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1 ManagerV up研修 欢迎参加 2 课程内容 V upProgram概要课题设定概要课题解决概要CaseStudy ITSUKUL存亡之战 Ending 60分 290分 10分 120分 10分 3 V upProgram概要 V up经理人研修 4 目录 何谓V upProgram 经理人研修V up的目的 5 1 何谓V upProgram 6 何谓V upProgram V up是为达成日产Value upplan目标所使用的工具 Value upplan 2007 08年度时 全年销售量达到420万辆营业利润率保持在全球各汽车厂中的最高水平资本报酬率 ROIC 至少维持20 7 V up之3大要素 8 研究的课题数与效果 9 V up全球推广情况 全球推广情况 V 专家 V 领导 V 牵头人 V 成员和促进者接受培训并灵活运用于实际中 至今为止 全球共有超过 人参加了培训 中国台湾 迪拜 泰国 中国大陆 印度尼西亚 2004年度 2001年度 日本 北美 欧洲 澳州 南非 10 日产Value up计划与V up的关系 IDEA小组 V FAST 实施LineManagement 直线管理 DECIDE小组 DECIDE流程 DECIDE流程 V FAST小组 IDEA流程 总裁 President 营运委员会 CFT 团队 LineManagement 直线管理 地区 职能 程序 V upProgram DECIDE小组 个别课题解决之活动计划 个别课题解决之活动计划 个别课题解决之活动计划 11 课题种类 V upProgram的基本结构 IDEA Pro IDEA Light 课题解决流程 课题分解流程 1 3 5个月 星期 1个月 12 经理人研修V up的目的 13 经理人的角色定位 设定身边的课题解决课题实施解决课题的提案支持跨职能任务的活动 14 经理人研修V up的目的 理解V upProgram概要 经理人的角色定位由经理人自定课题 利用V FAST DECIDE 解决课题以V Crew 成员 上司的立场 支持V Crew 成员 理解直线管理部门在实施V up提案中的角色等作用 15 课题设定概要 16 关键讯息 Aproblemwell definedisaproblemhalf answered 若能明确地定义问题 就等同于解决了问题的一半 Thefirstandmostimportantstepispositioningtheproblem understandingthesituationwell andmakingsurethatsomeoneunderstandswhathe sheisupagainst Findingthesolutionisonly50 ofsolvingtheproblem 50 isspentunderstandingwhatthesituationisspecifically 解决问题的第一步即是理解问题 能做到这一步 之后就只剩下50 的工作了 Mr GhosnCEO 17 要使团队成功的解决课题 要从确实地设定课题开始 V FAST DECIDE小组 Line 直线 课题 分解 分解 由日常管理衍生出的问题 上位者所提出的课题 课题 自下而上的课题 自上而下的课题 解决课题的流程 课题设定流程 经理人的工作V up支持之流程其它工具 分解课题 定义课题 发掘课题 方针管理W H矩阵QCStoryKT法SWOTSystemThinking TRM PCC评价 等已被充分运用的工具 最近导入的工具中 不管哪个 只要是在世上被实证过 被认定有效的 都可以放于其中运用 特征 由小组将课题可视化 直观 便于理解 P53例子文字 表格 图 18 经理人之课题设定的步骤 关键清楚地定义课题 设定合适的指标以衡量实现的效果 活动设计书个别该达成之课题定义 IDEA流程 输出 输入 利用MECETree进行课题分解 利用ProcessMap进行课题分解 可以并用 课题定义书 现状与目标间之GAP 明确且可被量测 计算出效果金额 充分的工通与协议 明确化课题名称 透过矩阵进行课题分解 I P O 确认上位目标 分解课题 定义课题 明确主要课题 挖掘课题 19 所谓的问题是 现状 期望值 问题指的是 现状与期望值之间的差距 重点 期望值是否明确 重点 现状是否正确评估 课题 20 步骤 明确化各部门之愿景 任务 作用 步骤 确认由上位所展开之方针 业绩考核 或业务计划 步骤 在实现 的基础上 寻找并列举出课题 差距 参考发现问题的着眼点 步骤 评价并决定待解决的课题 1 挖掘课题 发现问题的着眼点 困扰的地方 与期望值的比较 自己的PMD或业务计划的达成状况 预估 顾客的声音 VOC 与基准 标准流程之比较 与过去的比较 与标杆企业的比较 挖掘问题 课题化与评价 决定课题 挖掘课题表 部门的愿景 任务和作用 上位方针PMD或业务计划 21 提炼问题与课题化 5分制评价 亦可适用于KT法SA 挖掘课题表 例 22 定义课题 活动设计书 课题名称 目标与期限 课题背景 前提条件 1 企业名称 2 课题 论题 中文 3 课题 论题 英文 4 目标值与其背景 以及交期 5 集中研讨预定时间 地点 6 机能Code 改善类型 7 课题背景 8 前提条件 效果计算基准 第1指标 第2指标 指标名称 现状值 目标值 计算公式 备注 指标 23 如何填写活动设计书步骤 课题设定的背景 7 课题设定的背景 为了简明扼要写出以下各要点 问自己 解决该问题最重要的是什么 在这一领域我们欠缺的程度 通俗易懂地表现出研究课题的意义与本公司的差距 让实施课题的人 能够马上理解课题的重要性 尽量用定量方法描述问题 与大目标的关系 根据需要 把被分解的课题的定位可以用流程图和 或 树来表示 紧急性 重要性 制定改善方案的方向 哪里是焦点等 与用户的联系 与其它岗位 其它部门的联系等 把上述的内容利用图 表 数据可视化 由于不能在基于InternetV up项目管理系统输入图表和说明 所以另附纸张说明 上位课题 本公司的事业计划 提高销售服务利润 本公司现状 02年上半年的付费定期保养获得率 与所卖新车比 为18 5 与前 个月相比下降 1 4 本公司在全国平均水平以下 在同一个集团内最差 本课题是当务之急 在本公司内部10家店中 店排位第10位 需要紧急改善 希望吸收本公司 店的成员加入小组加以解决 要点 24 B社在同一个集团内是最差 需立即采取行动解决这一问题 课题设定的背景另附纸张 B社提高销售服务利润 服务 二手车 零部件 其它 定期保养 喷漆 定检 事故 B店 A店 其它 C店 D店 E店 店 1 即使在B社的销售额中 收入来自服务业务收入 决定了致力于紧急改善利润的工作 店在本公司的10家店铺中年收入排位第10位 需要紧急改善工作 新车 B社不同店铺定期保养获得率 02上半年 20 30 A店 10 40 B店 C店 D店 E店 F店 G店 H店 I店 J店 集团内的高水平30 到现在为止整理的某些数据 本公司最低 25 如何填写活动设计书步骤 目标与期限 前提假定 目标值与其背景以及实现日期 描述具体的成果 设定其测量指标与目标值 其背景 期限也都一起描述 目标 02年下半年付费定期保养获得率 30 以上 每店所卖新车 同一个集团内的高水平 截止日期 03 3 31 要点 前提条件 效果计算基准 把有效的改善措施 固化于日常活动 不改变点付费定期保养的基本费用标准 不降低毛利率 对课题解决过程 明确其前提条件以及制约条件 如 领导不能变更的项目 市场汇率 市场需求等等 预算 工数等的资源上的制约 研讨对象 要点 26 如何填写活动设计书步骤 指标 第 指标 第2指标 指标名称 目标值 第一指标 定义具体的输出目标 设定目标来衡量它 第二指标 为对因达成第一指标而可能产生的负面效果 效果 做出限制 从而设定第二指标 现状值 记入测量到该指标的现状值 目标值 记入关于设定指标的具体目标值 计算公式 明确指标的计算方法 条件 02上半年 收费定期保养获得率18 5 毛利率 计算公式 要点 现状值 收费定期保养获得率 40 02下半年 收费定期保养获得率30 40 维持现状 30 44台 月 146台 月 备注 收费定期保养获得率 受服务的车数 已销售的车数 27 如何填写活动设计书步骤 1 公司名称 2 课题 主题 中文 3 课题 主题 英文 公司名称 领导所在的公司名称 课题 主题 简要叙述问题所在描述结果 而不是采取的方法不把改善方策作为主题2 课题 主题 应清楚明了 让小组成员一看到课题名称 能够很容易想到该做什么 怎么做 what how 3 主题名称很抽象的时候 可用副标题来清晰化 4 有一点很重要 课题名称是否切合该项目 没有夸大或缩小 是适当尺寸的课题名称吗 通常在明确了背景信息 指标 前提假定等基础上 最后能找到一个合适的课题名称 要点 日产 销售公司 公司 店提高收费定期保养获得率 28 记述课题名称的具体例子 不好的例子 好的例子 容易落入的陷阱 于课题名称中就已经提到解决对策课题名称中就已经提到问题的要因因为暧昧的语句 导致阅读定义书的人的解释会产生因人而异的情况 可以运用适当的副标题等进行补充 通过承办人提升技巧 提高申请书的传递的效率 降低申请书重复传递的次数 为了不局限方策的检讨 可以利用提案表达 29 课题名称记述的具体例子 不好的例子 好的例子 容易落入的陷阱 方策本身成了课题名称课题名称中已涉及到解决方策 根据方策的表达 要使方策的讨论不是限制 课题名称中已涉及到问题的要因 语言表达很模糊 不同的人看定义书会有很大理解上的差异 用适当的副标题进行补充 构建外制品生产活动的体系构建非量产发动机的采办流程构建 信息数据库 缩短外制品生产准备时间 削减非量产发动机的采办工时 缩短 信息检索时间 30 目标记述的具体例子 项目及定义 外制品生产活动的体系现状值 没有体系目标值 有体系 项目及定义 外制品生产准备时间现状值 6个月目标值 3个月 不好的例子 好的例子 容易落入的陷阱 现状值 目标值是ON OFF状态 有 无状态 没有定量化的视点 只是定性的记述 如果无法马上提示数值 要先暂且定为XX 等 明确表示以后要确定 31 难以定量化之课题的对策 32 可明确问题之所在与其范围可预测课题解决的结果并进行评价可成为选定解决对策时的基准可提高解决课题的人员之意志 定量化的意义 Theypointyouwherethetrueproblemliesandthescopeoftheproblem Outcomeandevaluationofissue solvingbecomepredictable Theycanbeusedasthecriteriaforselectingtheimprovementmeans Solutions Theymotivatethepeoplewhoparticipateintheissue solvingteamactivity 33 关键讯息 Youwillnotbeabletoimprovesomethingyoucannotmeasure 无法被衡量的东西将无法被改善 Ifyoufaceanon quantifiableprojectintermsofcost speed quality growthorprofit itisnotaV upprogram 在成本 速度 质量 增长或效益等方面不可被计量的项目 将不称其为V upProgram Mr GhosnCEO 34 1 考虑以V FAST来解决的课题是什么 暂定题目 2 具体的困扰 想改善的事情是什么 常会有多数的情况 使Leader认识现状 例 预算常常超支 减少工时 提升经费的使用效率 看不到做事的方法 每个人的方法都不同 改善业务的流程 减少工作量 对如何评价部门的输出产生烦恼 衡量指标的设定 不必要的排除 排列业务的优先级 客户投诉和抱怨未减少 提升产品 服务质量 降低索赔费用 人手不足 常常加班 减少工时 使工作合理化 培养人才 想要增加营业额 销售量 想要以短期的对策来增加营业额 提高销售 开发能力 想要使新人及早发挥战斗力 人才开发 教育 强化部门间的合作 组织改革 要提升流程速度 任务 责任的明确化 排除不必要的业务 加快决策的速度 3 课题多个时 应依照想做的程度来排列优先级 作为Leader应有的态度 谁是流程的顾客 顾客的优先级 本部门的优先级4 以一句话来说 课题就是想要做什么 重新评估课题的名称 课题名称的决定是和财务效果相关的 如削减经费 削减工时 扩大销售 改善流程 设定衡量指标等 必要时还可制定附加说明 与Leader Pilot及相关人员讨论用 课题 输出制作辅助工具 制作 V FAST活动设计书 的问题清单 1 2 1 有没有想过对这些问题为何要这么做 2 对集中讨论结果的期待是什么 有可能会有多种情况 3 目标值已经决定了吗 4 希望何时出现效果 5 有没有想过过分追求成果会产生负面效果的项目 例 追求成本削减会牺牲到质量 为了要遵守对A公司的交货期限而造成对A公司以外的迟交现象 第二指标6 效果金额已计算出来了吗 目标值和其背景及期限 第一指标 第二指标 与挖掘课题共通 参考 35 1 对000到目前为止 实施过什么样的解决方法 2 有无信息和Data显示这个问题的 缺点 若无时要去收集 现状流程图 业务顺序 确认项目 问卷 询问结果 手册 体系图 业务处理基准书等 预算和实绩 加班记录 分类的营业额目标 实绩等 指标数值进度表 培训系统和培训资料 报告书 周报等 与最佳实践的比较 其它部门 同业中的优良事例 之比较 确认谁对此最了解 课题的背景 参考 1 在方策研讨之前 有无前提条件 例 能使用预算 工时 汇率 整体需求等 2 有无事前需要定义的项目 例 评价指标 用语的定义等3 要如何考虑研讨的对象 是否考虑组织变更 是否考虑业务外包 是否考虑人事变动 业务对象的范围 对象产品有无限定 是否考虑重新购买设备器材 其它 前提条件 3 的顾客 包含公司内的下道工序 接受服务的人 对 有什么样的要求期望 例 问卷 听取的结果 报告书 行业报告 索赔信息等 4 和流程有关时 请让我看和 流程有关的信息 原本应有的流程若和实际情况不同时 请告诉我实际情况 例 业务处理基准书 手册 CheckSheet体系图 流程图等 输出制作辅助工具 制作 V FAST活动设计书 的问题清单 2 2 36 练习 练习指导 分发物品 活动设计书2张 1 照着课题挖掘手法来决定自己的V FAST课题 请另用活动设计书来作定义 个人工作 20分 2 将每个人制作好的V FAST活动设计书与小组成员共享 并互相反馈 小组工作 30分 说明5分 反馈5分 3人最后 将制作好的V FAST活动计划书回收并复印后 还给当事人 将自己的V FAST课题之定义书写于活动设计书上 将建议写于便利贴上并转呈给对方 37 分解课题之IPO 制作明确的课题定义与合适的效果测定指标是重点 活动设计书 个别课题 之定义 IDEA流程 明确化主要课题 利用MECETree进行课题分解 利用ProcessMap进行课题分解 可以并用 课题定义书 现状与目标间之GAP 明确且可被量测 计算出效果金额 充分的工通与协议 明确化课题名称 透过矩阵进行课题分解 确认上位目标 分解课题 发掘课题 定义课题 输入 输出 38 何谓IDEAProcess 课题分解流程 IDEA IDENTIFYDEFINEEFFECTACCEPTV upProgram中V Leader将所承诺或承担的目标 指标 分解成若干个小课题 以适用DECIDE或V FAST方法解决的过程称为课题分解流程 IDEAProcess IDEA基本流程 39 降低QuestIQS点数10点 QuestHatchback的低级噪音降低 提高IQS点数 JDPowers调查 IDEA流程的链接点 从Value up到V up课题 IDEA流程 日产Value up的主要支撑要素 需要达成的全公司水平的目标 IDEA流程 课题挖掘 销售额增长 成本降低 提高质量和速度 成长 全球销售辆数420万辆 收益 全球营业利润率10 以上 财务体制 ROIC20 以上 IDEA流程 课题分解和定义 日产Value up的必达目标 DECIDE V FAST 或者 直线管理课题 经销商网络的改善 市场租赁更新增加20 Maxima租赁更新增加30 全球物流成本削减3 运输准备成本降低30 海上运输准备成本降低15 Value Up必达目标 40 课题分解流程 IDENTIFY 识别 DEFINE 定义 设定目标 制定成功脚本 提炼课题 定义课题 EFFECT 效果验证 ACCEPT 认可 通过MECETree进行课题分解 通过流程图进行课题分解 确认上位目标 将在本次课程中介绍 通过矩阵方式进行课题分解 数份课题定义书 41 IDEA小组的构成与各成员的作用 V领导的支援者 及时解决问题的责任人兼小组组长 manager V领导是接受上级分配的大课题 进而分解课题的责任人 既如果课题过大或很复杂 不能分派给一个给DECIDE或V FAST小组时 V领导主动将它分解 为让DECIDE或V FAST小组展开工作 在V 专家帮助下 V领导亲自将课题分解成合适尺寸 直到能够研究的水平 并定义课题 设定目标 同时向DECIDE或V FAST小组分派 说明这些合适的课题 V专家是分解课题的专家 帮助V领导将大课题分解成合适大小 V专家与V领导一起 制定成功假设 并为该任务成立最适合的小组成员 V专家继续为课题分解 向DECIDE V FAST小组分派课题提供专家支持 最后使已分解课题的V领导 V牵头人 DECIDE V FAST小组 都满意 达成一致 V领导 V专家 小组成员 小组成员与V领导 V专家一起 分解课题 各小组成员承担各自特定的作用 或者代表不同的立场 该作用和立场包括 1 管理这一流程的担当 专家 2 用户3 该流程中的有关人员4 外部的希望 第三方 其它在集中讨论时 小组成员积极参与 将V领导接收的大课题分解 集中跨职能的成员很重要 作用 成员 要选择与平常不同的跨职能的 跨公司 成员 集众人智慧在集中讨论时利用促进者 会提高效率 42 MECE MECE 对于某件事情或概念 能够不重复且整体而言亦无遗漏的方式捕捉整体MutuallyExclusiveandCollectivelyExhaustive 相互之间不重复 从整体上不遗漏 不重复 不遗漏 例如 系统图 特性要因图 What How矩阵图在视觉上的表现方式虽不相同 但都是MECE 且其思考方式本质上都是相同的 尤有甚者 在SWOT分析 流程图 亲和图等中 MECE的想法也非常有效 部份资料引用自东洋经济新报社 LogicalThinking 43 遗漏与重复的问题 是否因为遗漏而失去目标 重复 以MECE来看 最后是否已排好优先级 没注意到习惯性的重复 为了特别强调特意使其重复 结果却招致混乱的后果 因为切入点不同 误以为不是重复的东西 是否因为重复而妨碍了效率 坚持固有观念 花了很多时间收集细节资料 而造成遗漏了其它大项目 是否因为切入点不同 造成遗漏的发生 44 未遵循MECE原则的例子 重复 将4门车与SUV的业绩相互比较看看 将20多岁的女性顾客分类为家庭主妇 上班族 学生看看 遗漏 将职业分为企业员工 公务员 自营业 失业者来看 45 业务分析的切入点 流程改善 品质 Quality 成本 Cost 交期 Delivery MECE切入点的例子 要因分析 4M 材料 Material 机械设备 Machine 作业方法 Method 作业人员 Man 管理流程 计划 Plan 实施 Do 检查 Check 行动 Action 企业活动之价值链ValueChain 购买 制造 出货 贩卖 服务 环境对应之废弃处置 46 营销战略分析的切入点 产品营销战略分析 4P 价格 Price 产品 Product 分销渠道 Place 促销 Promotion MECE切入点的例子 公司 Company 营销环境分析 3C 4C 顾客 Customer 竞争对手 Competitor 渠道 Channel 47 利用MECETree进行课题分解 整体 要素 要素 整体 要素 要素 要素 要素 要素 要素 整体 要素 要素 要素 分解 要素 整体 以MECE与树型图 系统图 结合 进行分解课题 可视化方法对于集小组集体的智慧进行的课题分解最有效 从整体中挖掘合适尺寸的课题 以成功脚本 假说 做判断标准 做特定课题 判断课题的优先顺序 可以使用的工具 例如矩阵法 排列图等 48 MECETree分解之种类 WHYTree 思考问题的原因 WHATTree 分解出事件的要素 HOWTree 思考课题的解决对策 SoWhat 例 购买成本增加原因 利润减少原因 决定开发时间之原因 例 购买费用之会计费用科目分类 交期之业务流程分类 决定开发时间之原因 例 营业利润改善对策 效率化之改善对策 课题 49 MECETree之课题分解手法 提示 内容 基本手法 将欲分解的对象简洁地表现出 并将其置于第1阶 明确分解对象 第1阶 第2阶 第3阶 依次分解 并且分解成适当大小 制作树状图 考察其背景手法后 制作树状图 收集数据上不要花费太多时间 以 有总比没有好 Betterthannothing 来思考 若真的是很重要的 可事后调查 决定最终一阶之指标 并填入现状值与目标值不清楚数值的时候 可于思考后先填入认为最适当的数值 填入指标之现状值 目标值 视需要可以活用Payoff矩阵图 排列图 改善预期大的顺序 现状值与目标值间之差异大的顺序 先行排入优先顺位中 进行优先排序 以优先级为决定课题之基础 设定课题 活用快速经济学 QuickEconomics 分析 要 快速 Quick 地运用 在解决课题时试着填入指标之改善值 验证最终结果是否达到上位课题之目标 验证 填入目标值 手法0 手法1 手法2 手法3 手法4 手法5 根本地改正 改正 追加 各阶层的项目符合MECE符合各阶层之抽象度各阶层之项目数以3个左右为佳 短 长 低 高 到实现为止所须时间 效果 解决策B 解决策D 解决策C 解决策A 优先选区 次选区 3rdZone 排列图 Payoff矩阵图 或是 手法0 手法 手法 手法 手法 MECE 80 20 50 用公式表示 的方法 加法计算的MECE 整体 A B C 年龄层 性别 购买金额 顾客 60岁以上 20 60岁 不足20岁 女性 每年10 000日元以上 每年5 000 10 000日元 每年不足5 000日元 乘法计算的MECE 整体 A B C 销售收入 单价 数量 人均销量 销售员人数 减法计算的MECE 整体 A B 营业利润率 利润 收入 除法计算的MECE 整体 A B 利润 收入 成本 男性 51 个别课题之设定 MECE的手法 利润 价格 成本 销售台数 主要课题 是否能改善B公司之利润 是否能提高价格 是否能降地成本 是否能提高销量 是否能只单纯的提高卖价 是否可能通过增加新功能的做法提高卖价 是否可能减少固定费用之支出 是否可能降低变动费用 是否可能扩大市场 是否能扩大市场占有率 LL LClass MClass SClass SSClass 随着使用MECE不断地往下分解 每一步的课题数将会变少 但要始终坚持MECE的方法 52 对策 首先 先分成A与A以外两部分 如此一来就能做到MECE 然后 思考是否无法将A以外的部分再次分解 如果发现无法再分解为A以外的部分的话 通常就代表了这个切入点没有太大意义 对策 最终手段 首先 先列举其因素 将其归类于亲和图后 思考其切入点是什么 但是 这种方法容易产生遗漏或重复的问题 当MECE分解产生困难时 53 使用MECETree之课题分解例子 54 使用MECETree之课题分解例子 2 工业机械部 项目小组 改善KQ之利润率 由贩卖价格 目标收益推导出之成本反应于规格上后 再决定所须之规格 设计产品时就考虑售后服务自动与NISSAN销售商一致 对日产关联企业销售提升做努力 不要总想着公平竞争 建立BI 将售后服务打包 Package 降低差异化造成的高价 减少支出 在管理 销售和服务领域 国内销售部对经销商进行综合培训 只开发能赢利的产品 并以高价销售这些产品 不打折 提高新车卖价 扩大业绩 根本地评估服务事业构造 组织 2000年实绩 或2001年计划 金额单位 百万日元 通过频繁小的调整 减少投资 实行OEM 集中于可赢利的产品 Cushion车在国内制造上变更工顺 增加零件业绩 降低制造费用 降低销售成本 从维修备件业务夺回利润 提升维修备件业务收益性 增加新车销量 降低采购件的价格 减少开发费用 减少投资 降低营业费用 减少保证金 在国内和海外销售部 强化销售公司职能 评估责任 评估商品 Hard 评估商品 Soft 评估销售战略 导入短期项目 导入VirtualMock Up 新车销量日本国内 全球 小计 零件和服务销售业绩日本国内 全球 小计 开发费用总额 5年摊提下每年开发费 制造投资总金额 5年摊提下每年投资 新车营业费国内 国内销售公司奖励金 全球 小计 零件营业费国内 全球 小计 国内 台 全球 台 Line零件购买费用 服务备件购买费用 以MECE原则思考对策 掌握现状值 55 练习 利用MECETrees进行 瘦身 减肥 的课题分解 虽设定好课题 但问题还是很大 将 瘦身 置于首要课题 想进一步的将其分解为更小的课题 减肥10Kg 56 练习 分组讨论引导 请依照MECETree的课题分解手法进行课题分解 手法0 1 20分 一开始的3分请以个人为单位进行思考 请填入指标之现状值 目标值 请进行优先级排序 利用Payoff矩阵图也可以 手法2 3 10分 可以的话 请试着一直实施到验证阶段看看 手法4 5 输出表 各小组的研讨 约30分全体研讨 约15分 利用MECETree进行 瘦身 减肥 的课题分解 减肥10Kg MECE MECE MECE MECE 手法 手法 顺带一提 一般而言 Kg Kcal 57 一天吃饭摄取的热量 2500kcal标准1840 2030kcal生活活动代谢 500kcal标准475 1000kcal基础代谢 1750kcal标准1540 1790kcal一天消费的卡洛里 2500kcal标准1990 3150kcal 早餐 通常为700kcal左右 走路1 5小时约300kcal 500kcal 蒸汽浴10分30kcal 体内脂肪占的重量标准10 20 胃肠的蠕动在晚间最为活跃 空腹的时间过长 会引发开始想要储存脂肪的欲望 减肥药品 妨碍脂肪等的吸收 促进代谢 促进排泄 压制食欲 无氧化运动主要消耗的是糖分 有氧运动主要消耗的是糖分与脂肪 现状 参考信息 58 课题解决概要 59 V FAST与DECIDE小组 2 集中有识之士的智慧 在短时间内能解决的 为确定改善方案 更大可能性地解决问题 需要收集和分析基础数据 V FAST DECIDE 但是 两者没有明确的区分 60 与业绩直接相关的课题 是跨部门 岗位 分层次的 公司的小组来解决课题 使用有效的方法 致力于对于实现日产Value up计划有贡献的 重要的 并且紧急的课题 另外 关键是定量的效果测算 利用NRP 日产复兴计划 反映得到的CFT的精神 拥有各种经验 知识的专家组成 个小组 实现有效率地解决课题 把在世界上被称作有效果的手法与迄今为止使用过的QC TQM等手法适当地结合在一起加以解决 V FAST DECIDE 日产Value upplan课题 部门 公司的重要课题 日常管理 常规 流水线业务 的课题 日产Value upplan课题 部门 公司的重要课题 V 领导V 牵头人 为中心 V 成员 流程图 亲和图 系统图 统计的手法 领导促进者 为中心 牵头人成员 V FAST与DECIDE小组 2 2 要解决的问题 谁来解决问题 用什么工具来解决 内容介绍 61 Evaluate Deploy 定义课题 设定目标 选定必要的成员 成立小组 把握现状 解析要因 制定改善方案 展开 实行方策 效果验证 解决课题的步骤 STEP5 STEP4 STEP3 STEP2 STEP1 DefineandEstimate Improve Innovate Createateam V FAST DECIDE 1个月左右 3个月左右 1 2天 1 2个月 基本步骤 62 什么是V FAST V FAST Value upFAstSolutionTeam通过跨职能团队活动 快速解决问题 提高工作效率 为提升公司业绩做出贡献 把有关人员以小组的形式集中讨论 利用1 2天时间对问题现状把握 分析原因 找出方策 并向领导提出改善方案 集中讨论过程中 领导对所有方策做出GO或NOTGO的决定 利用促进者 facilitator 帮助加快及提高V FAST过程效率 要点 TEAM视点 63 V FAST小组的构成 V FAST的构成与作用 各成员的作用 Crew 成员 Crew 成员 Facilitator 促进者 成员 在V FAST的作用 Leader 领导 课题的结果责任人决定课题 决定方策 向下级指示方策的执行 排出执行方策时的障碍 确认 评价实现课题的 情况 Pilot 牵头人 执行课题的责任人召集小组成员 提出方策 对方策的执行进行管理 Crew 成员 跨职能的小组成员参与策划小组活动 Facilitator 促进者 实现课题的支援人员导入工具 组织运行讨论 Leader 领导 Pilot 牵头人 Crew 成员 Crew 成员 Secretary 记录员 64 V FAST之各阶段及其成果 STEP5落实与评价 STEP4方策实施 STEP3集中讨论 STEP2小组组成与集中讨论的准备 STEP1设定课题 Leader管控课题的进展状况 目标达程度Pilot评价Crew的贡献 Leader则将其报告给各位Crew的上司Pilot负责落实改善内容 依Pilot为中心人物 实施方策Leader协助消除影响课题达成目的的障碍 依Facilitator之推动 进行集中讨论为了达成课题之方策由小组制作而成由Leader来判断方策之Go NoGo Leader依Pilot与Facilitator之推荐选出最合适的人员并组成小组以Pilot与Facilitator为中心 进行集中讨论的准备 Leader设置课题 目标值由Leader指定Pilot与Facilitator以Pilot Facilitator为中心 将课题之范围 条件 目标具体化 Facilitator 准备集中讨论进行表Pilot Crew 确认事实与准备必须要的资料 1天 个星期 并非Full Time之准备期间 依课题而定 半天 2天 成果 活动设计书 选出小组成员 达成课题计划书 追踪表 计划 追踪表 实绩 集中讨论进行表 VIDEO CASE 65 针对被提出课题的达成进行承诺 并以小组的方式快速解决的程序 取各步骤的第一个英文字母称作DECIDE 首先解决与业绩 经营直接相关的重要问题 必须首要解决的问题 采用跨职能团队的方式集中所有成员的智能 收集解析数据 运用有效的工具加以改善 极力使改善效果的预测值 实绩值金额化并加以把握 要点 什么是DECIDE流程 在进行下一步骤前 必须确认每一步计划是否完成 DefineandEstimate课题定义与评价预想效果 Improve Innovate制定改善 革新方案 Evaluate确认实现的目标 Deploy展开与实施方案 Createateam成立小组 把握现状 解析要因 制定与试运行改善方案 内容介绍 66 DECIDE小组的构成 DECIDE小组的构成与作用 各成员的作用 V Leader与V Pilot有时在同时期拥有多个小组 V Pilot V Crew V Crew 个DECIDE小组 V 牵头人 的成员一般在4 8人之间 V Crew V Expert Validator 成员 在DECIDE小组的作用 V Leader 分解课题责任人 流程 课题解决责任人 DECIDE流程 把实现课题变成必达目标 提交课题 支持小组按时成功解决课题 V Pilot 制定方案的人员 起着解决课题的中心作用 V Crew 跨职能小组成员 协作V牵头人 解决课题 V Expert 分解课题支援者 流程 解决课题的顾问 是V领导的顾问 也是V牵头人的培养人 Validator 确认效果人员 客观确认V up小组课题的成果 对效果最大化出主意 V Leader 67 Deploy DECIDE流程的各步骤的目标与输出 策划制定改善对策与政策试运行 Improve Innovate 确认课题定义书的内容 在同意的基础上正式成立项目 成立项目实施时必需的小组 用课题测量定量的数据 把握现状 使问题可视化 明确问题的根本要因 VitalFew 以及与第1指标之间的关系 策划制定改善方策 根据试验试算的情况检查效果 被同意的课题定义书项目行动计划 被选定的V 成员构建小组 VOC CTQ被确定的第1 第2指标与目标值可视化的问题点 被找出的所有原因根本原因 VitalFew 实现目标的头绪 策划制定改善对策与分析潜在风险试运行以后的预测值与实绩的差异 目的 成果 解析要因 把握现状 CreateaTeam DefineandEstimate 切实实施改善方策落实改善效果 确认改善效果 金额以及定量值 监控系统真正展开的日程安排移至直接管理 linemanagement 实绩效果 Evaluate CASE 68 V Leader V Expert V Crew V Crew之上司 V Pilot Leader Facilitator Crew Crew之上司 Pilot V Leader V Expert Member 实施方策部门的上司 IDEA LightProcess V upTeam DECIDEProcess V FAST 经理人的角色定位 V upProgram中经理人的角色定位 实施方策部门的上司 69 STEP4 STEP3 STEP2 STEP1 DefineandEstimate Improve Innovate Createateam V FAST DECIDE LeaderV Leader PilotV Pilot 课题提示 课题定义 任命 V Crew 推荐 V Crew 小组创建 V upTeam 对方策提案作出判断 排除障碍或做出必要的支持 制定并提示方策提案 小组成员的情绪控制 取得方策实施单位的理解 要求实施 将方策交于直线管理部门实施 实施方策 V FAST 确认目标之达成 维持改善效果 V FAST DECIDEProcess各阶段中经理人的角色定位 Deploy STEP5 Evaluate 70 STEP5 STEP4 STEP3 STEP2 STEP1 DefineandEstimate Improve Innovate Evaluate Deploy Createateam V FAST V upTeam DECIDE V Crew之上司 实施方策部门的领导 根据要求 任命部门人员 V Crew 了解并评估员工实施V UP任务的工时 在部门内对工时做必要调整 如果需要的话 修正 V Crew年度目标 激励 V Crew 理解 V Crew的职责 期望 与 V Crew的交流他们的职责 期望 并确认他们很好地理解 维持V Crew的激情 干劲 掌握进展状况 关怀V Crew 进行面对面交流 将进展状况定期传达给课题的成员 在 V Crew完成任务后 评价并承认他们的贡献将小组成员参与V UP活动的评价写入个人年度业绩考评中 完全理解自己部门实施的改善方策确保按时 成功实施这些方策 V FAST DECIDEProcess各阶段中经理人的角色定位 2 71 V FAST 2星期 1个月 集结智慧 课题种类 提案所需花费时间 效果之程度 V upProgram的结构 IDEA Pro IDEA Light 课题解决流程 课题分解流程 V upTeam DECIDE 1 3 5个月 活用数据 1 3 5个月 星期 1个月 72 ITSUKUL存亡之战 4 CaseStudy 解决课题 V FAST DECIDE 的角色演练实施课题解决对策的角色演练支持跨职能任务活动的角色演练 p4 73 在银座拥有店铺的 ITSUKUL 公司早期是靠着第一代创业人 车田武造引入德国制笔记用品 并以中间商 独逸文具 的名义开始创业的 其后 慢慢转变为同时也销售国产铅笔 橡皮擦等一般文具用品的中型公司 在80年代左右 得到手工画图设计师及插绘图家的支持 在设计事务所及广告代理店中享有盛名 但随着CAD及CG应用的普及 进口笔记用具的业绩开始下滑 更甚者 受到泡沫经济崩盘的影响 企业更是因此陷入困境 将企业从这种困境解救出来的是第3代的现任社长武史 武史一开始从提供周围办公室 即使是1枝铅笔也可以接受预约 并提供配送 的服务开始 将产品线跨大至其它的周边产品 在广获顾客支持之后 企业名称也跟着改为 ITSUKUL 之后业绩开始蒸蒸日上 并成长为一个拥有80名员工的企业 但是 一成不变的经营模式 加上近年来其它的文具商也开始提供同样的服务 近3年来 业绩又开始出现下滑的趋势 即便如此 对那些从 独逸文具 时代就开始与这家企业往来的中小事务所而言 该企业的地位还算是举足轻重的 它在办公器材或为顾客提供细微服务 拥有的产品线等方面 都还保持优势 因而仍能守住银座周边的市场占有率 但是另一方面 对该公司的价格 尤其是交付方面不满意的顾客也开始增加 有些事务所开始将定单转给交期较短的其它公司 68岁的武史和往常一样在早上6点进公司 边喝茶边阅读着业界新闻 当他的眼睛停在某则新闻的瞬间 持着茶杯的手突然冻结住了 那是一则新闻 在全世界拥有1000间店铺以上 并通过大量由厂商进口的做法压低价格 且承诺隔天即能送达的大型办公用品贩卖企业Desk Depot已经进驻日本 且将于东京开设第1个店面 武史马上打电话给现年42岁的长子 雅史家中 把正在吃早餐的雅史叫到社长办公室 武史比平时提早一个小时到达公司 并向未来接班人 营业部长雅史下达必须立即想出因应对策的命令 雅史以前曾被顾客 日产自动车指派为V FASTCrew 对V up活动的有效性有切身感受的他 之后也参与了其后日产自动车主办的V Pilot及IDEA研修课程 了解V up知识的雅史首先想到的 就是利用IDEA流程进行企业内的改革 雅史马上召集骨干员工 并利用IDEA流程的手法进行 ITSUKUL 课题之筛选 ITSUKUL存亡之战 ITSUKUL重生之Road Map背景 74 社长 经理部 营业部 ITSUKUL组织图 管理部 营业科 会计科 企划科 总务部 人事科 总务科 配送部 处理配送组 配送组 出入库管理科 75 IDEA LightProcess之课题分解 泡沫经济前业绩虽然稳定 其后业绩与口碑开始下滑 特别是在这半年内的下降幅度特别明显 在办公器材或为顾客提供细微服务 拥有的产品线等方面满意度虽高 但在价格 交期方面却出现不满意的声音 ITSUKUL当前的状况 在办公器材或为顾客提供细微服务 拥有的产品线等方面满意度虽高 但也面临大企业客户将定单转给交期较短公司的问题 更甚者 亦有可能会受到打着低价格 隔日配送招牌的Desk Depot的影响 遭受到毁灭性的打击 在中小设计事务所 广告代理店有深根深蒂固的优良评价 但也面临大客户将定单转给交期较短公司的问题 周边的贩卖店以价格战进行抗衡 近日内又有以价格低及隔日配送而席卷全世界的Desk Depot准备进驻东京 通过降低配送成本 交货厂商参加的做法来压低成本 价格 达到防卫Desk Depot的目的 调查当前为企业强项的办公器材与厂商的充实度 并开始提供系统性商品 OA化以外 提供顾问 提案服务 缩短配送交期 实现与Desk Depot同水平的隔日配送的目标 达到防卫Desk Depot的目的 价格 商品 分销渠道 促销 不但能抵抗Desk Depot的冲击 且增加销售业绩的课题 顾客 对手 自己 76 以IDEA LightProcess来分解课题 课题虽列了4个 决定解决紧急课题之第 项 缩短配送交期 并采用V FAST方式进行解决 以前雅史就觉得配送流程很复杂 浪费 希望能通过V FAST方法来找出解决对策 因此 雅史以自己为Leader 并指明刚好在上星期交高额学习费给日产自动车 正在接受Facilitator研修的松井先生为Facilitator Pilot则任命自己的部下中田大辅来担任 Leader雅史 Pilot中田大辅 Facilitator松井浩二 77 V FAST之各阶段及其成果 STEP5落实与评价 STEP4方策实施 STEP3集中讨论 STEP2小组组成与集中讨论的准备 STEP1设定课题 Leader管控课题的进展状况 目标达程度Pilot评价Crew的贡献 Leader则将其报告给各位Crew的上司Pilot负责落实改善内容 依Pilot为中心人物 实施方策Leader协助消除影响课题达成目的的障碍 依Facilitator之推动 进行集中讨论为了达成课题之方策由小组制作而成由Leader来判断方策之Go NoGo Leader依Pilot与Facilitator之推荐选出最合适的人员并组成小组以Pilot与Facilitator为中心 进行集中讨论的准备 Leader设置课题 目标值由Leader指定Pilot与Facilitator以Pilot Facilitator为中心 将课题之范围 条件 目标具体化 Facilitator 准备集中讨论进行表Pilot Crew 确认事实与准备必须要的资料 1天 个星期 并非Full Time之准备期间 依课题而定 半天 2天 成果 活动设计书 选出小组成员 达成课题计划书 追踪表 计划 追踪表 实绩 集中讨论进行表 再提示 78 Step 设定课题 雅史 大辅 松井边讨论 边填写V FAST活动设计书 1 企业名称 2 课题 论题 中文 3 课题 论题 英文 4 目标值与其背景 以及交期 5 集中研讨预定时间 地点 6 机能Code S M 改善范畴 缩短时间 7 课题背景 8 前提条件 效果计算基准 目标 平均配送时间1 0天以内目标达成期限 03年3月31日 株式会社ITSUKUL 缩短配送交期 在办公器材或为顾客提供细微服务 拥有的产品线等方面满意度虽高 但也面对了大企业客户将单转给交期较短的盘商的问题 尤有甚者 亦有可能会受到打着低价格 隔日配送招牌的Desk Depot的影响 遭受到毁灭性的