战略、战略管理、战略管理行为.docx

战略、战略管理、战略管理行为一、战略1战略的含义和目的战略一词本是军事术语，是指导战争全局的筹划和谋略。企业战略是制定企业总体目标和寻求企业在环境中地位并不断发展的谋划和方略。它是有关企业全局性、长远性和根本性的重人谋划，而不是长期总体计划；它是确立企业未来发展的方向和总体框架，而不是面面俱到的对未来行动的详细规定：它是在竞争激烈、变化多端的市场环境中谋求企业生存和发展的重要手段。毛泽东认为，“能够把战争或作战的一切重要问题，都提高到较高的原则上去解决。达到这个目的，就是研究战略问题的任务。”日本战略学家大前研一认为，经营战略就是如何实现竞争优势。如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的就是使企业尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。孙子也曾说，“昔日善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。”也就是说，善于用兵打仗的人，总是先创造条件，使白己不被敌人战胜，然后等待和寻求敌人可能被我战胜的时机。企业制定战略的目的就是建立一种竞争优势，即以最有效的方式努力提高企业相对优于竞争对手的实力，为日常的经营活动建立一种有利的态势，先将自己立于不败之地，然后寻找竞争对手的弱点，取得竞争的最终胜利。但是，在激烈竞争和快速变化的市场上，企业可以依赖一个有利的定位获得一个暂时的优势，却难以通过维持一个特定的竞争优势来获得持续的成功。要想实现长期的繁荣，企业就必须不断地根据客观情况的变化创造新的竞争优势。因此，企业要保持竞争优势，就必须要求自身的不断进步，以更优、更适、更廉的产品和服务来创造、引导和满足社会需求。以新代旧、新陈代谢、除旧布新或推陈出新是事物发展、运动变化的客观规律，不断创新是战略活动中的主要推动力。过去有人认为战略就是寻找商机，制定计划，再去实施；现在有人认为战略就是创新，要从追随者变成领跑人。可以说，在竞争日趋激烈的环境中，战略的目的就是开发一系列暂时的、相对的竞争优势，促进企业竞争力的提高。2.战略系统的构成对于战略系统的构成，无论是研究人员还是实际工作者都没有达成一个完全一致的观点。这是因为战略研究人员来自不同的学术领域，具有不同的学术背景，研究的切入点不同，导致对战略的不同理解。同时，战略又是一个很具体的概念，反映了一定时期、地域和企业所在行业的特点，这是产生不同理解的客观性的一面。企业战略具有不同的层次，或者说是一个体系。比较一致的看法是把战略分为三个层次，即公司层、事业层和职能层战略。公司层战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的事业组合?公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。事业层战略寻求回答这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争?职能层战略寻求回答这样的问题：我们怎么支撑事业层战略?职能部门如研究开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。每个层次又有不同的战略分类和不同的战略选择。关于战略系统的构成，许多学者都提出了自己独到的见解。Ansoff在1965年出版的企业战略中提出了产品市场矩阵。从企业目标的实现或从企业的外部来看，最终是一个产品和市场的确定问题，即提供哪种产品，满足哪部分顾客的哪些方面的需要。但是产品市场的战略模式并没有规定企业如何实现这一目标。Porter在竞争战略一书中提出了产业结构分析方法，提出了三种通用战略，即成本领先战略、差别化战略和专一化战略，利用其提出的价值链分析，优化企业经营活动，塑造竞争优势。他认为战略的实质是企业战略活动的确定，即企业应该完成什么活动及如何完成这一活动。而竞争优势的获得来源于关键成功因素的获得和关键功能的完善，正如日本战略学家大前研一认为的，“通向成功的最有效的捷径应该是把主要资源集中到一个具有战略影响的功能中，迅速跃入第一流的企业，这是真正切实可行的、有竞争力的。然后，利用这种第一流的地位所产生的利润加强其它功能，使它们也领先于其它企业。当今所有企业能够居于主导地位，毫不例外，都是从果断地应用以成功的关键因素为基础的战略来开始的。”这种关键因素与现代战略理论中的核心竞争力的思想是一致的。虽然说法各异，内容也各有侧重，但有一点是相同的，那就是对企业的未来形态进行描述，对未来的活动进行某种程度的规定。由此，本文将三者结合起来进行考虑，可以把企业战略系统的构成分为三个子系统：一是企业产品市场的确定；二是企业内部活动如何实现，即内部价值链的确定；三是未来应采取的、对企业产品市场及价值链变动将起到影响的重大活动，如企业兼并、分割、重大投资活动、重大科技创新活动等。这种划分方式将企业战略系统分为三个层次。企业经营活动的直接结果是生产一定的产品（或服务），满足市场的需要。在竞争性的市场环境中，首先就必须对提供哪种产品、满足哪种市场做出选择。产品市场矩阵把市场分为现有市场和新市场，把产品分为现有产品和新产品，形成四个区域，由此形成了四种不同的战略选择。多元化经营企业根据产品、技术和市场的不同，把企业划分为多个战略经营单位，利用业务组合矩阵对不同的战略经营单位实施不同的战略，为企业的业务组合提供了一种选择。Porter的二种通用战略也为企业产品和市场的选择提供了一种指导。总之，一个企业的战略必须对企业将要生产的产品和服务的市场做出规定，这是企业经营活动的结果，也是企业开展经营活动的前提。仅仅对企业的产品和市场做出选择还远远不够，因为产品和市场是外显的，在“趋同”效应的影响下，竞争者会很快加以模仿并进行重复性生产，相同的产品和市场选择会造成供过于求，企业间的恶性竞争会拖跨每一家企业。为了在竞争中取胜，企业就必须优化企业的生产经营活动，借用Porter的价值链分析方法，进行企业价值链优化。价值链优化的途径多种多样，例如通过产品的多样化来实现的优化，就是利用了不同产品间技术和市场增殖环节的共用；通过流程再造实现的优化，充分利用了现代计算机和数控技术；通过一体化经营实现价值链的优化；通过企业的购并、重组等实现的优化；通过战略联盟、虚拟经营等实现的优化；通过提高学习能力实现的优化。随着时间的推移，价值链优化的新方式还会不断出现。如果企业能在竞争中领先一步，不断优化企业价值链条，就会保持竞争优势。战略是有关企业发展全局的事情，要照顾到各个方面和各阶段。战略问题是对全局有决定意义的事情，它的成功与否决定了整个战略的成败。战略是由人制订和实施的，起决定作用的人是企业的最高决策者企业家。所以，就必须明确最重要的战略活动是什么。企业家要把主要时间和精力投入到最重要的战略活动上去，确保这些活动的完成，其它活动由企业中其他人去完成。因为掌握了全局性的东西，就更会使用局部性的东西。毛泽东在中国革命战争的战略问题中说，“任何一级的首长，应当把自己注意的重心，放在那些对于他所指挥的全局说来最重要最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”重大战略活动会影响企业价值链，进而影响到企业的产品和市场。但是企业战略在不同情况下的重点却并不相同，有时着重产品和市场的变化，有时却在维持产品和市场基本不变的前提下，改变企业的价值链，以提高企业的竞争力。3.企业战略内容的主要影响因素企业战略的影响因素可以分为三个方面：一是企业家因素。企业家是决定企业战略的主观因素，他的意愿、理想、价值取向等直接影响到企业对战略的选择。例如，海尔集团和科龙集团都是做冰箱起家的，但是随后却走上了不同的发展道路，海尔采取了多角化战略，而科龙走的却是一条专业化之路。这之间的不同可能不是由于两家企业物的方面的差异，更多的可能是两位企业家海尔的张瑞敏和科龙的潘宁发展思路的不同。二是企业因素。企业的人力、物力、财力、技术和管理资源决定了企业的能力，决定了在哪些方面具有竞争优势，企业应该注重核心能力的培养，形成独具特色的发展战略，而简单模仿其它企业的战略是难以取得竞争优势的，也是不能获得持续发展的。三是经营环境因素，包括行业环境和宏观环境两个方面。行业环境力量包括顾客、竞争者、替代品生产者、供应者、进入者等，它们决定了企业的生存和发展空间；而宏观环境则通过对行业环境力量的影响对企业的战略发挥作用。二、战略管理1.战略管理的含义战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。2.战略管理的特点与日常经营管理相比较，战略管理具有如下特点：全局性。战略管理立足企业全局，跨越多个职能部门，涉及到企业的方方面面，致力于企业资源的重新分配，寻求企业整体的优化组合。但是，在战略管理中，战略重点又是很突出的，必须将企业的有生力量投入到企业战略的关键问题上，力求突破，甚至不惜牺牲某些方面。从本质上来说，战略管理的全局性在于它对企业生死存亡和发展的重要影响上，而不在于面面俱到，平均分布力量。前瞻性。战略管理面向未来，对未来的机会、威胁等给予关注。虽说战略管理也必须立足于企业现实，但是却并不受制于当前企业的资源条件。战略决策者往往通过对未来的分析和判断，决定企业未来的发展目标和行动方针，并为实现目标而筹集所必需的资源。当然一个好的战略管理者会做好当前的作业管理，取得较好的效益，为战略目标的实现建立一个良好稳固的基础。长期性。战略管理作为一个过程，从战略目标的提出到最终实现，往往需要相当长的一段时间。虽说时间跨度不尽相同，但3年、5年、10年都是正常的，有的企业甚至制定跨越数十年的发展战略，如果把战略思想的形成也算上的话，时间就更长了。这也说明了为什么等到企业出现危机的时候，再来实行战略管理已是很迟了的原因。但具体到战略目标的制定，日本战略学家大前研一却认为，战略目标应注重中期，也就是指5年以内。战略管理中制定的目标，跨越的时间越长，越不确定。灵活性。战略管理关注企业的未来发展，但未来是不确定的，顾客需求、竞争者行为、资源状况、政治经济环境等都可能发生很大的改变，战略计划中对机会和风险的预测也会随着时间的推移而发生变化，所以在战略实施过程中，对战略进行调整和变革也是必然的。也正是因为要面对很多的不确定性，所以，战略管理必须保持灵活性和动态性。创新性。企业实施战略管理，为的是确定企业在未来的竞争优势和有利地位。固守传统的做法不但不会取得突破，而且会因不能适应环境的变化，而陷入危机；单纯模仿其它企业的战略也难以取得竞争的优势地位。惟有创新才是成功之关键。开发新的产品，占领新的市场，采用新的生产经营方式，以新的价值链系统满足顾客的需要等，就成为战略管理的题中之义。控制的艰难。战略的创新性和未来的不确定性决定了管理者很难事先对被管理者的行为进行规定，也难以将被管理者的收入和职位提升等与产出紧密挂钩。战略管理涉及到许多对跨职能和跨部门问题的处理，一些在作业管理中有效的控制方法，如现场管理、制度管理、行为控制，在战略管理中都不同程度地失去了威力。所以，战略控制的难度远远大于作业控制，如何将战略控制和作业控制结合起来，如何在作业控制中体现战略控制的要求等，就成为战略管理中迫切需要解决的一个问题。三、战略管理行为管理涉及到人的活动和生产力的配置两个方面，战略管理行为就是指战略管理过程中人们的活动。企业竞争优势的塑造、长期的繁荣要求一个高水平的战略管理活动来保证，而高水平的战略管理又依赖于人们卓越的行为表现。企业战略管理行为从不同角度，可