探索资产全生命周期管理.doc

探索资产全生命周期管理实现资产管理价值最大化-扬州友好医院 申玉俊摘要：针对目前医院资产管理现状，提出实现资产在立项、构建（购置）、维护、成本管理、报废损毁全过程的全生命周期的管理的途径，提高资产使用效率与寿命，剖析医院内部资产管理存在的差距，创新资产管理理念，创造资产管理价值最大化。正文医院资产管理，特别是民营医院的资产管理一直是关注的重点问题。传统的资产管理是以资产成本管理为中心，包含期初购建成本、运行成本、检修维护成本、报废成本等，注重财务方面的账务管理，因此在资产管理上存在账务管理与现场管理脱节的现象。针对资产生命周期长、管理维护成本大、实物变动与价值变动不一致等方面，医院必须合理利用资产的全生命周期，加强现场管理，推行精益化管理，提高资产管理质量，实现资产利用价值最大化。一、资产管理与资产全生命周期管理的差距医院的资产管理注重阶段的划分和顺序性，从项目的规划设计、资产采购、工程建设、投入运行和退役报废等各个阶段都有不同部门进行管理和实施，各阶段管理者往往关注本阶段的管理目标，对资产的扩建、技改、检修等方面缺乏统筹考虑，只能达到局部优化和阶段优化。如我们在资产规划分工方面，通常划分为医学工程部门负责设备项目整体规划购置，设备维修部门负责医疗设备的维修，后勤保障部门负责基本建设改、扩建，财务管理部门负责资产成本规划等，缺乏对资产项目统筹管理和综合平衡，难以实现资产全生命周期的管理最优化。资产全生命周期管理是一项全面、系统的管理创新工作。它在资产管理基础上丰富扩展为统筹兼顾资产的可靠性、使用效率、使用寿命、全生命周期成本的统一体，是从长期经济效益出发，全面考量资产规划、设计、购置、安装、运行、维修、改造、更新直至报废的全过程，以期最小化资产全生命周期成本，获取最优化资产经济效益，是对资产进行全方位动态管理，进而从管理角度对资产进行全方位规划、设计和执行，确保其落到实处、收到实效，实现资产管理最优化。 二、实现资产全生命周期管理的途径为确保资产全生命周期的全方位管理，实现资产价值最大化，医院必须建立统一的资产全生命周期管理体系，突破传统的重设备管理、轻价值管理，重局部项目优化、轻系统整体优化，重职能管理、轻流程管理的资产管理模式，实现资产生命周期全过程、闭环管理模式，落实资产现场管理与资产延续管理的无缝对接，建立资产全生命周期的分析体系和决策体系，并落实到资产管理全过程，以制度促管理、以管理定措施，以措施促创新，实现医院资产全生命周期管理最优化、价值最大化。1、结合内部控制管理制度，构建协调资产管理环节业务流程。医院固定资产会计控制管理制度，涉及资产管理方面的控制流程比较全面，所站的角度是从资产安全管理方面入手，防止资产流失，确保资产的安全完整，防止被挪用、转移、侵占、盗窃以及被低价出售，其管理控制目标是提高资产管理水平，充分发挥资产效能。资产全生命周期管理需在此基础上扩大协调管理范围，构建协调资产全生命周期各管理环节的业务流程，依靠业务流程的执行与监督来贯穿资产管理全过程。在实际管理过程中，可结合资产的立项、可行性研究、构建（购置）、交付使用、资产现场管理、资产维修、资产报废、资产再利用等管理环节，将资产内部控制管理制度的业务流程融合到资产全生命周期管理业务流程中，相互借鉴，相互促进，形成资产全生命周期管理的业务流程。通过协调以上业务流程之间的衔接关系，关注流程执行过程之间的协作，完善跨部门之间的交换流程执行质量，明确各流程间的相关职责及交接控制点，使流程之间精密结合，建立完善的闭环管理体系，实现价值流、物流、信息流的三者统一。2、优化跨部门之间协作管理，实现资产管理信息全方位共享。资产的全方位管理必须涉及到医院各管理部门之间的协调统一运作，而目前部门间各管一方的现象造成医院资产的“条块化管理”，缺乏统一的管理运行机制。建立资产全生命周期管理体系，必须将传统资产管理职能划分的“条块化管理”模式，向以“流程管理”为导向的流程与职能相结合的跨部门协作管理模式转变。其关键点是在资产价值流、物流、信息流三者统一的资产全生命周期闭环管理体系下，按照资产全方位业务管理流程，突出 “纵向横向”管理，促进管理部门之间、管理层次之间进行充分的信息交流共享。“纵向”管理是管理层次之间按照业务管理流程要求，所开展的由高向低、由抽象到具体的管理模式，涉及到最高管理层、也涉及到资产现场管理的具体操作人员，以保证业务流程执行过程的全方位监管。“横向”管理则是管理部门之间的无缝衔接，不断优化跨部门之间协作，推进资产管理制度化、信息化、流程化，实现资产管理信息全方位共享。 3、建立绩效评估考核系统，衡量资产全生命周期管理工作效率。为促进资产全生命周期管理的持续改进，需建立全方位的、兼顾先进性和可行性的资产管理绩效评估考核体系，来衡量资产全生命周期管理工作效率和效益。资产管理涉及的部门较多，虽然按照资产管理业务流程划分职责权限，但部门间的管理绩效的体现需要有统一的考核标准，必须明确管理目标、主要任务和职责执行的监督，以评价各部门在资产全生命周期管理阶段的业绩，推进资产全方位管理工作严谨、扎实开展。结合资产管理的各个阶段，笔者认为，资产管理绩效评估考核体系的考核指标要联系实际，便于操作，评价要素不求多而全，关键是评价工作出效率、资产管理出效益。按照资产全生命周期运行轨迹，资产管理绩效评估考核体系应包括资产使用效率、使用寿命、生命周期成本指标、现场管理、报废核销等覆盖资产全生命周期管理方面的相关指标。绩效评估考核时结合所制定的业务流程执行情况，综合考评各部门的资产管理业绩、岗位或个人的管理水平。如针对资产使用效率的考核要结合资产创效水平和实现的价值数据对比分析；使用寿命指标与现场管理考核相结合，重点强化现场资产管理，对生命周期成本考核必须考虑资产折旧成本、维修成本和改扩建成本，通过成本的投入来提高资产运营效率，延长资产使用寿命，创造资产运营价值最大化。4、构建资产信息管理平台，提升企业资产全生命周期管理水平。医院资产数量大、品种多、分布广、成本所占比重大，主要的管理系统以成本管理系统为主，主要参与者为医院的财务管理人员，而对资产实际运行状况只能靠资产清查或实地检查来获取，造成账务管理与实际管理相脱节。因此在资产全生命周期管理方面必须建立资产信息管理平台，实现各部门之间信息共享，提高资产全过程、全方位管理的准确性、实效性。该资产信息管理平台必须具备从资产的构建（购置）起始，创建该资产的唯一管理编码，之后该资产所包含的相关设备、转资状况、计提的折旧成本、发生的维修成本一一体现在资产信息管理平台。资产信息管理