高级财务管理期末复习题

高级财务管理期末复习题l 判断题1. 企业集团是由多个法人构成的企业联合体，所以，企业集团本身也是法人。（ F ）2. 账面（财务报表）意义的财务资源规模的大小，是判断一个企业集团是否拥有财务资源优势的基本依据。 （ F ）3. 明晰产权利益关系，是公司治理的目的或宗旨。 （ F ）4. 企业集团集权管理制与分权制之差别，并不是一个简单的权力的集中或分散的概念，而主要在于权的界限及其所体现的层次结构特征。（ T ）5. 就本质或核心意义而言，企业集团的整体战略首先体现着母公司的意志。 （ T ）6. 实施预算控制有利于实现资源整合配置的高效率，这必然为风险抗御技能的提高奠定了最为强大的基础。 （ T ）7. 从持续时间上讲，经营者薪酬的即期现金支付方式对经营者产生的激励与约束效应是最为短暂的。（ T ）8. 标准式的公司分立将导致被分立出去的公司的股权和控制权转移到了原母公司及其股东之外的第三者手中。（ F ）9. 就基本目的而言，产业型企业集团所实施的资本运作同资本型企业集团一样，主要都是基于资本保值与增值目的。 （ F ）10. 集团总部在选择并利用会计折旧政策及税法折旧政策时，需要考虑的首要问题是怎样更有利于实现市场价值最大化和纳税现金流出最小化。（ T ）11. 凡实施预算制度的企业集团，都需要在预算管理委员会下设置专门的预算编制、监控、协调及信息反馈等具体执行机构。（F ）12. 是否继续拥有对被分立或分拆出去的公司的控制权，是公司分立与分拆上市的一个重要区别。 （ F ）13. 企业集团总部与各成员企业的关系同大型企业的总、分公司间的关系没有质的区别，只有量的差别。( F ）14. 企业集团的财务目标呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。（T）15. 在现代企业制度下，所有者、董事会、经营者构成了企业治理结构的三个基本层面。其中居于核心地位的是所有者。（F）16. 证券投资组合与投资经营的多元化没有很大的差别。（F）17. 税收筹划的宗旨不是为了追求纳税的减少，而是为了取得更大的税后利润。（T）18. 不同于MBO计划员工持股或经理层持股所需认购资金完全要由经理层或员工凭借个人能力自行筹措（ T ）19. 一般而言，较之分权制，集权制下的总部对财务信息的质量要求更高、内容结构更加复杂。（ F ）20. 整个购并活动成功的基本标志是对目标公司实现了接管，取得了控制权。（ F ）21. 一般而言，低股利支付率较之高股利支付率对企业更为有利。（ F ）l 单项选择题（ D ）是法人产权的基本特征。A享有剩余索取权与剩余控制权B实施委托代理制C所有权与经营权相互分离D独立性与不可随意分割的完性E明确产权利益关系企业集团在组织结构的设置上必须遵循三权分立制衡原则，其中的三权指的是（D ）。A财权、物权、人事权B股东大会权限、董事会权限、监事会权限C所有权、经营权、控制权D决策权、执行权、监督权E以上均不正确下列具有独立法人地位的财务机构是（ D）。A母公司财务部（集团财务总部）B事业部财务部C子公司财务部D财务公司E内部银行或结算中心 在经营战略上,发展期的企业集团的首要目标是 （D）。A控制或降低财务风险B控制或降低经营风险C增加利润与现金流入量D占领市场与扩大市场份额(市场占有率)E开展全方位的收购、兼并活动 在成熟期，企业集团财务管理的最为核心的任务是（ D ）。A强化价格竞争B调整资本结构，充分发挥负债财务杠杆效应（节税与提高资本报酬率）C实施高股利政策D强化成本控制力度，确立成本领先优势E研究探索未来投资方向定位 责任预算及其目标的有效实施，必须依赖（E）的控制与推动A财务战略B财务政策C预算控制的指导思想D具有激励与约束功能的各项具体责任业绩标准E决策权、执行权、监督权分立与相互制衡 在整个预算组织体系中，居于核心领导地位的是（B ）。A. 集团财务总部 B. 集团预算管理委员会C. 母公司董事会 D. 母公司经营者 下列反收购方法中，通过降低收购者的收购收益或增加收购者风险来达到反收购目的的是（ C ）A.股份回购B.寻找“白马骑士”C.“皇冠上的珍珠”对策D.收购收购者 以控股公司作为核心企业从事资本运作的企业集团是（ D ）A.混合式企业集团B.生产式企业集团C.管理式企业集团D.控股式企业集团在两权分离为基础的现代企业制度下，股东拥有的最实质性的权利是（ A ）A.最终控制权B.审计监督权C.股票转让权D.董事选举权 已知目标公司息税前经营利润为3 000万元，折旧等非付现成本500万元，资本支出1 000万元，增量营运资本400万元，所得税率3O ，则该目标公司的运用资本现金流量为( A )万元。A1 200 B2 700 C1 400 D2 100 一般来讲，监事会不具备下列权利中的（ D ）。 A决策内容的审计权B董事会决议的知情权 C列席股东大会权D在董事会议上行使表决权 处于初创期的企业集团的分配政策应倾向于（ B ）。 A零股利政策B高股利政策 C剩余股利政策D现金股利政策 企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的收购方式是（ B ）方式。 A现金支付B杠杆收购 C股票对价D卖方融资企业集团的组织形式是( D )。A若干个法人联合在一起的集合B一个单一结构的经济组织C总公司与各个分公司的联合D多级法人结构的联合体管理层收购本质上属于一种（ C ）。 A股票收购方式 B融资收购方式 C杠杆收购方式 D负债收购方式 在下列薪酬支付策略中，最具有塑造激励与约束效应的是（ D ）。 A现金支付方式B股票支付方式 C实物支付方式D期权支付方式在下列权利中，母公司董事会一般不具有的是（ E ） A、集团管理体制及其类型的选择B、对各子公司股利政策的审核批准权C、对母公司监事会报告的审核批准权D、母公司对子公司财务总监委派权与解聘权纳税筹划的目的是（ C ）。A减少纳税成本 B降低纳税风险C税后利润最大化 D减少纳税资金短缺的机会成本多项选择题在现代市场经济条件下，大凡一个企业能够由单一法人组织结构走向多个法人的联合体，最为深层的动因源自于（ ABCDE ）。A市场与企业彼此间的替代机制B交易内部化效应C资源聚合的规模优势D组织结构重整的管理协同优势E整体竞争优势。母公司在确定对子公司的持股比例时，应结合下列因素加以把握（ABC）。A子公司的重要程度B股本规模与股权集中程度C市场效率D财务管理体制类型E企业集团类型企业集团的财务组织制度需要解决的基本问题是（ABC ）。A财务管理组织机构的设置B各层级财务组织机构的职责定位C财务管理组织机构人员的设定D财务管理权限的划分E财务信息报告的组织程序财务结算中心主要包括如下基本职能（ABCD ）。A资金信贷中心B资金监控中心C资金结算中心D资金信息中心E对外融投资中心任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以（ BCDE ）为前提A、放弃自身独立的法人地位 B、遵循集团整体发展战略、管理政策、管理制度C、服从集团整体利益最大化目标 D、接受管理总部的统一领导E、承认集团的组织章程 预算组织结构的设计必须遵循（ AE ）最基本管理原则。A权责利对等原则B全员民主参与原则C预算决策、指挥、协调的总部绩权原则D自上而下或自下而上式预算编制原则E决策权、执行权、监督权三权分立的原则企业进入再生期意味着企业( CD )A.即将进行破产清算 B.市场份额缩小、利润下降C.需要通过新产品、新产业来进行产业重构 D.需要进行组织再造与管理更新E.需要控制生产规模目前我国报酬的内容主要含有( ABCD )A.工资 B.奖励 C.福利 D.股票期权 E.领导权利企业并购过程中的风险主要有( ABCDE )A.营运风险 B.信息风险 C.体制风险 D.融资风险 E.反收购风险 以下说法错误的是( BCE )A.企业集团在发展初始阶段倾向于采用集权制B.企业集团在发展初始阶段倾向于采用分权制C.企业集团中所有成员企业都处于同等重要的程度D.企业集团中不是所有成员企业都处于同等重要的程度E.企业集团在发展初始阶段倾向于采用集权制和分权制并重 企业集团组建的宗旨或基本目的在于（ ABC ）。A、发挥管理协同优势B、实现信息共享优势C、建立多级法人治理结D、谋求资源的一体化整合优势E、实施预算管理，塑造预算机制构 运用现金流量贴现模式对目标公司进行价值评估需要解决的基本问题是（ABCE）。A、未来现金流量预测 B、折现率的选择C、预测期的确定 D、资本结构规划E、明确的预测期后现金流量估测 公司治理面临的一个首要问题是（ B ）。 A激励制度的建立 B产权制度的安排 C董事问责制度的建立D组织结构的健全与完善 在并购一体化整合中，最为困难也是最为关键的是（C）。 A战略一体化B管理一体化 C文化一体化D财务一体化 企业集团组建的宗旨或基本目的在于（ ABD ）。A、发挥管理协同优势B、实现信息共享优势C、建立多级法人治理结D、谋求资源的一体化整合优势E、实施预算管理，塑造预算机制构企业集团财务公司发挥的基本功能有（ ABCDE ）。A、投资中心 B、融资中心 C、信贷中心 D、结算中心E、是否同时具有上述功能制约于法律规定以及集团总部的意向发展期的企业集团在财务上面临的难题是（ ABCD ）。A新增投资项目对资金的大量需求与现金缺口严重B获利水平较低,负债节税杠杆效应难以充分发挥C经营风险依然较大D投资欲望高涨可能导致盲目性增加E以上均不是论述题1请结合实际谈谈我国企业为何采用战略管控型预算管理模式。2请结合实际谈谈企业集团业绩评价指标体系各自的优势和劣势。3. 请结合实际谈谈企业集团在选择并购支付方式时需要考虑哪些因素。计算题某企业息税前利润为3000万元，所得税税率为30%；资本总额为21000万元，其中，负债资本8400万元，股权资本12600万元；负债税前资本成本为9%，股权资本成本为14%。计算该企业的经济增加值(EVA)。3000-70%*21000*（8400/21000*9%+12600/21000*14%）=336案例分析题1.甲产业型企业集团由集团公司A和成员企业B，C，D，E，F构成。其中A的核心产业是电器系列产品的生产与经销，并已形成较为完善的销售网络；B，C企业承担着部分电器产品的核心部件的生产任务；D企业则是A，B，C企业主要原材料的供应企业；E企业为集团外的乙企业所控制，但未形成绝对控股局面，且E企业的股权较为分散，第一、二、三等大股东股权比例较为接近，股本规模也不算太大，A企业只有5%的少数参股权，但E企业的业务与A企业的核心业务有很大的关联性，所生产的一些部件是A企业以及B，C企业不可或缺的；F企业属于一种外围性质的企业，在业务等方面与A，B，C关联性不大，没有多大影响力，只是在市场方面与A，B，C是一致的，即F是A，B，C企业产品的一个一般性的经销者。假设你是A企业的最高决策者，请问：（1）你将对财务战略作出怎样的目标定位？在战略定位上应以核心产业电器系列产品的生产和经销为主线。（2）从财务战略及核心能力出发，针对不同的成员企业，你将作出怎样的股权结构配置？A公司应依据各成员企业与集团核心产业的关联程度确定股权结构的配置。（3）在集权与分权财务管理体制上的选择上对不同的成员企业有何设想？对那些与集团核心能力关系密切且地位重要的成员企业，一般应倾向于集权制。2.显赫一时的德隆系轰然倒塌引发了财经界经久不息的讨论，或曰资金链的不堪重负或曰不谙资本游戏规则，一时之间众说纷纭。德隆生存最重要的思想以先进的管理和资本运作为纽带，整合传统产业，激活传统产业，获取超额回报，最终达到超常规发展的目的。 其产业发展模式可概括为： 投资上市公司输出产业发展战略战略实施与监控整合产业提升产业价值。德隆是以资本运作整合产业的思路，通过以下八个步骤达到其战略目标：1)通过上市公司筹措资金，然后将资金注入产业，整合产业，利用产业收益带动股价上升，然后再获取进一步股市融资的资格。 2)“俱乐部式”融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的企业文化氛围 3)德隆通过并购和合作等方式，利用国内外企业的成熟的营销网络进行集团的产品销售，不仅节省了营销成本，而且扩大了市场占有率，提高了集团的整体收益。4)通过总部进行战略,预算质询实现对子公司的战略管控 5)通过总部进行稽核与偏差分析建立对子公司的过程监控 6)通过企业家俱乐部形式输入人才 7)通过中企东方建立对子公司的行业分析与竞争研究 8)通过强势输入管理模式,营销资源提升子公司效益 而在现实情况是，德隆在实施该模式时，面对众多诱惑，贪多求快，盲目扩张，以至于对一些产业的收购并没有达到预期。更为重要的是，企业没有解决好短、中、长期的投资比重，过分投资长期项目，占用了大量资金，给企业资金链带来了巨大压力。而不得不进行的收缩银根，又导致了德隆的产业发展失去了银行的资金支持，恶性循环，德隆开始出现危机。请谈谈你对德隆集团失败的理解。德隆危机的实质是在公司高速扩张的时候，只有产业整合之名，没有产业整合之实。 即：公司没有真正实现对整合行业的分子公司进行有效的管控，或者这些管控只是流于形式，并没产生利润，虽然有着制度上的体系，也有经营计划和偏差分析。 德隆既缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，控股企业众多，随后的母子公司有效管控却没有跟进植入，陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。3.2002年10月29日,TCL以820万欧元收购亏损的德国施耐德集团；2004年初,与法国汤姆逊公司进行彩电业务合资,2004年5月，又对阿尔卡特的手机部门进行了兼并。然而截至目前，TCL集团在年成立的两个合资公司（汤姆逊电子）和（阿尔卡特手机有限公司）不但没有给集团带来意想中的中国国际化和质量管理的优势，而且还持续拖累了整个集团的盈利性。集团由2004年的净利润两亿多元转而陷入2005年亏损3亿多元的困境。虽然经过努力，TCL在北美的业务逐步好转，但是其欧洲业务却一直停滞不前，始终未见有走出巨额亏损困境的迹象，并成为妨碍TCL整体盈利的最大障碍。据有关数据显示，今年上半年，TCL在欧洲的彩电业务亏损达7.58亿港元。 在长期巨额亏损的财务压力下，李东生只能无奈地选择推出TCL在欧洲的自有品牌彩电的销售与市场推广业务。2006年10月31日，TCL集团与TTE、汤姆逊、以及TCL多媒体3家公司就TTE欧洲业务达成协议：TTE将从2006年10月底至11月初，通过友好的方式结束其在欧洲的业务，并开始实施新的重组方案：终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这块业务的大部分员工，以及部分附属公司进行重组；视情况调整欧洲的资产和库存。在此之前，TTE欧洲公司除了OEM外，其余业务均处于巨额亏损状态之下。 TCL对外这样解释它做出的决策：“一方面以负责任的企业的姿态保住了其在欧洲的声誉；另一方面，在注重短期利益、争取短期内尽早实现赢利的同时，兼顾了长远利益，保留了TCL在欧洲重新发展的机会，为未来恢复赢利能力奠定基础。” 相信这一决策是TCL集团的管理层经过了种种考虑后所选择的方案，然而，我们也不得不指出，这样的调整既是治标不治本的措施，也是对股东不负责任的做法。 早在2006年初，我们在对TCL年报中所公布数字的分析中，就得出了这样的结论：TCL集团在经历了两起大规模的国际化并购后，集团整体创造价值的能力已经为负，同时，也明显表现出可利用资金欠缺的情形。这种情况下，TCL应当采取修剪的策略，大规模重组投资的组合，对于亏损的业务和部分前景尚不明朗的业务进行清理，来改善股东的利益。 然而，TCL集团之后的决策，只是在进行小规模的调整和部分欧洲业务的重组，