实例说明如何编制人力资源规划.doc

人力资源规划怎么做接近年底年初，企业在人力资源管理方面有一项非常重要、不得不做却通常很难做好的工作人力资源规划。相当多的企业知道，人力资源规划对企业确保及时满足人力资源数量和质量的双重需求至关重要，也是企业战略在人力资源管理领域的体现。但只有极少数的企业能够编制出一份符合实际、能够充分体现公司战略需求的人力资源规划，大部分人力资源规划要么空泛无物，不能指导人力资源管理实际，要么只注重了人力资源数量的分析，而不能满足人力资源质量的需求。那么，人力资源规划究竟应该怎么做呢？以下笔者将通过一家企业的实例说明应该如何编制一份实用的人力资源规划。企业背景：S公司是一家由国有企业改制而来的民营公司，历经10余年发展已经成为国内蓄电池行业举足轻重的一员，年销售收入在5亿元10亿元之间。企业在面临经营规模向10亿元突破、经营业务多元化、下属企业异地化的巨大变革时，出现了如下问题：人手经常不足，人力资源部经常需要突击招聘；关键人才储备不足，很多岗位都发现需要岗位任职者到一个新岗位工作时没有可替代者；管理人员管理技能不足，但从外部引进又担心与企业文化不能融合；员工对自己的职业发展不明朗，很多人才尤其是年轻骨干渴望变革，甚至离职；人力资源管理能力较弱，不清楚应做哪些工作支撑公司发展，不能满足公司业务需求。在此情况下，企业决定聘请专业公司制定3年期人力资源规划。一、从企业战略出发人力资源规划是落实公司战略的工具，是公司战略人力资源战略人力资源规划人力资源工作计划这一战略传导链的关键一环，因此人力资源规划必须源于公司战略并与战略相匹配，支撑公司战略的落地。由于该企业与合易公司是长达10年的合作伙伴，而且刚刚做过人力资源管理基础平台的再造，我们对其内部情况比较熟悉，因此重点收集了以下这些信息：1.请董事长就未来三年的企业战略目标、战略方针、实现战略目标的关键举措、实现战略目标的关键障碍以及对人力资源战略的要求进行深入访谈；2.收集企业外部环境信息，包括国家政策、行业动向、关键原材料市场动向、主要市场动向、关键技术动向等；3.选取行业标杆进行分析、研究。通过收集以上信息并针对企业内外部环境进行SWOT分析，我们提出了“保增长、扩规模、拓领域、求变革”十二字方针，并据此确定人力资源工作的重点在于“引进、提升、培养和变革”，为人力资源规划明确了方向和指导原则。如果对企业情况不是特别熟悉，那么一般还需要重点了解企业的经营模式、主业务流程、市场情况、核心技术水平和发展趋势、组织结构变化趋势、信息化建设计划等。二、立足于企业现状了解企业战略和战略对人力资源的要求后，需要针对企业人力资源管理现状进行盘点、评价和诊断，一方面可以摸清企业人力资源的家底，另一方面可以了解人力资源现状和战略要求的差距。这是人力资源规划的关键一步，盘点人力资源现状能够让人力资源规划贴合企业经营实际，很多企业人力资源规划空洞无物的主要原因就是没有做好现状的盘点和分析。在这一阶段，主要有如下工作：1.分层次、分序列盘点现存各类人员数量；2.评估员工的胜任程度和绩效表现，从而发现技能差距；3.对人力资源现状进行总体和分类、分层分析，从而发现人力资源总量和结构差距；4.对人力资源管理现状进行分析，从而发现人力资源管理制度与战略需求的差距。我们在S公司进行了大量的数据调研，收集了过去三年的经营数据、人力资源数据，由于对S公司非常熟悉，所以人力资源管理现状的分析对我们而言相对比较简单。三、分清关键人才与一般人员在了解企业战略和人力资源现状的时候，需要注意分清关键人才和一般人员的区别。这里所指的关键人才是指：拥有对企业未来发展至关重要的技能的人才、掌握企业关键信息的人才、在企业运营流程关键节点上的人才、中层以上管理者、对企业非常重要但目前欠缺的人才、行业内的热门人才等。关键人才与一般人员的区别在于，关键人才难以通过人才市场短期内、大量的获取，也难以被替代；而一般人员则可以容易的获得，并且容易被替代。之所以要分清关键人才和一般人员，是因为相对于一般人员而言，关键人才如果不能及时补充会给企业造成更大的困扰，所以有必要把资源和关注重心投向关键人才。这一阶段主要做了如下工作：1.请各业务部门列出本部门内不可替代的岗位； 2.请各业务部门根据公司战略明确本部门在未来发展所欠缺的人才；3.公司统一盘点确定掌握关键信息的人才；4.公司统一确定行业内的热门人才。 四、人力资源政策和制度要跟上除了对人力资源数量和质量进行盘点、分析之外，人力资源政策和制度也要同步改变，并根据公司战略需求和人力资源工作重点设定人力资源政策和制度需要如何改进。在S公司，根据“引进、提升、培养和变革”的要点，我们重点针对如下方面进行了规划：1.招聘制度：包括丰富招聘渠道、健全招聘方法和加强试用期考核等内容； 2.人均劳效提升：包括编制管理、薪酬与业绩联动、推进以业绩为导向的绩效管理体系等内容；3.人才培养机制：包括管理者骨干、关键后备人才、企业内训师、基层班长的培养方法和相应激励机制；4.人才成长机制：主要包括技术等级建立和应用；5.集团化管控机制：包括人力资源集团化管控、组织变革、薪酬制度集团化、绩效制度集团化、监控机制建立、人才选拔机制、企业文化传承机制等。 五、定期修正，滚动发展最后，人力资源规划一般是中长期规划，像我们为S公司所设计的人力资源规划就是三年期的。随着内外部环境的变化，不确定的因素逐渐明朗，企业战略也需要随之调整，所以人力资源规划需要在每年年初进行定期修正。比较合适的做法是滚动编制三年规划，并针对当年工作进行细化，形成人力资源工作计划。这是人力资源规划落到实处的关键需要注意的是，以上内容中并没有包括关于如何盘点现有人力资源、如何预测企业人力资源需求和人力资源供给以