人力资源管理 案例.doc

案例1：西南航空公司：通过人来进行竞争1、民航业面临哪些挑战？西南航空公司成功的关键因素是什么？答：1、民航业遇到的挑战：航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。同时，航空公司还必须提供超级的顾客服务。航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。自从1978年的航空管制解除法颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的，这也是当时民航业所遇到的挑战。2、西南航空公司成功的关键因素：机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，以人为本，才智、热情、精神和情操才是公司成功的关键因素。西南航空公司以独特的企业文化，铸造了员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。假如要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇优秀的员工。2、你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的，还是主要是人力资源管理实践带来的？答：西南航空公司的成功主要是人力资源管理实践带来的。从案例我们可以看出，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化-关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。西南航空在“9.11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工,他们更加努力地工作,提出了许多降低成本的建议,与公司荣辱与共。除此之外,高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。西南航空规定,如果有员工提出一项建议,有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行,并及时作出回应。如果公司没有采纳这一建议,必须向员工解释清楚,给出拒绝的充分理由。凯莱赫董事长表示,作为企业主管,如果只是一味地对下属说“不”,虽然显得很有权威,但这实际上等于滥用职权。尊重员工的想法和建议极其重要,因为如不这样做,再聪明的主管也会耳目闭塞。如果一个企业主管需要依靠意见箱来征求员工的意见,这就表明其工作没有做好,主管和员工之间根本没有必要设置意见箱。主管应该多同员工呆在一起,并定期与员工推心置腹地交流,这样员工就会随时提出建议而不感到尴尬。同样,企业主管必须像对待顾客一样对待自己的员工,这样员工也会善待公司的顾客,公司的效益自然就会水涨船高。3、西南航空公司采取的人力资源实践是如何支持公司的全面质量管理战略的？答：公司规划出的“以人为本”的工作环境和管理制度激发了每位员工的潜能，营造了一种温馨愉悦的工作环境，让员工参与决策，使员工发挥主人翁精神。进而达到公司的经营目标。薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系，西南航空公司的员工拥有公司大约11%的业绩非常优秀的股票。西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7%。为期10年的集体协议在航空业中也是独一无二的。4、在西南航空公司的工作生活中，哪些方面是你最欣赏的，哪些方面是你最不欣赏的？答：在西南航空公司的工作生活中，最欣赏的是：一、建立团结、积极、具有人情味的企业文化。二、尊重员工，以人为本，工作氛围好，员工凝聚力强。三、采用先进的管理运作模式，低成本低价位以廉制胜，控制飞机的运营成本。四、顾客上帝的经营理念贯彻得非常好。五、大力网络企业发展中需要的人才。在西南航空公司的工作生活中，不欣赏的是：一、不奉行解雇的原则，员工危机感不够，容易产生怠工情绪。二、绩效制度不明显，员工竞争意识不强，薪酬比较低。5、西南航空公司的人力资源管理实践在其他公司也会有效吗？为什么？答：成功是可以借鉴但是不可复制的，西南航空公司的人力资源管理实践在其他公司不一定会产生同样的效果。因为即使许多航空公司试图模仿西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素员工队伍。员工是公司最宝贵的财富。正是他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。财富杂志已经连续几年评选为美国最令人羡慕的公司。公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。员工们清楚：每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。案例9：华夏银行南京分行试行客户经理制1、根据华夏银行为例，新型的银企关系是怎样的？答：作为一个企业，树立市场营销观念和推行客户经理制已经成为现代商业银行的当务之急，并以此来构建新型的银企关系。一、 市场营销已成为商业银行经营的迫切需要；二、 客户经理制是市场营销战略的重要手段：第一、确立一个实用、高效的商业银行客户经理制的运作模式；第二、在人力资源上作出充分安排；第三、确定客户经理的工作内容；三、 以客户经理为桥梁，构建新型的银企关系。2、根据客户经理制的内容，明确客户经理的职责？1、为客户提供各类金融业务的直接服务、服务指导与服务安排；2、维护老客户，发展新客户，拓展银行业务，推销金融新产品；3、为客户提供经济、金融信息，提供各类咨询服务；4、了解并掌握客户的经营情况、财务状况、财务及高级管理人员变动情况；5、为银行与客户的合作提供信息、意见和建议；6、搜集并向上一级主管反馈各类信息与业务机会。案例10：信达公司的人力资源计划1、信达公司为什么要重视人力资源计划？答：公司的董事长赖先生把信达公司的人力资源哲学阐述为：“影响人的思想，将人力资源责任交给一线。”公司人力资源行动纲领的焦点是对员工的承诺，它承诺公司要为员工创造良好的工作环境并提供培训机会，人力成本是信达公司仅次于航运成本的第二大成本项目，若人力资源部能够成功开发该人力资源计划，则使信达公司通过这个人力资源计划控制支出并最大限度地促进收入增长，最终将有助于形成公司在航空快运业的全球领导地位。2、信达公司的人力资源计划的过程是怎样的？答：信达公司是的人力资源计划是一个非常综合的、互动的过程，从高级经理到主管层都参与其中，总共包括以下三个阶段：第一阶段:企业计划。首先，市场部根据历史因素，总部战略以及市场调查情况等提出公司的战略，并提交给有不同职能经理组成的高级管理小组，人力资源主管也是这个小组的一员。然后，职能经理们开始共同讨论企业战略对各职能部门的影响。这种头脑风暴式的讨论结束之后，紧接着就是一个持续两天的管理层会议，会议将讨论企业战略中10个左右的关键性方面，这些方面是公司总部提出来的，它们都非常简短，各地子公司在制定自己的战略计划时都要以此为指南。第二阶段：一系列的专门小组会议。专门小组会议的核心成员包括：总经理人力资源总管，人事经理，培训与发展经理，财务与行政主管以及首席会计经理。各部门经理要想专门小组汇报他们的人力计划（包括人数、未来一年的人员结构）、培训计划、资本支出以及IT设备计划。第三阶段:行动计划。行动计划包括：（1）各单位部门人数；（2）加班时间；（3）预计人员流动；（4）激励计划；（5）培训计划；将参加人力资源部组织的内部培训的人数；将参加部门培训的人数；将参加公司外部培训项目的人数。案例18：松下幸之助的培训之道1、为什么松下公司非常强调内部招聘和培养人才？答：1、松下公司认为，外部人才不一定全部都是优秀的，并且有些人是不可信赖的，过于寻求外部人才可能会浪费人力、物力、财力，而影响企业的正常运作，也可能使得公司内部人员缺乏安全感，导致工作积极性下降，影响员工队伍的稳定性。2、松下公司认为，人才程度过高，不一定就适合公司，一个团队中如果人人都是优秀的，那么团队中就会经常产生矛盾，人人争当领导者，这会影响团队效率。但是如果一个团队中有1,2名优秀人才，其余员工勤奋努力，具有团队精神，这个团队一定能成功。所以找员工不能只找学历高的人，一定要找合适的人，如果公司内部就有的话，没必要去外部寻找了。3、松下公司认为，人的技术经验是可以学习的，人品和精神才是最为关键的。如果公司内部有人品好的年轻员工，公司应该给予其锻炼机会，进行培训，帮他树立威信。只要员工能刻苦努力，就一定能成长，最后成才。2、你认为松下公司在培养人才的时候，非常重视人品和精神的原因何在？答：一个人的技术是可以在工作中逐渐培养训练的，但是想要达到事业成功，一个人的人品十分重要。松下认为，造成社会混乱的原因，有可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼，这会再商业道义上产生不良的影响。一个人如果人品好，肯努力学习，具有团队精神，那么即使他现在技术不熟练，经验不丰富，但是在他今后的工作中，他会加倍努力学习，学习正确的价值观，为公司的利益着想，从而达到事业高峰。然而，一个人人品差，没有团队精神，自我感觉太好，那么即使他的技术很好，但他缺乏团队合作，以自身利益为重，这种人对公司来说是弊大于利的。所以一个人的人品和精神十分重要，松下公司在培养人才的时候，也最注重这方面。3、培训在提高员工技能的同时，还具有哪些功能？答：1、培训能够培养员工的人格。在培训中，员工能够认识到，要做好一份工作前，首先要有端正的人格态度，不能受到不良风气的影响，而使得人格扭曲。要有良好的人品。2、培训能对员工进行精神教育。培训能培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。3、培训能增强员工的价值观。增强价值观能够使员工养成准确的价值判断，做事能尽量减少失败。4、培训能培养员工的竞争意识。拥有一定的竞争意识，才能彻底发挥潜力。5、培训能够使员工学会在逆境中成长。培训中对于员工来说会有许多困难，员工通过培训能够培养克服逆境的能力，从而使得员工在未来的工作中能够努力克服困难，通向成功。6、培训能增强员工团队合作精神。公司的成功需要员工的团结，培训中员工能增强团队合作意识，从而走向成功。案例20：ML公司的薪酬改革1、ML公司目前经营战略中面临的主要问题是什么？答：主要问题有两大点：1、外部经营环境所带来的压力。ML公司由一家濒临倒闭的国营小厂发展成为了一家新型大型的现代企业，成为同行业的三大巨头之一，表现出了ML公司强大的发展能力。但是即便ML公司的根基很厚，随着社会的发展，市场的扩大，ML公司正面临着越来越多的公司竞争，其中不乏一些实力雄厚的企业。ML公司目前在价格战中处于十分不利的地位。一方面，在高价位产品市场上，公司几乎无优势；另一方面，在中低价位产品市场上，公司的利润逐渐减少。这些将会给ML公司的未来发展带来诸多不利。2、内部经营环境所带来的变化。随着企业的逐渐壮大，ML公司内部组织氛围和组文化也发生了一定的变化。很多大型公司所具有的“大企业病”也发生在ML公司中。具体表现为以下几点：(1)、管理部门的组织效率和活力降低。这是由于管理部门的官僚主义思想和行为有所抬头导致的；(2)、不少员工开始自满，学习、创新、变革动力下降。这是由于企业多年的成功经营使得员工丧失了一些斗志，好胜心；(3)、一些骨干精英开始抱怨。这是由于公司薪酬体质不完善，“大锅饭”现象依然存在。部门人才由于薪酬问题而选择了离开公司，这样就造成了公司内部的人才流失，导致了公司的开发创新能力下降，使得公司的竞争能力也下降了。这些现象也给ML公司未来发展带来困难。2、薪酬制度中最大的矛盾体现在那些方面？对公司的战略实施产生了怎样的影响？答：主要体现在2个方面：（1）、在公司薪酬变革的第二阶段，即1993-1997年，提出了工资制度变革，要打破传统的以资历、身份为基本特征的工资制度，建立新型的岗位工资制；而在第三阶段的改革中，岗位工资划分等级的依据却是首先考虑学历和工龄，其次考虑岗位的重要性和复杂性。（2）、薪资制度中不同工种的待遇分配不当，激励作用不明显。ML公司的薪酬制度中，工资最高者与最低者的差距不大。对公司的战略实施产生的影响：（1）、上述第一点中提到的等级划分，这种划分方法不太公平，似乎又回到了传统的制度分配将业绩放在了第二位，而将学历和工龄放在第一位，这会使得部分工作能力强但学历或工龄较低的员工丧失工作积极性，甚至导致这部分员工离职投向其他企业，而这些员工正式公司所迫切需要的精英人才，这么做会使得公司的竞争力下降。（2）、企业中虽然员工人人平等，但是依据工作能力的高低，工资差额还是需要明确区分的。如果各员工工资差距过小，激励作用较小，会导致能力强的员工产生不满情绪，降低工作积极性，而能力弱的员工又太过自满，无上进心。这也会导致员工的流失，并且也难以吸引外部人才进入公司。3.你认为案例中提出的薪酬制度改革方案是否合理？有哪些地方需要改进？答：我认为案例中提出的薪酬制度改革方案基本合理，但仍然有部分地方需要改进。例如：企业未能进行人力成本核算。一味的追求用高薪吸引和留住优秀人才，而不注重人才需求的其他方面，有时候会无法吸引住优秀人才；更主要方面，如果企业投入过多的财力吸引了优秀的人才却发挥不了作用，创造不出等级的绩效，这对企业也就失去了意义。因此薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内。企业还未能考虑到合法原则。在薪酬设计中企业是不能违法的，因此在对人力资源岗位进行工作分析时，应加入有关国家法律法规特别是劳动法规。案例26：上海某货运公司退工不规范，员工起诉获赔偿1、 陆某离开货运公司后进入服务公司就职，并无实际收入损失，货运公司为何仍要按其原工资赔偿其损失？答：退工单是劳动者与用人单位终止劳动关系的证明，是其再次就业、与新单位建立劳动关系的必要手续，陆某虽然辞职后马上进入服务公