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论人力资源管理摘要：2015年7月我参与了*市人力资源和社会保障公共服务平台建设项目，并担任项目经理。该项目属于国家金保工程市级子项目，投资共800万元，建设工期一年。该系统以社会保障卡为载体，建立基础信息数据库，采用服务总线技术和协同管理平台，实现就业创业、社会保障、人事人才、劳动关系等业务间的协同和系统间的互联。系统整体采用JAVA语言编写，构建J2EE体系结构，在人社部“核心平台三版”和“劳动99三版”的框架结构之上进行本地化开发工作，按照B/S/S模式来构筑应用系统。该项目于2016年7月通过了验收，赢得了省级验收组的好评。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目管理过程中人力资源管理的重要性，从人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队建设和管理项目团队等过程，谈一下感受。正文：2015年7月我参与了*市人力资源和社会保障公共服务平台建设项目，并担任项目经理。该项目属于国家金保工程市级子项目，投资共800万元，建设工期一年。该系统以社会保障卡为载体，建立基础信息数据库，采用服务总线技术和协同管理平台，实现就业创业、社会保障、人事人才、劳动关系等业务专网上各业务间的数据协同和系统间的互联；借助互联网的覆盖能力，形成深度融合的网上查询、网上申报的网上办公工作机制，形成线上线下相融合、服务衔接有序、规范安全高效的“互联网+人社”发展格局。该项目遵守人社部颁发的各项数据、技术标准，符合国家金保工程系统建设标准。系统整体采用J2EE体系结构，在人社部“核心平台三版”和“劳动99三版”的框架结构之上，进行本地化开发工作，按照B/S/S模式来构筑应用系统。采用面向服务的技术架构（SOA）思想,完成业务系统的分析与设计，采用构建化、参数化、方法库和工作流等技术提高系统的扩展性。采用最新的架构驱动的软件开发方法，按照CMMI的要求制定一系列的开发过程规范。该项目于2016年7月通过了验收，赢得了省级验收组的好评。由于本项目是一项民生工程，是破解民生热点难点问题，实现“数据多跑路，群众少跑路”，推动人力资源和社会保障事业创新发展的重要手段。为了保证项目的如期按质按量完成，我作为项目经理带领项目团队全体成员除了对其它管理领域进行恪尽职守的管理外，特别是通过出色的人力资源管理，取得了可喜的成绩，确保了项目按期完成。对于任何一个项目，人是最重要的因素，所有的活动都离不开“人”。能否管好“人”，对项目的成败有着至关重要的作用。下面我根据此项目的管理经历，从人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队建设和管理项目团队等过程，谈一下感受。一、人力资源计划编制人力资源计划编制是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。从事过多年项目管理的我深深认识到，凡事预则立、不预则废，信息系统项目尤其如此。只有站在统领全局、整体规划的高度，对人力资源管理进行科学、合理、全面、周详的计划，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。好的计划是成功的一半，是成功实施项目的基础。在正式做计划之前，我先拜访了公司项目管理前辈，倾听他们的建议，研究公司历次项目经验总结，结合自己以往管理项目的经验，制定出一份初步的计划。本人在这一过程中力求角色和职责清晰，避免了在项目实施过程中的职责不清和相互推诿。根据活动资源估计，采用组织结构分解的方式做好角色和职位分工，同时根据项目管理计划，制定了较为详细的人员配备管理计划，以便与相关职能部门沟通，能根据项目需求及时获取到所需资源，并在合适的时间逐步释放部分资源。该计划中重点体现了各种资源的种类、能力要求、数量、到位时间、预期释放时间等信息。最后召集项目团队成员讨论，对计划进行修改和完善，在全体参与下，最终完成了一份详细的、科学的人力资源管理计划。 二、组建项目团队项目团队就是一个获取人力资源的过程。在该项目中，本人采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。例如；即按照社会保障卡服务、社会保险服务、公共就业人才服务、专业技术人才服务、劳动关系服务等五大版块将项目组分成了5个一级组，每组设组长一名，搭建子项目领导团队。5名组长作为核心人员是由公司董事会以预分配的形式任命。根据资源计划，需求分析完成后的开发阶段将需要30名开发人员和5名测试人员、5名质量管理人员。为此分别向公司研发部、测试部、质量部经理提出了申请，在单位资源库中挑选合格的开发人员。我在进行此项工作过程中，首先针对本项目组成员的知识技能进行了评估，事先分析了他们每个人的个性特点，优点和缺点等因素。尽力考虑项目成员的技能情况和性格特点,在此基础上为他们分配正确的工作。同时我还考虑了项目成员的工作兴趣和职业发展意愿，尽量发挥项目成员的特长，让每个人从事自己适合自己的工作岗位。在与三个部门经理沟通过几次之后，各自调配了相应人员到项目组报到，我结合这些人员的背景和各小组长的建议，将现有的人员分配到了项目的组织结构图中。由于公司承接其它业务，开发人员缺少5名无法分派，研发部明确表示确实没有合适人选了，现在招聘也来不及。经过领导批准，我联系上次有过合作的同行公司，临时聘用5名Java开发工程师补充到项目组。同时，成立了由甲方负责人、公司领导、监理负责人、项目经理、项目组长、质量保证负责人、2名工程师组成的变更控制委员会。三、项目团队建设 项目团队组建完成之后，为了建设一支成功的项目队伍，提高项目组成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，我在团队建设中十分注重以下几个方面：1、建立明确的团队目标，每个成员清楚自己工作对目标的贡献。在日常工作中，我注重通过日常的观察、私下谈心等方式来捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，尽可能的满足他们的需求，并把项目目标与成员的需求结合起来，帮助成员树立共同的奋斗目标。由于项目组成员来自公司不同部门，而且还有几名外包人员，因此项目组组建完成之后的初期，大家彼此还不熟悉。为此我专门组织了一次户外郊游活动，增进了彼此了解。2、制定良好的规章制度。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。好的规章制度将使执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。我本人身为项目经理，虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率，通过自身的行为来影响所有的项目组成员。3、建立明确的团队考核与评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者应受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，我认为项目经理不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目经理越轻松，说明管理得越到位。由于该项目从正式启动到上线工期较紧，且中间经历了春节假期，给项目的进度控制带来了较大的压力。如果长期强制项目组加班，不仅会大量增加成本，而且容易引起项目成员的抵触情绪，工作效率也会比较低。因此本人在可支配的权限范围内，给项目组承诺，只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组，均可自行组织一次小组活动，且小组成员还可获得一定的物资奖励。因此，各小组在遇到进度落后的情况下，都自行安排加班，小组内成员也经常互帮互助和鼓励。另外，由于这个奖项并没有限定名额，各小组之间并不存在名次竞争，因此也避免了对有些进度暂时落后小组的积极性的影响。4、营造相互信任、团结合作的工作氛围。在技术问题讨论上，要民主要平等，充分调动每个成员的积极性；在生活中，我则尽量多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。四、管理项目团队管理项目团队主要就是要注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。本人在管理项目团队方面，有一些体会。对于团队成员的行为，一定要多注意观察，一旦发现情绪不对，一定要及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时，最重要的原则就是对事不对人，做到和平解决争分。 该项目经过全体成员近一年的努力，得以顺利完成，某市人力资源和社会保障公共服务平台成功上线。我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，项目的成功很大程度上归功于我们在项目进行的最