GM公司管理研究.doc

摘 要企业是现代微观经济的重要主体及社会财富的主要创造者，在当今竞争日益激烈的环境下，企业能否生存及发展的关键问题就在于能否以较小的投入获得较大的收益。在投资决策一定的情况下，成本管理就是企业管理中极为重要的一个内容。谁成本控制得好，谁就可获得更多的收益，就可以进一步投资或者以更低的价格获得竞争的优势。本文首先对成本管理控制理论及其方法进行了研究，然后针对GM公司成本管理的现状对一线员工、中高层管理者进行了调研，以此作为成本管理现状的分析及方案设计的基础。通过对GM成本管理现状的分析，本文从组织机构设计、成本管理队伍建设、业绩考核体系等三方面提出了具体的优化方案，设计出了一套全面的成本管理体系，以切实解决公司成本管理现状中存在的问题。最后，本文总结了一些在成本管理方面具有普遍意义的结论。关键词 成本核算 成本控制 组织机构 业绩考核ABSTRACTThe business enterprise is the main body of modern microeconomic and the major producer of social wealth. To gain more output with less input is the key point for a corporation can survive and develop in the increasingly competitive business environment. Enterprise should focus on the cost management when its investment decision has made. The company is good at cost control; the one will obtain competitive edge by lower product price, and/or gain more profit to make further investment. This thesis bases on the research of cost management theories and methods .By designing a answer sheet and surveying some people in GM compny, we can analyze the current situations of GM package Co., Ltd. the thesis put forward five optimized modes from the aspects of Organization structure, cost management team building, and performance appraise. This solution based on the case study of GM package Co., Ltd., and took the characteristic of package production into consideration.Finally, we draw some general conclusion in cost management. Keyword: Cost calculate Cost controlOrganization Structure Performance appraise目录1 引言41.1 研究的原因和背景41.2 选题的目的和宗旨61.3 研究的范围和框架62 成本管理的理论综述83 GM公司生产工艺及成本管理现状103.1 行业背景103.2 GM 公司概况123.3 GM 公司的生产工艺133.4 GM 公司的成本结构143.5 GM 公司的成本管理现状分析164 GM 公司新成本管理系统具体方案的设计204.1 组织机构设计204.1.1 组织机构图设计204.2 成本管理队伍建设224.3 绩效考核系统设计235 结束语261 引言1.1 研究的原因和背景当今社会，企业与企业之间的竞争越来越激烈，竞争的手段也渐趋多样化，如价格战、广告战、渠道战等等。按照迈克尔波特的理论，企业竞争的基本战略可分为三种:成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。这三种战略之间是相互联系的，一种战略的采用需要其他战略的配合。差异化战略带有目标集聚的性质，目标集聚战略是差异化战略的深入，成本领先者尽管依赖于成本领先来获得竞争优势，但仍然追求在差异化方面与竞争对手相等或相近的地位。建立在差异化基础之上的成本领先能将成本优势转化为高于竞争对手的收益。因此，降低成本是企业实施各种基本战略过程中不可忽视的因素。实施成本领先战略的核心是降低成本，实施差异化战略和目标集聚战略不仅不排除降低成本，而且还需要借助成本降低来予以强化。当然，从企业的战略过程来看，降低成本是以不影响企业基本战略的实施为前提的，不能因为降低成本的需要而牺牲企业的差异化战略和目标集聚战略。从企业的业务过程来看，降低成本是在保证既定的质量标准和时间进度前提下的成本降低，不应损害既定标准。上述的成本管理，是包括企业的制造成本、营销成本、资金成本等在内的广义成本的管理，其中，制造成本是其核心。因为，企业之间的竞争，归根结底是产品的竞争。如何在作好成本控制的前提下，设计、生产出质量上乘、附加值高的产品，是企业制胜的关键。同时，产品的制造成本也是企业最主要的成本之一。而如何管理和控制制造成本，如何持续地降低产品的制造成本，应该说，是一个古老而新鲜的话题。说它古老，是因为早在产业革命初期，制造成本就是企业主最为关心的事情。说它新鲜，是因为随着社会的进步，生产技术的提高，制造成本的管理不断被注入新的内涵，对管理的方法和手段不断提出新的要求与挑战。在这方面，主要的变化有：(1) 全球竞争力加强。导致现代企业环境发生剧变的原因是国际市场和贸易的增加。日益剧烈的竞争意味着企业需要成本管理信息以使其具有竞争力。(2) 生产与信息技术。面对日益激烈的竞争，为了保持竞争力，企业纷纷采用新的生产和信息技术，主要包括适时生产系统，它可以用来降低保留大量原材料和成品导致的成本与浪费；使用质量小组和统计质量控制以获得显著的质量改进。其他的生产变化包括灵活生产技术，它用以降低设置时间，从而加速顾客定单的周转。另一项生产过程中的主要变化是相对于某一产品中的材料和人工成本，设备成本所占的比重逐渐提高。以往认为设备成本不可控制，而仅仅关注材料及人工成本管理的企业，现在又重新关注设备成本的控制。除了生产成本组成中的变化外，成本生命周期中的变化也很显著。设计和建立供货商关系这样的上游成本日渐重要。人们逐渐意识到设计将极大程度地影响此后的生产、销售和服务成本。一项有助于简单、可靠的生产、服务的设计，尽管设计成本可能很高昂，但却将带来产品整个生命周期内的成本节约。同样，下游的营销、销售、配送和服务成本也是生命周期成本中的重要组成。成本管理技术，因而必须与生产成本，以及上、下游成本相关才行。(3) 顾客为本。新的业务流程关注于顾客满意度，为顾客创造价值满意度。为顾客创造价值的理念改变了经理们的导向，他们从关注大量的低成本生产转向关注质量、服务、送货及时以及顾客对特别性能的需要。成本管理实务也变化了，现在成本管理报告包括了顾客偏好和顾客满意度的特别指标。(4) 管理组织。顺应营销与生产的变化，管理组织也发生了变化，与之相适应，成本管理实务也制定了跨职能经理团队所用的报告。这种报告将反映这一多职能团队的角色并包含了多种多样的经营、财务信息，产品质量、单位成本、顾客满意度和生产瓶颈等。(5) 社会政治和文化的考虑。尽管成本管理会继续将财务业绩作为企业长期潜力和当前成功的重要评价指标，但企业对环境的影响，以及它对环境变化的反应也将被纳入成本管理。在评价企业长期成功的潜力时，环境因素与财务因素一样重要。目前，随着经济体制改革的深入，我国的成本管理开始向着现代化方向迈进，但同国外工业发达国家相比，不论在理论还是实践上，仍然存在着不小的差距。从成本管理的理论研究来说，西方国家近几年广泛应用了现代自然科学和社会科学的研究成果，包括系统理论，控制理论，信息理论，决策理论，行为科学理论等。同时，西方国家非常重视将上述理论在管理实践中的转化，在成本控制、成本决策、成本预测、成本管理组织以及建立成本管理信息系统方面有了较大的突破和创新。这些对于促进成本管理科学化，更大程度地降低产品成本，提高国内外市场竞争能力，起到了极其重要的作用。随着企业竞争的全球化，以及我国逐渐成为世界制造中心的趋势，如何借鉴西方国家先进的成本管理理论和实践，并结合中国国情，摸索出一条在理论上较为先进，在实践中切实可行的成本管理方法，是目前面临的极为紧迫的任务。1.2 选题的目的和宗旨本文正是想通过对 GM 在成本管理中的现状分析，设计出一套完整的、切实可行的办法。成本管理的直接功能主要表现为降低成本。从现实情况出发，则存在两种成本结构的降低：尚未使成本最优化的成本结构；已经使成本最优化的成本结构。前者主要是由于众多的非效率因素存在，故需要通过提高管理水平，消除企业运营过程中的非效率因素来降低成本；对于已经达到成本最优化的成本结构，其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术则无能为力，因而还必须借助于知识创造或者说是技术创新来求得成本降低。本文的研究宗旨主要是想从管理的角度，综合运用目前在生产管理、成本管理、绩效管理等多方面的理论，对企业成本管理进行研究，从而达到成本降低的目的，而不是从技术创新、产品创新的角度去实现成本降低的目的。这首先是因为目前我国企业在成本管理上的落后，并不主要表现在设备和工艺上的落后，而主要是管理方法和手段上的落后。其次，GM 公司所处的包装行业，在产业周期上正处于从成长期向成熟期过度的阶段，在产品生产技术上已经比较成熟。而 GM 公司又是一个中小企业，并没有很强的实力去进行研发工作和技术创新。再次，从这几年的实践来看，在产品和工艺上的创新，很容易被竞争者所模仿，并不可持续。而从管理角度出发，对成本控制方法进行创新，并综合运用各种管理手段所形成的优势则较难模仿，是可以持续的。1.3 研究的范围和框架本文所研究的成本，仅仅是指产品的制造成本，其他诸如营销成本，资金成本、研发成本等并不在本文的研究范围之内。本文的结构框架如图 1.1 所示：图 1.1 论文的结构框架2 成本管理的理论综述应该说，成本概念的发展是一个不断深化的过程。早在 1925 年，美国会计名著劳氏成本会计中对成本的意义，只指产品成本，“即为一工厂制造与推销其产品时所发生之一切费用总数”。这一概念一直延续了很久。直到 1951 年，美国会计学会（AAA）所属的成本概念与标准委员会才对成本下了新的定义：“成本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量”。这个定义范围较广，不仅仅指产品成本，还包括其他方面的成本。1978 年，美国财务会计准则委员会又对成本概念作了如下说明：“成本是为了进行经济活动而有所失就是为了耗用、挽救、交换、生产等等而丧失或放弃的东西”。从此，西方国家的成本会计教科书基本上都按照以上看法逐步统一了对成本的认识。正如美国成本管理专家查尔斯T霍恩格伦在成本会计（以管理为重点）一书中所说：“成本是获得商品或劳务所作出的牺牲，可以采用现金支出形式，也可以采用机会成本形式。通常成本意味着牺牲或放弃”。这可以说是对成本的最一般的定义。纵观成本管理理论发展发展史,从最初的成本核算、成本节约到全面成本管理,直到现在的战略化成本管理,是科技进步和市场竞争共同推动的结果,也是人们对成本本质认识不断加深的体现。二十一世纪是一个产品多元化、组织柔性化、服务理念顾客化、信息系统网络化以及市场视野全球化的世纪。现代成本管理观念和控制系统将发生革命性的变化,成本管理的原则方法体系也将发生重大变化,所有这些,使成本管理的探索和创新迫在眉捷。我认为，现代企业必须创建一种以市场为导向,以技术、产品、管理、体制创新为依托,以全面、全过程、全方位成本管理为内容,以严格的奖惩考核和现代化管理方法为手段,以精神和物质奖励为动力,以全员参与为基础,借助关于成本收益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息,对企业的各项成本实行动态循环管理的成本管理模式, 以适应新经济时代的企业生存环境的变化。成本管理系统再造的方法论：1.系统理论，所谓“系统”，是由具有相互联系、相互制约的若干部分按一定方式结合在一起并具有特定功能的有机整体。作为一个系统，它具有整体性、相关性、层次性、目的性和环境适应性的五个特征。用系统观点研究成本问题，就要遵守这些系统管理的原则。2. 信息理论，所谓信息，通常是指表达事物存在方式或运动状态的消息、情报、数据和信号。在企业的生产经营过程中，物流是基本。为了不断降低成本，物流必须运转快，减少投入量，增加产出量，才能提高经济效益。信息流随物流产生，管理部门要通过信息流来调节物流的数量、方向和速度。在成本管理过程中，信息反馈具有极其重要的作用，利用信息反馈原理建立灵敏的成本信息系统，这是对成本有效管理的重要手段。3. 控制理论，所谓控制，就是按照一定的条件和预定的目标，对一个过程或一系列事件施加影响，使其达到预定目标的一种有组织的行动。控制论首先对成本控制的组织形式指明了方向，指出对于一个大系统的成本控制，应该采取多级、多层和多段结合控制。4. 组织理论，研究组织理论是为了实现管理组织的科学化，以达到提高管理效率的目的。要作好成本管理工作，必须作好组织设计工作，充分发挥组织职能的作用。为了提高成本管理组织的效率，在组织结构方面要有明确的职责范围和合理分工，要有灵敏的信息渠道，能及时反馈成本信息，还要有一套考核工作效率的办法。5.行为理论，行为科学是现代管理科学的一个分支，是运用心理学、社会学、社会心理学、人类学及其他与研究人的行为有关学科的理论，研究人类行为一般规律的学问。行为科学的激励理论对于成本管理有一定的启示。3 GM公司生产工艺及成本管理现状3.1 行业背景GM 公司所处的行业属包装行业。党中央提出的 全面建设小康社会的目标，为中国印刷工业的发展提供了广阔的市场。目前全国包装工业生产总值近 1.2万 亿元人民币，占国民经济生产总值（GDP）3.6%，近5年来，平均每年以20%的速度在增长。如此极具潜力的市场正引起越来越多的国家关注。加入 WTO 后，随着我国关税壁的降低乃至逐步取消，外商越来越多进入国内投资建厂，并进行本土化的生产，质优价廉的商品必将赢得国内消费者，从而对国内的产品及市场造成冲击，使我国包装市场的竞争日益激烈。在纸、塑料、玻璃、金属四大包装材料中，由于纸和塑料材料价格便宜，因此，纸和塑料包装得到了广泛的应用，纸和塑料是包装工业中使用最广泛的两种材料，并将长期共存。其中，纸制品增长最快，原料来源也广泛，且不如玻璃那样易碎，也不如金属那样重，便于携带，更不会有塑料那么多环境问题。因此，纸包装在日常生活中应用极广，且被认为是最有前途和潜力的包装材料。国际卫生组织和国内环保专家认为，今后购物必须用无毒、无害的全纸类环保袋。在塑料软包装方面，食品（年销售额4.5万亿元）、药品（我国制药企业有 7165家，年销售额达 9139亿元）、保健品、奶制品、化妆品、洗涤用品等是塑料软包装的最大用户，并且有巨大的发展潜力。可以说，塑料软包装在许多领域正扮演着越来越重要的角色。如：方便食品、糖果、乳制品类（固体奶粉、液体奶）、饮料和白酒、粮食、调味品、肉类、水产及罐头、气相防锈软包装薄膜、软包装输液袋、日化产品、宠物食品、水溶性薄膜、药品、塑料标签、其他市场。目前，我国包装印刷工业存在的主要问题有：(1)行业整体规模和企业规模较小，尚未形成规模经济在我国 10 万多家印刷企业中年销售额在 1000 万元以上的企业只有 6 千家左右。我国包装印刷企业的现状是散、小、低，（散：企业分散、技术力量分散、生产能力分散、资质分散；小：总体规模小、生产能力小、市场开拓能力小；低：生产效率低、劳动生产率低、对新技术运用率低、企业发展后备储蓄低），这不能不说是我国包装印刷工业持续发展、提升水平是一大障碍。在发达国家，包装印刷工业已成为国家经济主要行业之一，而我国包装印刷工业虽能满足经济发展需求，但远未达到充分，很多精美印刷、高档包装仍然欠缺，与发展国家相比，仍然有很大差距。(2)技术应用与推广力度不够，国内包装及印刷设备制造水平亟待提高在包装印刷方面，直接制版、数字印刷等新技术在包装印刷企业中的应用尚不普遍；包装印刷所需的高档设备如高速胶印机、高速凹印机、直接制版机（CTP）、卫星式宽幅柔性版印刷机、高速商业轮转机等国内尚不能生产，国产的包装印刷设备技术含量低，拥有自主知识产权的产品少，无法满足行业发展的需要。(3)新产品、新技术开发能力低全行业科研和技术开发能力薄弱。从全国来讲，从事包装及相关行业的科研开发力量、科研机构相当薄弱，还没有一个具有权威、真正意义上的科研开发机构，产、学、研结合也很不够，因此出成果、出人才也不够突出。整个行业新技术、新产品开发和技术创新等都没有形成强大的合力。(4)有些包装产品和包装原辅料过剩，而有些材料又短缺，有些又依赖进口如铝材料等包装原材料质量不稳定，成本过高，仍需大量进口。我国纸及纸板产量 2002 年达 3780 万吨，居世界第二位，但包装及包装印刷每年尚需进口500-600 万吨；直接制版所需版材基本上全部进口。木托盘和部分木材包装，国外如美国现已明令禁止使用木材包装，进入该国，但尚未引起业内人士足够的重视。(5)地区布局结构不合理东快西慢、东强西弱现象相当明显西部 12 省、区、市土地面积占全国 70.85%，人口占 27.7%。我国西部地区不但经济欠发达，包装印刷工业发展也比较滞后，西部地区人均 GDP 约为全国人均 GDP 的 65%，而西部地区包装印刷行业产值仅占全国包装印刷行业产值的 11%左右，而东部地区包装印刷工业产值占整个包装印刷工业产值占 70%，特别是有些西部地区尚属空白项目，在东部地区有重复建设现象。(6)劳动力素质不高，专业人才缺乏目前，职工队伍中，受过高等教育以及有技术职称的技术人员低于我国整个工业企业平均水平，从事专门技术开发的人员在职工人数中还不足 0.6%；当前，从总体上来讲，热门人才、高层次人才、高级经济管理人才、高等层次专业技术人才等极为短缺；特别具有复合型技术的高级技师一类人员更为匮乏；如开高速轮转机、多色胶印机的机长等，另外包装行业的专门管理人员也极为缺乏，不仅严重制约着包装印刷行业整体素质的提高和发展，还削弱了与国际同业界的竞争力。(7)可持续发展，节约资源，回收利用再生资源，尚未引起足够的重视再生资源和环境保护有密切关系，也是实现可持续发展战略的重要举措。如，1 吨废钢铁可以节省 2 吨成品铁矿石，一吨废纸板生产纸浆可以节省 3 立方米木材，100 立方米水及能源。和包装行业有直接关系的物资目前的回收利用率还不高，如废纸回收率为 38%，废塑料为 30%，废玻璃为 13%（全球废纸回收利用率约为 44%、美国、日本等国的废纸回收率在 40-50%）。如能采取有力措施，加强回收利用工作，提高回收利用率，不仅有利于资源再利用，同时也有利于环境保护，有效保护了生态环境，为可持续发展做出应有的贡献。3.2 GM 公司概况GM 公司成立于 1997 年，是一家民营企业，主要产品为各类纸袋、塑袋、自封袋、卷膜等。这几年，随着包装行业的迅猛发展，GM 公司的生产规模也不断的得到扩张。到 2008 年底，公司的固定资产规模达 3000 万元，其中机器设备2000 万元，固定人员编制 380 人，年产值 12000 万元，成为一家中等以上规模的制造企业。从生产运作组织方式来讲，GM 公司属于订货型生产运作，即按照客户的具体要求，进行产品的设计和生产，并没有标准产品。而每张定单的数量相差很大，从几万只到上千万只不等。对于这样的生产方式，竞争优势的建立，关键在于严格控制产品的制造成本，从而使得价格具有竞争力，同时又能够保证在规定的交货期内准时交货。在生产能力方面，为了降低成本，GM 公司采用了低余力的策略，基本上保持设备的满负荷运转。在工厂的选址上，之所以选择杭州，主要是出于接近原材料产地的角度出发，以节省物流成本。同时，杭州周边也有不少类似 GM 公司的厂家，一旦生产能力一时跟不上，还可以采取临时外包的形式。应该说，这些都是 GM 公司在成本管理方面所做的努力。3.3 GM 公司的生产工艺按照产品生产运作工艺特征来划分，GM 公司属于流程型的生产运作方式，物料连续地按一定的工艺顺序运动。在塑袋的生产上，各类卷膜经过印刷工艺，复合工艺、制袋工艺，便形成成品；在纸袋的生产上，各类原纸经过淋膜工艺、印刷工艺、制袋工艺，便形成成品。根据这样的生产方式，GM 公司基本按照工艺专业化的原则，来进行车间的划分，和工厂的布局。即根据工艺的性质设置单位，把执行同一类功能的设施 和人员组合在一起，安排在同一区域。由于后面的叙述中，主要以塑袋生产为例，牵涉到较多的工艺细节，下面对塑袋生产中物料运动的全过程做进一步的介绍。(1)材料准备在这一阶段，主要是将从供应商这里拿来的大料（一般都在 1 米以上），分切成符合定单要求宽度的小料。这里，有一个优化组合的问题，因为大料的宽度有十几种，一天的定单也有十几张，每张所要求材料的宽度各不相同，用那个大料和哪几张定单匹配，从而使得分切消耗最小，是一个非常现实的问题。事实上，在材料的消耗中，由于分切所造成的废料在所有的废料中占的比例是最大的。（2）印刷工艺 这一阶段，主要完成产品图案文字的印刷，即把印刷模版上的图案、文字印至印刷基材上。一个颜色，便需一个印刷模版，经过一个印刷机组。GM 公司采用的印刷工艺是凹版印刷，它的主要优势为质量高，墨层厚实，色泽鲜艳，能印刷高档次的印刷品。印刷时，凹版滚筒的下端浸在油墨槽里，旋转滚筒使整个版面涂满了油墨层，紧贴凹版表面的刮刀除去凹版表面的油墨，保留凹版滚筒穴中的油墨，通过压印，将凹处的油墨转移到承印材料的表面。在开始印刷之前，尚须经过调色过程，即将原色墨调制成产品图案上要求的专色墨。溶剂调和。油墨本身的组成成分中，已经含有一定比例的溶剂，但在真正用于印刷前，仍须和一定比例的溶剂相混合后，方能达到良好的印刷效果。凹版印刷的主要优势为质量高，墨层厚实，色泽鲜艳，能印刷高档次的印刷品。(3) 复合工艺复合过程主要是在印刷基材上再覆一层或两层膜，以提高袋子的强度、韧度，抗潮等特性。GM 公司采用的复合工艺为干式复合。在这道工序中，印刷完毕的卷膜逐步展开，并与网纹辊紧密接触。网纹辊的下端浸在盛满胶水的胶盘中，通过网纹辊的转动，胶液便注满了网纹辊的网孔。在橡胶辊的加压下，胶液便转移到了基膜上。经过机器上方的烘道，将胶水中的溶剂挥发干净。这时，基膜便具有了相当的粘性，与机器另一端逐步展开的复合膜很容易便粘合在了一起。如为三层复合，则再经过上述工序。复合完成后，再经过烘房，进一步将胶水中的溶剂挥发充分，使得印刷膜和复合膜粘合得更为充分。如果客户的定单为卷膜，此时便可出厂，如为塑袋，还要经过制袋工艺。干式复合的特点是成本低，适用范围广，但也有复合质量在生产过程中不易发现，往往在熟化、制袋环节方能发现，容易造成大批量的损失。这一阶段，操作工人的技术水平和经验相当重要。(4) 制袋工艺在这之前工艺的产成品还是卷料，制袋车间将卷料切割成袋子。制袋车间的工艺较为简单，但管理起来并不容易。主要原因是因为它是最后的一道工序，担任着最后的成品检验任务。同时，这道工艺大多为手工作业，人员也特别多。由于 GM 公司的整个生产过程基本为流水线作业，在机器高速运转的过程中，很难发现不合格品。因而，GM 公司的质检流程为后道工序检验前道工序成品的质量。既印刷车间检验出一定的印废，复合车间在复合过程中，要将印刷料再复卷一遍，从而检验出印废，同时，产生了自身的复废。同样道理，制袋车间会检查出印废、复废和自身的制废。为了确保最后的成品质量，GM 公司在制袋车间专门设置了理袋工，对每个袋子进行最后的检验。3.4 GM 公司的成本结构GM 公司的全部成本结构（包括制造成本、销售费用、管理费用、财务费用）如图 3.1 所示。而直接材料中，又包括原材料（卷膜、原纸）、油墨、溶剂、胶水等四个项目。这四个项目在直接材料中的比例如图 3.2 所示。由此可见，原材料在全部成本中占据的比例最大，达 72%，是成本控制的重点。在原材料的非正常消耗中，又分为不合格材料，印刷废料、复合废料、制袋废料及分切材料。它们各自的比例如图 3.3 所示。图 3.1 全部成本结构图 3.2 直接材料成本结构图 3.3 各环节的废料结构而直接材料中油墨、胶水、溶剂等的消耗由于很难制定消耗标准，是成本控制的难点。人工费用在全部成本中占据的比例不是很大，但对成本控制却起着很重要的作用，因此也是成本控制所关注的重点。至于三项费用，根据历史数据，除了电费及运输费用外，基本呈固定状态，所占的比例不大，不是成本控制的重点，也不在本文的研究范围之内。3.5 GM 公司的成本管理现状分析这几年，浙江的民营企业借助良好的宏观环境，灵活的机制，以及自身的努力获得了很大的发展，并造就了一批在全国有一定知名度的浙江商人。但在这高速发展的过程中，大多数中小民营企业的组织结构、管理手段等往往滞后于业务的发展，以至于阻碍了企业的进一步壮大。GM 公司目前正是处于这一阶段，业务发展势头很好，定单往往来不及生产，但在管理理念、管理手段上，相对而言，显得相当落后。这一点，在 GM 公司的成本管理现状上得到了充分的体现。为了对 GM 公司的成本管理情况进行深入的了解，也为了更好的听取 GM 公司员工对成本管理方面的意见，我们对 GM 公司所有的中层及以上管理人员、部分一线工人共 100 名员工进行了访谈及问卷调查（问卷式样见附录 1），样本总数占 GM 公司全体员工的 40%。从整体上看,分别有 68.5%,56.3%,43.7%的问卷将考核指标设计不当、采购监控不利及库存积压视为成本管理最主要的问题，其他还有诸如职责与分工、员工素质及成本核算体系与生产统计体系设计不合理等。从调查对象上看，一线员工认为目前成本管理的主要问题是考核指标设计不当及库存管理。管理人员则将问题主要归结为考核指标不当、采购监督不力及分工不合理。这一点主要是由于两类人员的角度不同所造成的，也基本反映了 GM 公司成本管理的实际情况的。此外，有 65%的问卷认为目前的考核指标对成本控制有负面作用，这一点是造成员工缺乏责任心的主要原因。在废料产生的原因上，有 76%的问卷将材料问题放在了第一位，是采购环节所产生的问题，这一点是和成本管理主要问题的调查结果是基本相符的。另外有 68%的问卷将责任心不强放在了第二位。通过访谈，笔者了解到这一点主要是由于考核不当所产生的问题，这一点也基本与成本管理问题的调查结果相符。我们有理由相信，重新设计成本考核指标、加强采购环节的监督力度是 GM 公司目前亟待解决的问题。此外，调查问卷还显示，GM 公司在组织机构设计、成本核算体系设计、员工成本意识培养，专业人员培训等方面都做得不是很理想。调查结果如图 3.4 所示表 3.1 GM 公司问卷调查结果注：参加本问卷调查的人员样本为 100 人，有效样本为 92 份，其中工作 3年以上的占 12.8%,23 年的 23%，12 年的 26%，1 年以下的 38.2%。在对访谈记录及问卷调查结果进行整理与分析的基础上，再对 GM 公司各类现有管理文档的研究和现场的观察后，我们将 GM 公司在成本管理方面的问题归结为以下几个方面：(1) 在组织结构和工作设计上，没有遵循专业化的原则，分工不够细化图 3.5 目前的组织结构图首先，GM 公司在厂部一级并没有成立专门的技术部门，公司中的技术问题处于多头管理的状态，即由各车间主任负责各自的技术问题。于是，便造成了车间主任不仅要处理各种日常管理事务，而且还要处理各种技术问题的局面。结果不仅把技术给荒废了，使得技术创新、工艺创新基本处于停滞状态，同时车间的日常管理也是一团糟。此外，技术上各自为政的情况还造成没有一个专职的人员从整个生产流程来进行产品设计，一旦出现技术问题，各个车间就互相推委，无人负责。其次，一线的操作工人没有实现分工。一名工人不仅要完成调机，套色等具有很大技术含量的技术活，还要完成诸如拉料，换版等技术含量很低的体力活。最后，GM 公司没有建立与其组织机构相适应的成本分级管理制度，各级员工根本不清楚自己的成本管理职责与重点，或者说即使知道，也由于责、权、利不明确，使得他们没有动力去真正负起成本管理的职责。(2) 缺乏一支强有力的成本管理队伍首先，GM 公司的财务人员现在基本处于成本核算的阶段，还没有上升到成本分析、成本控制的水平。即使是成本核算，也只是根据国家财经法规的要求进行，而没有从企业内部管理的需要，从成本管理的角度出发，设计出一套对成本决策有用的信息资料。同时，现有的财务人员只知道埋头处理帐务，而不知道深入车间，去了解工艺，熟悉生产过程。其次，其他职能部门人员的成本意识也很单薄，他们在材料采购时，设计产品时，质量监督时都只知道做好自己的专业工作，而根本不关心成本的高低，认为企业的成本管理只是财务部的职责。(3)业绩考核体系不尽合理GM 公司业绩考核体系不合理，主要体现在对一线生产工人的考核上。按照现有的考核体系，GM 公司对车间操作工人的考核指标只有产量和废品率两个指标，而对设备保养、文明生产等方面缺乏考核。除了上述方面以外，生产统计体系设计不合理，成本核算体系极为薄弱，仓库管理混乱，对采购环节的管理较为薄弱等等这些因素也都存在。4 GM 公司新成本管理系统具体方案的设计通过以上对 GM 公司成本管理现状的分析和其所存在的问题，GM 公司成本控制的研究和应用已迫在眉睫，为迎接入世的挑战，应对激烈的市场竞争，有必要及时地转变传统狭隘的成本观念，并结合企业目前的实际情况，从企业现阶段的竞争战略出发，对原有的成本控制系统进行再造。4.1 组织机构设计4.1.1 组织机构图设计新方案针对 GM 公司成本管理较为薄弱的情况，专门设置了一个成本领导小组。这是一个跨部门的团队，由总经理亲自挂帅，联合生产、技术、营销、采购、财务等部门领导人组成，专门负责全厂成本管理方面的决策工作。这样，便把原来的块状管理结构，变为线状的管理结构，很好地解决了部门之间难以协调等问题。同时，这一机构也是新成本管理方案的决策机构，随时解决在新方案在实施过程中遇到的困难与问题。成立技术部,直接受总经理的领导,专门负责新技术的研究,解决生产技术上的难题、员工的技术指导、培训等。车间主任也从原来又负责技术指导，又要从事管理工作转为只是负责车间的管理工作。相应的，一线优秀员工的晋升也分为两条线，即从事管理工作或技术工作，不在象以前只有从事管理工作一条路。车间的操作工人也分为两类，分别机长和辅助工，还要完成诸如拉料，换版等技术含量很低的体力活。把技术要求较高，操作难度较大的工作，如调机，套色等交给机长完成，将诸如拉料，换版等技术含量很低的体力活则交给辅助工来完成。一个机长和辅助工共同完成所有作业，共同接受考核。如此，便改变了以前什么工作都交由机长去完成的情况，不仅大大提高了工作效率，提高了产量，同时也降低了人工成本。另外，这样的工作设计，有利于人才梯队的建设。因为，辅助工在帮助机长完成辅助工作的同时，还可以向机长学习技术，熟悉工艺等，为今后成为机长做积极的准备。建立 QC 小组。所谓 QC 小组，即质量控制小组，是指由工作性质相同或相近的员工，以小组形式组织起来，通过定期的会议及其他活动进行质量改进、工艺创新的重要方法。通过 QC 小组的活动，不仅希望取得质量改进、成本降低等经济效益，更希望取得提高员工士气，加强沟通等侧重于人际关系的效果。在GM 公司新的组织结构中，由每个车间的每个班组组成 QC 小组。在 QC 小组选择的课题上，则不应局限于质量管理，可以扩展到降低成本、设备保全、安全性等方面。如在作业改善方面，可以选择诸如现在这样的材料、工具、产品的放置是否合适，能否改进设备设备操作和加工方法，使作业简便易行等话题；在安全性方面，可以选择诸如采光、换气、室温是否合适，粉尘、有害气体能否从作业场所排除，安全设备是否合适等话题。总之，要选择一些周围易见的，工作和生产中迫切需要解决的问题，本着先易后难的原则逐步加以解决。授予车间主任更大的权利。将车间班组的建设，员工的技术评定，车间奖金的分配等决策全部下放到车间主任，让车间主任有更高的积极性去管理车间。在放权的同时，新方案设置了相应的责任会计系统，即将各车间作为成本中心，对各成本中心设置了产量、合格率、文明生产等指标，进行全面考核，以找出差异，分析原因，研究改进措施。在生产部设置统计主管一职，将车间统计划归生产部统计主管管理。同时，所有统计人员在业务上接受财务经理的指导，统计人员的考核由生产部经理和财务部经理共同完成。之所以如此设计，主要是考虑到财务工作与统计工作在技术上有很多相似之处，只有将两者紧密结合在一起，全面地设计各项指标和报表，方能减少重复工作，真正起到成本控制的作用。新方案的组织结构如图 4.1 所示：图 4.1 新组织结构图4.2 成本管理队伍建设成本管理工作是一项综合性很强的工作,它涉及到企业的各个部门和全体员工。针对目前 GM 公司员工的素质，首先，我们建议通过召开成本专题会议，在厂区黑板报上开辟成本专栏等形式，向广大员工宣传成本管理方法，灌输成本管理意识，克服目前搞技术的不问成本，搞成本管理工作的不参与技术的倾向，树立全员成本管理的思想。其次，针对 GM 公司目前财务人员成本管理水平低下的现状，本方案设计了诸如“作业成本法”，“目标成本法”，“5S 管理”，“质量成本在降低成本中的运用”等现代成本管理办法，以提高目前财务人员的管理水平。最后，本方案还要求开展交叉培训，即一方面对现有的财务人员进行技术培训，使他们了解技术问题，工艺流程，生产流程等，另一方面就是对一些技术人员、质检人员、采购人员进行成本管理方面的培训。这样，便使得技术、业务与成本管理很好地结合了起来，共同组成成本管理队伍。最后，本方案规定，所有成本计划、成本制度、成本降低措施的出台，必须征求各方面的意见。这一方面是为了完善方案本身的需要，同时也是为了向广大员工宣传成本管理办法，调动职工群众的管理积极性，让他们真正参与到成本管理中来。4.3 绩效考核系统设计随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力。其中尤其是绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。一个完整的绩效管理系统通常包括 4 个方面，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。图 4.2 表示这个系统中不同环节之间的关联。在绩效管理系统中，建立一套完整的考核指标,并对各项指标确定其标准值及其权重是整个系统的关键及难点。在关键考核指标的选取上，应从成本管理的重点出发，选择一些对企业成本影响显著的指标，从而达到对成本进行有效管理，提高企业经济效益的目的。在GM 公司的成本构成中,直接材料占总成本的 83%,而直接材料中,原材料占 86%,其他辅料占 14%。所以，控制各类材料的支出，尤其是原材料的支出，是成本控制的重中之重。而在生产过程中对材料成本进行控制，关键是降低废品率，降低各类辅料的消耗。从问卷调查的结果看，各项考核指标按重要性排序，依次为产量、产品合格率、辅料消耗、设备保养、技术水平、规章制度执行情况、团队合作精神。考虑到 GM 公司的操作工人实行计件工资制，其实就已经将产量作为考核指标。所以，在新的方案中，在车间操作员工的考核上，实行以机长为考核单位，以产量计算工资总额，以产品合格率、辅料消耗、设备保养、文明生产为考核指标的制度。在各项指标的权重上，由于产品合格率对材料成本的支出有直接且重要的影响，提高产品合格率，等于直接降低了材料成本的支出，所以该项指标最为重要，权重也最大，达到 50%。由于辅料成本(油墨、溶剂、胶水)在直接材料成本中占的比例不大，所以该项指标的权重定为 15%。至于设备保养，以设备完好率为指标。由于加强设备保养，不仅可以延长机器寿命，减少因机器故障所带来的停工损失，同时设备情况对产品合格率也有一定的影响，所以也较为重要，权重也定为 15%。文明生产指标为一综合指标，由规章制度执行情况、技术水平、合作精神、5S 得分等四个指标综合而成，每个指标权重为 5%。各项指标标准数值设计的基本思路是让员工自己与自己比看有多少进步，而不考虑行业内其他企业的水平。这主要考虑到行业内其他企业的数值在取得上有图 4.2 绩效管理系统一定的难度，且各项指标在不同企业的计算口径不尽一致，所以将之作为考核指标的标准显得有失公允。在自身指标值的选取上，考虑到 GM 公司原有的成本管理较为薄弱，成本降低的空间较大等情况，我们决定用去年的最佳指标值作为本年度各项指标的标准值。至于具体的计分方法，由于它和标准值的选取密切相关，所以在以上年度最佳数值的前提下，就应该加大奖励的比例，以提高员工的积极性，而惩罚的比例则应小于奖励的比例。新方案中，实际数值每提高 1%，则增加 20 分；实际数值每降低 1%，则减少 10 分。通过简单的计算可以得到，前三项指标每增加一个百分点，对工资总额的影响分别达到了 10%，3%，3%。同时合格率的提高，等于产量的增加，也就意味着工资总额的增加。这样的比例对操作工人提高各项数值有较高的积极性。最后，员工的实际工资=产量工资考核得分。而具体的考核指标、权重及基准数值详见图 4.3 与图 4.4。表 4.1 操作工人考核表-塑印表 4.2 操作工人考核表-纸印5 结束语虽然本文仅是对 GM 公司成本管理个案的研究，但却可以得出以下对中小企业进行成本管理具有普遍意义的结论：(1) 必须贯彻专业管理与员工管理相结合的原则。成本管理是一项专业性较强的工作，为此，企业在进行成本管理中，必须采取各种方式培养一支高素质的专业成本队伍，让他们在成本管理工作中唱主角。从另一角度看，成本管理工作也是一项群众性的工作。充分调动全体职工参与成本管理工作的积极性，是成本管理工作能否取得预期效果的关键。(2) 设计一套合理的绩效考核体系,是各项成本管理措施有效运行的保证。要让广大员工积极主动参与到成本管理工作中来，主动采取各项措施降低企业的各项成本,除了向他们灌输成本意识，进行成本管理的培训外，更重要的是建立一套完善的绩效考核体系，将各项成本指标与广大员工的利益挂钩，由此激活员工的责任基因，让每一个员工不但知道责任没有尽到位的后果，而且知道责任尽到位的收益。(3) 一个良好的组织机构设置是成本管理的组织保证。本方案通过成立成本领导小组，设立技术部，将一线操作员工进行分工等措施改善了原有的组织机构，并相应建立了由厂部、车间、班组组成的三级成本管理体系，明确了各级的成本管理职责，从而保证了成本在形成的各个环节都能有相应的部门和人员对其进行控制。(4) 良好的成本核算体系是成本管理工作的基础。虽然现代成本管理的手段和方法有了较大的改进，但通过成本管理的程序和方法取得产品的实际成本资料仍然是其主要内容，因为各项成本资料对成本预测、决策等具有重要的影响。(5) 现代成本管理必须实现全过程管理。现代成本管理强调对成本形成的各个环节都应该进行控制。在本方案中，仅仅对生产环节进行了成本管理分析，在实际应用中其实还应对产品设计环节，仓库管理环节、材料采购环节等进行全面管理。参考文献1 爱德华J.布洛切.成本管理-战略与概论第1版.北京；华夏出版社，2000.82 爱德华J.布洛切.成本管理-计划与决策第1版.北京；华夏出版社，2000.83 爱德华J.布洛切.成本管理-产品核算与财务报告第1版.北京；华夏出版社，2000.84 爱德华J.布洛切.成本管理-经营控制与