国际企业管理_中外合资企业文化管理_MBA2004.doc

中外合资企业文化管理 国际企业管理论文 课程名称：国际企业管理 教师姓名： 许慧敏 学生姓名： 杨武全 班 级： MBA一班 时 间： 2005-12-28 Page 11 of 11目 录一、背景资料2二、总论3三、企业文化基础3四、合资企业文化特色4五、合资企业文化管理7六、总结11一、背景资料在完成MBA“国际企业管理”的学习后，需要完成国际企业管理相关领域的论文。由于本人在JV企业“东软飞利浦医疗设备系统有限责任公司”就职，因此对于中外合资企业的运做有着切身的感受。中外合资企业的管理，涉及到：跨国战略管理，跨国技术管理，跨国生产管理，跨国人事管理，跨国文化管理，跨国信息管理等。但本人认为其中最根本的，最重要的在于跨国企业的文化管理。因为“企业文化”是企业的灵魂，企业文化象“水”一样滋润着企业的各个角落，将企业各个业务单位紧紧包围，影响和改变着企业的行为规则。如图所示：正因为企业文化的决定性作用，本人将“中外合资企业的文化管理”作为论述题目，在本文进行全面的分析、论述，并且同时给出指导“中外合资企业文化管理”的方法。文中的部分材料可能引自互联网、书籍或名人言论，对于引用材料，本文将做说明。二、总论对于“中外合资企业文化管理”，本文将逐层展开论述：首先，阐明文化的基础知识和对企业的作用；其次，论述中外合资企业文化的来源和特色；最后，给出中外合资企业的文化管理方法。本文层级关系如图所示：三、企业文化基础企业文化究竟是什么？针对这个问题，不同人有不同的理解，不同的书籍有不同的论述，至今管理界也没能给出一个明确的定义。就连企业文化所包括的范畴也是众说芸芸。本人认为一个企业的企业文化本来就是用“心”构建的，因此，也只能用心才能感受到的东西，也必须用心去体会，才能真正体会到。一般意义上，现在的管理认识把企业文化这样来看待：一个组织、一个企业的文化就是一个组织、一个企业中大多数人共同表现出来的一种做事方式、一种看问题的观点，也就是多数人表现出来的言语、举止、形象特征。通俗一点说：就是一位陌生人来到一个组织中，所感受到的气氛.是积极的还是消极的、是喜欢尝试新的方法还是害怕变化、出错时是相互推卸还是勇于承担等等。好的企业文化能够促进问题的解决、影响企业的相关人员，重要的是它会影响新进员工、顾客这两个重要人物。所以它进而产生品牌。品牌就是一个组织对待各种事情问题的看法和言行、举止附加在产品及其服务上的内涵。例如：海尔的企业文化是怎样建立起来的，它是通过“锤子”建立起来的！就是将劣质冰箱砸掉的那个“锤子故事”建立起来的，因为它代表了海尔对待劣质产品的立场、观点。通过这件事情完成了企业内部文化的初步建立，也就是说通过这件事情，使海尔对待质量的态度明确化，进而影响海尔员工的行为“关注质量”。而当这个“锤子故事”传到外界时，它就与公司的品牌形象联系起来。消费者就清楚海尔对待质量的态度，进而影响顾客对海尔产品的质量判断。东软总裁刘积仁层级说过“企业文化就向水一样，它流淌在企业的各个角落，影响着企业的运做和发展”。而我们也需要注意的是，这种水，可能是一股暖流，温暖着企业；也可能是寒流，给企业得上感冒。作为管理着需要正确建立、维护和持续改进企业文化，使企业文化真正为企业的发展提供支持。四、合资企业文化特色中国加入世贸组织后，跨国公司纷纷看好中国市场的发展潜力。在跨国企业和中国本土企业争夺资源和市场的同时，越来越多跨国企业开始在竞争中寻求合作，也就是“协同竞争”，与中国的本土企业走上了婚姻的殿堂。本人所在的“东软飞利浦医疗设备系统有限责任公司”就是在这样的背景下，由荷兰Philips公司与中国东软集团合资组建的JV。我们应该认识到，不同国家企业的文化特色有着很大的不同：美国企业，强调一种个人英雄主义，爱走极端，对错分明，他们鼓励企业员工的独立思考和创新，有的时候淡化团队的概念，员工也乐于发展成为独当一面的优秀人才。在这种企业中，如果宣导一种集体的文化部，一种均匀的文化，必将受到强烈的阻碍。日本企业，强调集体主义，强调以公司为家，很多企业的都是终身雇用制。员工很有集体荣誉感，遇到功劳也更多的乐于与团队分享。在这种企业中，如果宣导一种个人英雄主义的企业文化，必然受到强烈的冲击。中国企业，强调中庸之道，继承了中国五千年的文化。做事情不走极端，可有可无，可左可右，可对可错。往往能在极端的答案中找到切合实际的中庸解决方法。在这种企业，如果做事特别走极端，强调黑白分明，有可能事倍功半。他们之间的关系如图所示：同时不同国家人们的文化风俗也不尽相同：美国人，比较开放，思维活跃，乐于表现，追求自由、民主。遇事情敢于承担责任。英国人，比较拘谨，保守。男人比较绅士，乐于助人，不轻易言行。日本人，十分拘谨，谦虚。有团队精神，民族感很强烈。不同国家的民俗风俗不同，不同国家的企业也千差万别。因此，作为一家合资公司，它的员工来源于不同国家，它的企业文化也有多种的融合，因此合资公司的企业文化带有十分独到的特色，主要表现在如下几个方面：独立型既是说合资公司的各种文化保持独立，就像在大型企业集团中，允许附属公司保持独立的身份。例如：瑞典制锁公司，它收购了全欧洲许多当地的制锁公司，但却坚持让它们保持独立，并且隐藏起它对这些公司的所有权。它相信，顾客需要保持对本地制锁公司的忠诚。同时保持各自独立的企业文化也是最适合各个企业的发展的。在这个例子中，在文化运行目标彼此不相左的前提下，公司需要结成联盟。如果所有者通过紧密的财务联系进行管理的话，这很容易办到。但是，当合作或合资公司的母公司具有截然不同的文化时，这就变得比较困难了。一项针对所有权各半的合资公司的研究发现，最初很少有文化混合的迹象。在一个德美合资的公司中，两个民族团体各自坚持自己的做事方式，长达数年之久，直到本地发生了劳资关系危机才迫使它们共同努力，开始真正地整合。在一个意大利与加拿大合资的公司中，两个团队共同工作了近10年，还没有采取任何方式整合它们的文化。每个团队都诋毁对方的工作方式。仅仅是因为目前经济条件比较有利，所以还没有任何动机促使它们做出实质性的整合工作。独立性的企业文化存在可能是合理的，也可能会是合资公司的运营走向失败。支配型这是一种文化支配另一种文化的类型。当一个公司（尤其是强势地）收购了另一个公司时，这种情况很常见。例如：当英特尔购买了数字设备公司的半导体工厂后，新的管理层宣布，这个工厂将按英特尔的方式运行，事实也确实如此。惠普购买了阿波罗（Apollo）后，强制训练阿波罗的员工采取“惠普方式”。在支配型的合资企业中，如果强势一方能顺利支配另一方，有效合并新公司的企业文化，这将是一种顺利的发展，如果双方文化整合冲突很大，文化难以被支配，那么对于合资企业来说存在很大危机。混合型混合，即汲取两种文化的最优，通常被认为是最理想的结果。但实际中发生的事情更为复杂。混合的一个结果是创造一系列新型、优越的价值观，并推广到各种文化单元，而这种情况只在特定条件下起作用。另一个结果是，新的组织试图按照外部承认的“最优实践”为各种系统和流程设立标杆，从而在整个合并的组织中创建标准化的新流程。我们经常听到，新组织采取了一个母公司的会计系统和另一个母公司的人力资源系统等诸如此类的事情。为了平衡权力，保持合并的形象，通常董事长来自一个公司，而总裁来自另一个公司，或者宣布一个过渡性体制，交替从两个组织选取高级管理人员。这些保持了合并的公众形象，但我们不能从体制标准化，就说文化实际上也进行了混合。事实上，在新的组织里，抵制变革的情况司空见惯，而且还几乎总是源于在决策程序中根本没有考虑文化问题。例如：在一个合并案中，人们发现一个公司里的工资水平很高，但它却异常抵制股票期权和其他形式的激励。因为公司深信，一个公司既不可能提供终身雇用，也不必期望员工长期忠诚。而另一个公司则不然，坚持以员工为长期资源来发展，因而采用的是低薪水、高股票期权和高津贴的体制。这两种哲学真是水火不容，其中一个必须要征服另一个。然而接下来的例子表明，征服有时会带来灾难。这种混合型的文化，必须真正的被建立才能真正发挥作用，如果只是流于形式，那么起到的作用可微。五、合资企业文化管理在说明中外合资企业文化管理之前，我们先看一个案例：两个高科技领域的初创企业在各自最初的10年里获得成功后进行了合并。A公司的创始人信仰团队工作、一致同意和授权，并相信员工会行为端正。B公司的创始人则相信人必须有高度纪律性，这需要运行良好的等级制度来保证。为了获得A公司培养起来的技术人才，B收购了A。在没有仔细考虑这些情况的前提下，B公司总裁把他那套由清晰的等级结构、紧密的控制和严格的纪律构成的管理体系，强加到了新的劳动者身上。结果6个月后，A的核心员工集体离职。这就是忽视文化管理带来的昂贵教训！由此可见，对于合资企业的文化管理十分重要。对于合资企业的文化管理，经过本人在合资公司的切身体验，认为可以从如下方面着手，如图所示：具体说明如下：高层的领导作用作为合资企业的高层领导，在合资企业文化的建设中起到十分重要的统领作用。联想集团董事局主席杨元庆曾经说过“有志于做一个全球化的公司，一定要不断地适应跨文化的要求，而且要充分地利用跨文化的优势来取得自己发展的优势。”高层领导首先必须认识到文化的本质和文化对企业的重大影响，同时还要有能力制定企业文化的发展战略，并且亲自领导文化的整合。高层领导着应该从如下三个方面完善合资企业文化的建立：第一，是要把文化作为反映一个成功的企业所具备的最基本的要素，比如商业道德、道德规范、诚信、企业家精神、求实等等。第二，不同的企业有不同的定位，因而需要合并的精神。企业高层必须认识到这点。第三，企业文化应该能够反映每个人的行为规范，因此为了创造一个赢的文化，要做很多的沟通协调，要影响企业全员参与进来，从而建立一个更适合企业发展并能约束每一个人的文化。利用多元化的力量真正的跨国企业具多元化的本性，这本身可以成为一种竞争优势。在世界舞台上，企业不断设立业务分支、并透过收购及结盟，以创造其所需的规模和范围，随之而来的真正挑战，是企业要在当地凝聚跨越边界的企业文化。“企业文化既要反映各国文化的多样性，又要使企业的每个员工，不管在哪一个国家都能够遵循的这样的文化准则。”联想CEO杨元庆认为，对于一个跨国的企业，适应各国的文化需要，是最基本的东西。而在一个国家的文化中，对于一个企业成功，更重要的是企业文化。这种文化应该反映到各国文化的一个强点，一个共性。 “不同的员工有不同的文化背景，企业运行的基础是沟通。”美国公司主席、行政总监兼总裁程守宗说。“最重要的一点是怎样使一个公司的人进行沟通，怎样利用沟通进行沟通。一家公司在一个地区要代表当地公司的运作，遵守当地的会计准则、合法经营和履约，这是招聘人才的重要因素。全球性的公司要贯彻这样的理念。” 合资企业要充分利用多元化的力量，将其吸收并且充分消化，要建立一个环境能让来自不同企业和不同国家的人员充分发挥各自的力量。持续的贯穿合资公司的企业文化在建立起来后，需要进行持续的贯穿，以使这种文化充分的被企业所吸收，被员工所接纳。使文化成文一种习惯。可以考虑采取的一些做法，例如：CEO对话，由GM亲自贯穿给员工；企业文化研讨会；企业文化文章征集；万事开头难，确实如此，但更难的是在开头后，能够持续的发展和维护。定期的衡量针对企业文化的发展，合资企业要定期的检查，发现现实与目标的差距，进而改进方案。只有不断的检查，“日三而醒乎己”，才能使企业文化的建设和发展不偏离。可以考虑采用PDCA的方式控制企业文化的建设，建立企业文化建设的KPI关键绩效指标。从KPI中发现问题所在，进而寻找解决的方法。相关PDCA如图所示：奖惩制度的跟随合资企业文化的建立中，还要明确奖惩制度，只有这样才能建立正确的行为导向。对于有助于企业文化发展的行为，一定要给予奖励，以保持这种行为的持续出现。对于妨碍和损坏企业文化发展的行为，一定要给予惩罚，以杜绝类似行为的出现。赏罚分明，使合资企业上上下下，