性质需要较多合作的部门，用同级考评可以获得更客观、更准确的信息。但是当同事间因工作性质存在竞争时，同级考评的公正性和有效性就会比较低，因此要客观地看待这一点。另外，当在管理人员之间使用同级考评时，应将考评内容限定在评价协作意识和协调能力方面。（）下属这种考评用于管理人员，即由被考评的管理人员的直接或间接下级对其进行评价，考评的内容主要集中在管理干部的带头作用、管理作风、对下级的指导、帮助、培训以及激励下属、与下属进行沟通等方面。（）客户考评客户考评经常用于服务（如行政部、销售部、市场部等）需要直接与外界客户打交道的部门，对于没有下级的被考评者，从客户那里得到考评信息会使最终的考评结果更全面、更有效，考评常常采用问卷调查、客户访谈等形式，客户投诉、赞扬等也是考评信息的一部分。（5）自己即自我鉴定，用于管理者时也称为“述职报告”。这可使考评者有机会陈述自己看法，他们是最了解自己所作为的人。自我考评具有可以提高员工的自我意识、使员工更好地认识到自己的优点和不足、促进员工对绩效考评过程的支持、有助于主管人员发现在自我认识和对绩效考评认识上的不足、识别员工自身的培训和发展需要、能使被考评者感到受重视、满意感增强、减少对其他考评的抵制而且能有利于工作的改进等好处。但是在自评时，最常见的是自我考评的结论要优于上级考评的结果，所以自我考评主要适合于制定员工个人发展计划和培训方面。（6）部门间满意度的考评当我们以每个部门各自的工作目标完成情况对其进行考评时，不能忽视部门间的合作，因为只有通过部门之间良好的合作才有利于整个组织目标的达成，特别是对业务支持部门来说，其他部门对他们所提供的服务和支持的满意程度至关重要，因此，在绩效考评系统中还需要加入部门间满意度的考评。4、目标管理法目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们干，而是运用激励理论，引导员工自己制定工作目标，自觉采取措施完成目标。目标管理的最大特殊是通过激发员工的潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理把工作和人的需要统一起来，它能使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作来满足其自我实现的需要，组织的目标也因之而实现。（三）绩效管理体系的关键环节绩效管理，是人力资源管理的重要部门，是战略管理的构成要素，其关键环节是：（1）要形成一种持续的计划、指导、评价和奖惩机制。支持绩效管理体系的四大支柱是计划、指导、评价和奖惩。在工作中要注意的是四大支柱需要连续的协同工作，削弱其中任何一个都会破坏整个体系的统一性的完整性。（2）要与特定的业务目标挂钩并由高层管理人员驱动。将绩效目标与公司战略目标明确地联系起来，并向公司员工清晰地传达，以便使员工了解他们的目标与公司的发展之间的相关性，这样才能使“为顾客服务”、“提高房子质量”真正成为每个员工实际工作的一部分。（3）要建立可量化的或可行为化的绩效指标体系。考评和管理被考评者的关键绩效指标必须是可量化或可行为化的指标，对房地产企业来说，即不仅要考评商铺的销售量、收入、利润等可量化指标，一些不可量化但可予以行为化的指标，如：顾客满意度、管理工作有效性等应该得到更多的重视。（4）各级主管必须具备强烈的责任感和承担责任的勇气。缺乏责任心和承担责任的勇气是绩效管理中常见的现象。绩效管理方案一般被各级主管看作是人力资源部门的工作，不在其业务管辖范围内，所以，经常会发生各级主管把绩效管理当作“填表格”的现象，使绩效管理流于形式。所以，必须对管理层所有人员进行绩效管理和人力资源管理的培训，强化各级主管的责任感，提高其运用绩效管理工具的水平和自觉性，激励其承担责任的勇气。（四）绩效管理体系成功实施的关键因素一个企业要成功地实施绩效管理，一定要争得一些因素和人员的支持，它们是：（）制定明确的绩效标准有了明确的绩效标准，员工才能在工作中有明确的方向感。在界定和衡量绩效的时候力求准确，要将能够给产品（商铺）或服务带来价值的各种方式都包括到绩效标准中来，例如：任务量、任务完成质量、任务完成的及时性或效率、成本控制、人际影响力、协调沟通能力等。再者，在绩效考评中将一些超出要求的行为也包括进来，因为这些行为超出了正常的工作量或者是带来了更大的价值增值，例如帮助自己的同事完成一些工作上的事情等。绩效标准关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，任何工作目标之外的员工表现将不作为绩效考评的依据。（）对考评结果进行及时、有效的反馈绩效考评之后必须随有绩效改进计划和提高的行为。在绩效考评之后，管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效考评的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高计划。因为员工在实际工作中会遇到各种各样的困难，有些困难可能与缺乏激励因素或技能有关，有些困难则与资源缺乏或环境问题有关。管理者需要对员工的绩效进行跟踪，及时地提供指导和反馈，并提供所需要资源，以保证员工朝着既定的绩效标准和方面努力。管理者持续不断地对员工绩效的反馈与指导，对于员工绩效的改进及规范员工工作行为，无论是从短期还是长期来看，都是至关重要的。因此开放沟通的行为要持续贯穿管理活动的全过程。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与结果的考评、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都要通过员工与直接主管的沟通来实现。（）需要企业高层管理者的支持绩效管理作为一种管理工具，需要来自管理层的支持并为之承担责任。在设计和实施绩效管理系统时获得高层管理者的参与和支持，并将高层管理人员的行为作为员工的榜样将非常有助于新系统的执行，这种参与支持不仅因其榜样的力量而具有非凡的意义，更主要的是来自财政的支持，对于新系统的执行，尤其是奖酬方案的执行是非常重要的。当整个高级管理层都能以一种新思维、新意识重新认识绩效管理时，绩效管理系统就成了整个公司开展经营活动的一个有机组成部门。（4）给员工可衡量的奖励和制定员工职业规划为确保员工能够表现出所期望的行为并保持良好的绩效，绩效考评的结果必须要与公司其他人力资源计划相联系。这不仅要建议与绩效管理系统相配套的奖惩办法，更要求管理者关注员工的个人需求，换言之，除了经济回报，员工还将能够获得职业发展规划、工作轮换、培训与发展机会、提升或仅仅是拍一下员工的背以示鼓励。这些做法为员工提供了一个明确的目标，通过绩效管理来确定员工的发展需求，并讨论发展行为计划的进程是绩效管理的关键环节。（五）绩效管理的流程下图反映了绩效管理的流程：组织目标分解工作单元职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划。时间：新绩效周期开始时。绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈：就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整资金发放人事变动组织战