领导力的DNA

领导力的DNA领导力是与生俱来的？还是后天培养的？在有关领导力开发的问题中，这可能是被问得最多的一个。先说什么是领导力。根据保罗赫塞对领导力的定义，领导力就是“与他人共事并通过他人的工作来达成目标”。按照这个定义，任何需要他人支持来取得工作成绩的人，都可以扮演领导者的角色。当今与他人共事，并通过他人的工作来达成目标的可谓数以百万计，对于那些知识工作者来说尤其如此，可以说他们都是领导者，都需要领导力。在来说领导力的特性。虽然人们对领导力的特性众说纷纭，但下面九种特质还是有共识的：1、以变应变，2、眼光向外，3、洞悉全局，4、沟通信息，5、 鼓舞士气，6、争做赢家，7、恪守价值观，8、 注重增长，7、推动变化。这些特质要求领导人具备几个特点：认同组织核心价值观，灵活应对变化，有专业能力，善于人际交往，懂得授权他人。貌似这些特质都是后天培养出来的，后遗传没有什么关系。但哈佛商业评论最新一期杂志发表的一篇文章领导力来自基因吗？却指出，许多人类的行为特征受到基因的影响，人与人之间在职场表现上的差异约有三分之一可以从遗传角度加以说明。职场上的差异往往在很大程度上决定一个人的领导力，因此一个人的领导力至少三分之一和遗传有关。当然，遗传因素并非影响领导力的唯一因素，另一个重要影响因素是环境的力量。同一篇文章的研究发现，如果我们在良好的环境中成长，比方说家境富裕、得到家长更大的支持、家长与孩子冲突更少，那么基因对于我们能否担任领导职位所起的作用并不是那么大。但是对于家道艰难的孩子来说，基因在很大程度上决定了他们成年后能否成为领导者。在同期杂志的另一篇文章谁最适合接任CEO？中，研究者揭示了不同发展阶段的公司对于领导力风格的要求。自2004年到2008年，史宾沙管理顾问公司对标准普尔500强公司中300位CEO的继任情况进行了一项为期18个月的研究。研究结果表明：如果公司运营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人会表现更出色。这篇文章还揭示出了另一个让人惊讶的事实，那就是董事会成员出身的CEO比其他类型的候选人总体表现出色。此前，人们只是在实在找不到人的情况下，才孤注一掷地让董事会成员出任CEO。但事实表明，董事会成员比外人更了解公司，比内部人更能放开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以他们有着不可比拟的优势。这也是环境的力量。阿里巴巴集团的总参谋长曾鸣在做企业要“眼高手低”这篇文章中表示，一个好的领导者一定要“眼高手低”。“眼高”就是站得高看得远，高瞻远瞩，看到未来，战略最重要的要求是前瞻性，必须对未来有自己的判断。“手低”就是动手的时候一定要脚踏实地，实事求是，要有非常好的切入点和支点，来实现之前规划的宏伟蓝图。这三篇文章从不同角度揭示了一个领导者需要具备的素质，这些素质往往既有先天的遗传因素，也有后天培养的因素，这些因素构成了领导者的DNA。领导力来自基因吗 作者:理查德 阿维（Richard D. Arvey）斯科特 沙恩（Scott Shane） 发表于:2011-04-01 领导力究竟是与生俱来的，还是后天培养的？ 行为遗传学家在双胞胎分析中发现了有力的证据，证明许多人类特征受到基因的影响，其中包括许多职场中表现出来的特征。虽然基因对工作满意度、职业倾向、管理风格等职场“变量”的影响并不能与基因对体重、身高、眼睛颜色等的影响相提并论，但研究表明，人与人之间在职场表现上的差异约有三分之一可以从遗传角度加以说明。人们在领导风格上的一个主要差异表现在交易型和变革型领导方式的采用上。研究表明，人们在变革型领导风格方面的差异有60%来自遗传影响，而人们在交易型领导风格方面的差异有将近一半是遗传因素造成的。 然，遗传因素并非影响领导力的唯一原因。更为复杂的研究探讨了遗传构成与环境力量如何相互作用进而影响领导力。研究发现，如果我们在良好的环境中成长，比方说家境富裕、得到家长更大的支持、家长与孩子冲突更少，那么基因对于我们能否担任领导职位所起的作用并不是那么大。但是对于家道艰难的孩子来说，基因在很大程度上决定了他们成年后能否成为领导者。可以有把握地说，对于人们能否成为领导者或成为何种类型的领导者，基因起了很大的作用。但是，基因是如何起作用的？到底是哪些基因影响到我们能否成为领导者？又是哪些基因决定了我们能成为何种类型的领导者？要弄清楚这些问题，道路仍然漫长而曲折。谁最适合接任 CEO 作者:詹姆斯 西特林（James M. Citrin）戴顿 奥格登（Dayton Ogden） 发表于:2011-04-01 为了给董事会选拔CEO接班人的决策提供更可靠的依据，自2004年到2008年，史宾沙管理顾问公司对标准普尔500强公司中300位CEO的继任情况进行了一项为期18个月的研究。研究结果表明：如果公司运营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人会表现更出色。还有一个研究结果让人惊讶：董事会成员出身的CEO比其他类型的候选人总体表现出色。此前，人们只是在实在找不到人的情况下，才孤注一掷地让董事会成员出任CEO，但事实表明，董事会成员比外人更了解公司，比内部人更能放开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以他们有着不可比拟的优势。研究表明，表现最差的CEO是所谓的“内升型空降兵”，即那种先进入到公司担任总裁或首席运营官等二把手，然后在一年半内被提拔为CEO的外部候选人。这种分两步走的做法，会将很多新领导人推向失败，因为他们会深受现任CEO的影响，为了顺利登基，在行动上不求有功，但求无过。做企业要“眼高手低” 作者:曾鸣 发表于:2011-04-01 没有离开执行的战略，也没有离开战略的执行。怎么把战略跟执行有机地结合起来，最好的一个词是“眼高手低”。眼高”就是站得高看得远，高瞻远瞩，看到未来。战略最重要的要求是前瞻性，必须对未来有自己的判断。“手低”就是不管你怎么看这个图，动手的时候一定要脚踏实地，实事求是，要有非常好的切入点，和一个很好的支点，才能够把一张大图拼出来。怎样才能做到“眼高”，这要求有产业终局判断，就是要看到产业演变的趋势。为此，要善于学习理论，并从历史中学习。比如云计算，当我们回过头去读历史，去看电的发明以及公用电力这个行业怎样真正推动工业时代的到来，我们就能够前瞻性地预见到云计算这样一种技术将怎样把计算变成一个公用事业。再好的判断要想发挥出作用，都必须落实到客户的价值需求上，我们不能超越时代。所以 “手低”的落实点是客户价值。产业终局判断是方向，创造客户价值是动力，这两者的结合才能形成一个企业发展的良性轨迹。是什么造就了领导者？ 作者: 发表于:2010-10-14 一个卓越的领导者必须具备哪些素质？许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。本文作者，心理学家丹尼尔戈尔曼在1995年凭借Emotional Intelligence（中文版译名情感智商）一书将“情商”的概念介绍给大众。1998年，他又在哈佛商业评论英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：1.自我认知 自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。2.自我调控 自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。3.内驱力 内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。4.同理心 同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。5.社交技能 社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。优秀领导者的六种领导方式 作者: 发表于:2010-08-27 “领导力”是一个宏大、模糊而虚无的话题，我们可以为优秀的领导者写出连篇累牍的传记。但讲点实在的，你自己怎样才能成为一名优秀的领导者呢？首先最好是关注领导方式。推广了“情商”概念的戈尔曼(Daniel Goleman)，曾把领导者用以激励他人的方式归为后面说到的六类。我们的观点是，这些方式并非相互排斥。你不需要采用一种而忽略其他。相反，最优秀的领导者不会总是选择某一种方式，而是哪种方式能满足当下的需要，就采用哪种方式。你要把这些方式当成自己整个管理艺术的一部分。愿景式(Visionary)。当一个组织需要有新的方向时，这种方式最为合适。它的目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。戈尔曼写道，愿景式领导者为团队指明前进目标，而不是到达目标的方式，这让人们能够充分地创新、历炼、承担可能的风险。辅导式(Coaching)。这种一对一的方式侧重的是人员的培养，教他们学会怎样提升绩效，并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。在显示出主动性、希望在专业上进一步提升的员工身上，辅导发挥的作用最大。但如果被视为一种婆婆妈妈的管理方式，可能会适得其反，并损伤员工的自信心。亲和式(Affiliative)。这种方式强调团队协作的重要性，并在人与人之间建立一种纽带，形成一个和谐的团体。当你需要在组织中增进和谐、提高士气并修复沟通或受损的信任关系时，这种方式尤其有用。但它也有缺点。过分倚重对团队的表扬，可能会放任低劣的绩效得不到改正，并让员工相信他们是可以碌碌无为的。民主式(Democratic)。这种方式充分发挥团队的知识和技能，共同形成目标，并树立一种实现目标的共同意志。当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。但在危机时刻，紧急事件需要有迅速决策，这种建立共识的方式可能带来灾难性的后果。标杆式(Pacesetting)。根据这种方式，领导者制定出很高的绩效标准，对更好、更快有着一种执着的追求，并要求人人都像自己一样。但戈尔曼警告说，这种方式应当少用，因为它可能打击士气、让人产生挫败感。他写道，我们的数据显示，标杆式领导行为多半会损害氛围。命令式(Commanding)。这是“军事化”领导方式的典型，或许是用得最多、但奏效机会最少的方式。由于很少涉及表扬，并不断地采取批评方法，它有可能打压士气和工作满意度。但在危机情形下需要紧急扭转局势时，这可能是一种有效的办法。要注意到，区分上述不同领导方式的，不是领导者个人的性格特点，而是受领导者的禀性和需求。正如伯恩斯(James MacGregor Burns)在1978年的开创性著作领导论(Leadership)中所言：当拥有特定动机或意图的人们调动制度、政治、心理或其他方面的资源，并与其他人产生竞争或冲突时，便有领导人类的行为进行，目的是激发、调动并满足追随者的动机。他写道，领导力与“赤裸裸地行使权力”不同，领导行为与追随者的需求和目标密不可分。换句话说，好的领导者必须懂得，哪些东西能够激励他/她希望带领的那些人。怎样挑选企业领导人？ 作者:梅尔文索尔彻 （Melvin Sorcher） 詹姆士布兰特（James Brant） 发表于:2002-09-01 当企业需要从外部招聘或内部提拔某些领导者时，一些高层经理经常过于重视候选人的某些技能和性格特点，而忽略了另一些能真正使领导工作富有成效的品质。例如，他们在挑选候选人时可能更钟情于那些跟团队打成一片的人、经营能手、演说家或者个性张扬急于表现自己的人。但是，某些表面上看起来能代表优秀领导能力的特征可能与实际恰好相反。优秀的团队成员与经营能手可能是很好的士兵，但不一定是很好的将军；许多优秀的演说家在公众场合可以滔滔不绝地发表自己的高见，但却缺乏一对一的说服能力，而后者才是优秀领导者必备的才能；急于表现自己、喜欢大谈抱负的人也许只是一个以自我为中心、缺乏领导天赋的平庸之辈。如果企业决策者仍然基于片面的信息做出决策，那么，平庸之辈甚至不良之徒可能有机可乘，爬上企业最高领导人宝座。一种新的评估流程将帮助你远离上述挑选企业领导人的误区。该流程要求由那些直接观察过候选人在不同场合中的表现的公司领导组成评估小组，共同对候选人进行评估。通过一系列精心设计的问题，评估小组对候选人各个方面的领导能力进行综合衡量，其中包括许多难以判断的“软”技能和个人品德，如个人诚信问题等。通过这样全面、系统的评估，可以避免高层经理选错接班人。专访星巴克CEO舒尔茨 作者:阿迪 伊格内修斯（Adi Ignatius） 发表于:2011-01-01 2000年，当霍华德舒尔茨从星巴克CEO的位置上卸任时，这家咖啡连锁企业已经成为全球最知名的品牌之一，并正以稳健的势头持续发展。然而，时隔8年，由于经济衰退，以及公司本身的战略失误，星巴克陷入了举步维艰的境地。 2008年1月，舒尔茨重新担任公司CEO。此时，人们的消费行为已经发生了天翻地覆的变化，而星巴克的管理层一时间却不知道该如何应对。同时，竞争开始加剧，处于行业低端的麦当劳和唐恩都乐为争取市场不惜使用任何竞争手段，而身处高端的一些非连锁咖啡店则把星巴克当作效仿的目标，也显出咄咄逼人之态。星巴克被挤到了中游，对该公司来说，这是一个很不利的位置。社交媒体也开始对星巴克评头论足，很多人撰写博客指责星巴克。英国太阳报一则新闻批评星巴克的“浸水槽”用常流水冲洗器皿，过于费水，致使“上百万公升宝贵的水资源白白流进下水道”。一时间星巴克成为千夫所指。管理层不熟悉社交媒体和数字媒体的信息传播方式，也不知如何巧妙地使用新的营销策略来应对这种局面，这些都成了公司的软肋。 舒尔茨认为，如今公司所拥有的唯一资产就是星巴克的价值观、企业文化和指导原则，以及公司员工和拥趸们对公司的信任。而管理层面临的挑战就在于，如何保持并强化这项资产的完整性。在重任CEO之后的头三四个月里，为了大幅扭转公司的战略和经营模式，舒尔茨承受了巨大的压力。业界一致认为，“星巴克需要解散所有的公司直营门店，改为特许加盟模式”。采取这一策略定能让星巴克大赚一笔，从而大幅提高公司的资本收益率。无论从经济角度还是从股东价值角度来看，这一论点都有相当的说服力。但是，它会导致星巴克的企业文化分崩离析。所以，舒尔茨坚决抵制这一做法。 舒尔茨深知，如果能让人们重温星巴克的特质和价值观，公司面貌就能为之一新。因此，他顶着各方压力，把全公司的一万名门店经理召集到新奥尔良开会，激励全公司的领导层放下身段，公开信息，向员工坦承目前形势的严峻，并敦促所有人从自己做起，对他们与客户的每一次互动的结果负责。此后，星巴克的客户满意度开始回升，并达到了一个前所未有的水平。这一切归功于舒尔茨对人员进行了再投资，对创新进行了再投资，也对公司的价值观进行了再投资。对于星巴克零售店或者说咖啡馆的生意已成强弩之末的说法，舒尔茨不赞同，在他看来，情况恰恰相反。在当今这个社会，人与人之间太需要建立起相互联系和社群意识了。而星巴克每一天的工作，正是把人们汇聚到一起。不管那些戴着有色眼镜的人或权威人士怎么说，总之舒尔茨认为，星巴克在北美地区的市场还远未达到饱和，而北美以外地区的市场成长空间显然也相当大。星巴克公司在北美以外地区的销售量，目前还不到这些地区咖啡消费总量的百分之一。今年一季度，星巴克取得了有史以来最好的财务数据，第二季度，各门店的客流量在连续13个季度下跌以来首次出现增长。看来公司已经逐渐恢复了元气。舒尔茨再三强调自己和公司的价值观就是发展人与人之间的联系，这是公司长久以来所勉力创建的。真正值得传承的也正是这些，而不是持续扩张或者赚到更多的钱。卓越领导者的四大天职 作者: 发表于:2010-10-21 我们今天讨论的主题是“不可预知时代的可预知结果”。这里有四个基本的原则：与所有的利益关系人建立信任关系、卓越的执行力、用更少的行动带来更多的结果、化恐惧为激情。我之前曾经提过如果你的地图是错误的，如果你的地图是工业时代的，你再怎么努力，你再怎么有正面的态度，你都不会带来一些变化，你不可能达到你的终点，你所需要的是一张准确的地图。这是我们在全世界都发现正确的真理，这是很多企业的“慢性病”。在这张图的中间大家可以写上“低信任度”几个字吗？然后你会发现你们没有清晰的愿景和目标，你们有不良的系统，你们没有办法去释放人的潜能。这对于领导者来讲是四大慢性病。我们必须要建立信任，明确目标，整合体系，然后释放潜能。这是卓越的领导者必须有的四大天职：激发信任、明确目标、整合体系、释放潜能，把一个人内心的心声与我们组织的需求和担忧结合起来。我们要解决一些重大的问题就需要所有的人去重新认识自己的组织，去重新了解我们的合作伙伴，我们的客户，我们的供应商以及其他的业务领导者，然后才能够很明确的知道他们的需求，从而把自己的才能告诉他们，满足他们的需求。这和传统的做法很不一样，传统的做法是我们到市场上找一个人来解决问题，在这里我们让这些人发现问题，然后去找问题的解决方案，而不是找更多的问题。这需要从文化上对人授能，这是我们卓越领导者的四大天职。我们看到一些结果：第一，我们需要实现持续、卓越的绩效，也就是财务方面的绩效。第二，释放人的潜能，我们通过SQ这种工具衡量的。第三个我们需要忠实的客户和业务伙伴。第四，我们需要实现独特的贡献。我们需要尊重我们的四大构成要素：爱、生存、留下传承和情感，我们也可以看到这是构成组织的四个方面：第一，要生存，第二爱，第三是学习，即实现战略目标的方法，留下传承，怎么样能够为社会作出贡献。领导力是一种选择领导力就是把一个人的潜力和能量进行很清楚的沟通，让他们非常清楚自己的能力和潜力，然后所有这一切都是从自己开始的。这是我对每一个孩子进行的沟通，我们不要把孩子和孩子进行相互的比较，每一个孩子在内心都会感觉到他们有自己的潜力和能量。因此一切都是从自我开始的，领导力是一种选择，而不是一个职位。这种选择就是告诉人们他们的潜力和力量，这不是任何人之间的沟通就能做到的，我们还需要很好的企业和组织内部的系统。所以才能够让每个人都能够感觉激情澎湃。有的时候一个高层次的战略目标如何能传达到基层是一个大的问题，知道目标是什么是一回事，知道怎么样实现目标是另外一回事。我们做了一些研究发现为什么执行力在企业当中会成为问题，主要来自以下几个方面，第一个方面是只有15%的人知道组织最重要的目标是什么？有可能目标太多，有可能我们完全没有战略目标，还有一种可能是沟通不良。我们的领导者知道目标不等于他的下属们很清楚目标是什么，但是不管怎么说真正产出结果的是靠基层一线人员。第二项统计是只有19%的人他们对于目标表现的有热情，这基本上只是1/10的人。为什么这么少？原因可能是他们不知道自己该做什么，或者他们在情感上感觉自己跟目标没什么联系。第三个方面，我们的统计结果是只有49%的工作时间是花在了最重要的目标上，其他的时间可能花在了不重要的目标上，从而忽视了最重要的目标。人们不总是知道最重要的目标是什么，或者他们不知道自己该做什么。第三项的统计结果显示有很多人不知道自己该做什么帮助组织实现战略目标。如果每个人不清楚自己该做什么的话，那么组织永远不可能实现它的战略目标，只有当我们做好了这些工作，我们才有可能齐心协力去共同实现组织的战略目标。要实现这些就意味着要实现新的目标就必须要做新的行动，要做那些从来没做过的事情。这一切做得到吗？我的答案是一定做得到，只要每个人都能够清楚目标是什么，这一切就有可能。如果每个人都知道了目标，都理解了目标，他们的潜能就能释放出来。我们想一想如果每个人都能够这样做的话将对组织带来多么大的经济回报。就像一只优秀的球队一样，每个人都很清楚自己今天该做什么。领导智商：领导者的致胜武器 作者:周悦 发表于:2010-03-12 一个企业领导者的领导力往往关系到企业的兴衰，但是领导力毕竟是一个看不见，摸不着的东西。那么，如何才能提高领导者的领导力？财经时报就这个问题采访了NEW LEADERS(顶尖人物)中国区首席代表John Lombard（兰博）以及资深培训顾问、执行总监吴岱妮。请您介绍一下什么是领导智商（LQ）？吴岱妮：在最近的一次亚洲最佳企业雇主调查(Best Employers In Asia)显示，在影响员工敬业与否的因素比较中，“高层主管的领导力”在国内起着主导作用。人们发现，在中国，组织的影响力远不及人的领导力来得厉害。 更令我們驚訝的發現是-在中国有許多成功的领导者往往学历不高，专业领域的经验不是最丰富，甚至不是其领导领域的专业人士。这些促成成功的的因素进行量化，形成“领导智商”（LQ）。领导智商由低到高分为五个层次。第一级，较强的个人能力。透过才干、知识、技能以及良好的工作习惯，为组织做出有生产力的贡献；第二级，团队合作意识。在团队的环境中，有效地与其他成员共事；帮助达成团队目标。第三级，高效益的管理。运用员工与各种资源，有效率且有效益地追求既定目标；第四级，领导魅力。发动企业投入追求一个清楚而动人的原景；激发组织向一流的绩效标准挑战；第五级，实施变革的能力。激励或组织有效学习，建立企业持久的成功。兰博：我常常用足球运动来打比方。第一级的领导者就是球队里的球星，他的能力很强，能得分，是绝对的主力。第二级的领导者是球队的中常核心，他善于组织、传球。第三级的领导者则是这支球队的队长，通常球踢得最好的队员才能够当队长，但他不一定是一个好队长。优秀的队长一定要能够起到带领队伍取得胜利的作用。第四级的领导者则是这只球队的教练，他必须能够为球队树立一个目标，并带领其实现。第五级的领导者是国家足球运动的管理者（足协主席），他会站在整个行业的立场上看待问题，因此可掌握大环境的变化进而为球队创造持久的竞争力作为领导者的LQ是否可以通过后天培养得到？吴岱妮：New Leaders认为领导智商是完全可以通过后天的培训得到提升的。首先，领导者必须思考他自己的优势在哪里？通过一系列的“领导风格诊断系统”，量化出他的领导风格的定位，发现他的个人优势。只有看清自己的优势才能发挥这些优势。其次是培养领导者的创意能力(CQ)，提高他的核心竞争力。就好比学知识不如学方法，创意就像一扇门，它能将你带入一个全新的领域。第三就是接下来就是根据你的领导能力的高低，有的放矢的选择不同级别的培训。需要强调的一点是，领导智商的提高是一个长期的、不断修练的过程配合一对一的教练式培训，那些一天或是几个小时的课程的效果值得商榷。你刚才提到了“领导能力诊断工具”，能具体介绍一下么？吴岱妮：在“领导风格诊断系统”中，最为广泛应用的是美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所建立的天赋特质诊断系统(P.D.P.-Professional Dynametric Programs)。个人的特质、性格倾向、对工作的满意度、沟通度等会通过计算机分析出来。结果会有三个面向：最原来的你、工作角色中的你、他人眼中的你等等。目的在于，让你了解自己真正的优势在哪里，怎样应用本质把优势发挥得淋漓尽致。在大陆地区我们所做的“P.D.P”诊断发现，很多领导者的能力并不完全按照上述五级循序渐进，而是呈跳跃式的曲线。他们极富领导魅力和战略眼光，但是一些基本的技能又非常缺乏，这是一个比较特殊的现象。您认为中国企业的领导人在领导力方面哪些方面是比较突出的？哪些方面是他们亟待解决的问题？兰博：中国的领导者普遍比较善于处理各种关系，更重要得是他们熟悉中国的情况。 这是他们最大的优势。我对许多中国的领导者做过“教练式”的培训，我发现中外领导者有两个方面的不同，第一是对领导这个角色的定义。第二是对领导责任的理解。举个例子：我曾经为一家中国的五星级饭店工作，这是当地的唯一一家五星级饭店，它希望成为一个国际化的饭店。我为此做了大量的调研，写出了一个完整的计划。在会议上大家都认为这个建议很好，但是在实施时却遇到了很大的阻力，阻力甚至来自那些赞赏这个计划的饭店领导者。开始我非常不解，后来终于明白了：是“面子”在作祟。他们担心这个计划成功会显得他们的能力不够强，会让他们没有面子。其实他们混淆了personal和professional因此背负着十全十美的包袱, 所以比较辛苦。在西方，如果遇到这种情况，领导者的想法会恰恰相反，他们会认为自己很有面子，因为是他雇用了我完成这个计划，这说明他们很有眼光。很多跨国公司都建有自己的领导力培训机构，比如：惠普有领导力学院，摩托罗拉也有相应的机构。和他们相比，专业的领导力培训公司的优势在哪里？吴岱妮：将会有越来越多的公司投入到自身领导力的建设上来，这样才能保证公司的长远发展，这是大势所趋。作为专业公司来说，它们的优势在于两个方面。第一是专业化。任何一个公司都有自己的专长，领导力培训公司拥有专业的人才、经验，这些都是其它公司所不具备的。其次是作为第三方的公正性，有些问题在公司内部不易得到解决，借助第三方的力量，效果往往会比较好。怎样培养你自己的领导力 作者:段众兵 发表:2010-07-31怎样培养你自己的领导力 领导就是服务！是对所有领导而言。而企业的领导力则要从服务之心开始。多年来，对领导力有效性的一直关注与研 究，告诉我们要不断完善情境领导模型，以帮助管理人员提升领导能力。近年来，在领导力模型中加入了一个新的模块，即领导者的心态。究竟为什么做领导？为了 服务别人？还是被别人服务？这个心态的调整非常重要，它直接影响到管理人员能否成为一名优秀的领导者。 “服务式领导”的概念数十年间被广泛流传到世界的各个角落。然而，当提及“服务式领导”的时候，人们往往会联想到“仆人”这个词。难道领导就是为了取 悦员工吗？甚至有人认为，服务式领导只适合于教堂这种特殊的团体。事实上，人们曲解服务式领导的原因在于，他们不明白领导行为是由两方面职责所组成的：愿 景与执行。不同职责下的领导心态是不一样的。领导力的表现首先是设定愿景模型，在这个职责下，领导者需要设定发展的方向，了解整体组织的目标是什么。一旦目标确定后，领导者的角色就要立刻转换到执行上来，这就是领导力的另一个方面。怎样才能实现设定的目标？这时候，领导的服务之心就开始发挥作用了。 愿景模型包括愿景、实施战略和计划、角色和职责定义、团队准则、决策流程、沟通计划等，这里只想特别腔调角色和职责定义，领导力要明确职责界定，在西方管理世界中，对责任的定义 十分清晰和细致，非常著名的RASIC职责矩阵就是代表，其中(R)Responsibility就是负主要责任，(A)Accountablility就 是有附属责任。作为一个领导首先在获得成绩的时候应该把R即主要功劳归功于团队成员，自己只有A即附属功劳；反之，在失败的时候则因把R主要责任自己承 担，而团队成员只有A次要责任。这不仅能减少职责不明的扯皮，更能产生凝聚力。 领导力的核心本质就是所谓的影响力，就是要使人们心甘情愿地跟着走，这里暗含着一种谦卑的感觉，要非常恰当地处理，且能从别人那里获得积极的反馈。有两个词用来形容领导力是 最恰当不过的：决心和谦卑。“决心”是指领导者达成目标、实现愿景、完成任务的意愿。“谦卑”是指领导者的一种心态，领导行为并非重视领导者本身，而是要 关注被领导的人，即员工，了解他们想要什么。服务亦分他人还是服务自己。没有人愿意承认自己是那种只想着自己的领导，然而在现实中，处处能看到这样自私的领导。为什么会产生这样的情况呢？很多的领导 很看重自己所处的管理地位，因为在“位子”上，所以有权力。然而，领导的权力究竟来自哪里？它并非来自职位本身，而是来自你周围接触到的人群。生命的意义 并非在于获取，更多的是给予。如果能认识到这点，那么，离真正的领导者就相差不远了。要成为具有服务之心的领导者，关键是要改变心态。具有服务之心的领导认为，成败并非取决于领导者本身的地位，关键是那些所服务的人群。高效的领导力就是能创造并维持一种合适的环境和文化，激励员工充分发挥潜能，并通过员工的努力影响到客户。总之，领导者要具备双重能力：既能制定全局发展方向和目标，又要能以服务的心态去帮助员工实现目标。成功的领导者推倒了传统的管理金字塔，不断询问 “我能服务些什么？”，而不是让员工仰望着金字塔说“我们能为您服务些什么？”他们会不断努力去发现员工真正需要什么才能获得成功。具有服务之心的领导者 不希望员工去讨好老板，而是希望为员工带来一些改变，并通过员工的改变去积极地影响整个组织的表现。 因此，不论是公有企业的老总，还是民营企业的老板都要 转变心态，做一个具有双重能力，尤其是有服务之心的领导者！ 伟大的领导者不是天生的 作者: 发表于:2010-10-14 领导者是天生的还是后天培养出来的？在有关领导力开发的所有问题中，这是被问得最多的一个。我们先从“领导者”的定义入手来探讨吧。我的良师益友保罗赫塞（Paul Hersey）博士对领导力的定义是，“与他人共事并通过他人的工作来达成目标”。以此定义为前提，任何需要他人支持来取得工作成绩的人，都可以扮演领导者的角色。我喜欢这个定义，因为它所包含的哲理适用于“所有层级的领导力”，这对于今天的知识工人世界至关重要。的确，当今与他人共事并通过他人的工作来达成目标的数以百万计的人，都已经是领导者了。他们是否把自己看成领导者，抑或他们是出类拔萃的领导者还是糟糕透顶的领导者，那是另外一个问题了。那么，已经在致力于影响他人的人能够成为高效的领导者吗？毋庸置疑，答案是“可以”。我和我的合伙人霍华德摩根（Howard Morgan）对领导力开发项目做过广泛的研究，其中涉及8家大公司的86，000多名参与者。我们的研究发现非常令人信服，几乎无可辩驳。有些参与这个项目的领导者，得到了360度反馈，挑选了重点改进的领域，与同事一起讨论，并不断地让同事加以跟踪（以便检查改进情况）。在项目推行的618个月后，他们被评为表现有显著提高的领导者（这不是他们的自我评估，而是来自于其同事的评价）。而同样参与了这个领导力开发项目，也同样收到了360度反馈，却没有不断跟进下去的领导者，能否得到改进偶然性很大。以下是如何提高领导效果的一些具体建议：1. 在同事中找几个你尊重的人，请他们针对你目前的领导效果做一次360度评估。 2. 找出一些最需要做出改变的行为那些你相信会加强你的领导效果的行为（例如：“成为一个更高效的倾听者”或“及时做出决策”）。 3. 定期要求同事提供建议，使你更好地改变你所选择的那些行为。 4. 倾听他们的意见（但是不要承诺改变一切），选择你认为会提升自己的领导效果的方面来加以改进。 5. 要随着时间的推移，跟进和评估你的工作效果的变化。 领导者是天生的还是后天培养的？如果你与他人共事并通过他人的工作来达成目标，那么你已经是一个领导者了。但是你能否成一个更加高效的领导者呢？答案是肯定的。韦尔奇何以成为“全球第一CEO”？ 作者: 发表于:2010-03-16 杰克韦尔奇(Jack Welch)的名望，震撼着全球企业界。他在美国通用电器公司(General Electric Company，GE)的经历，给全球经理人树立了一个标杆，以致人们提起GE必言韦尔奇，提起韦尔奇也不得不说GE。通用电器的历史可以追溯到发明家爱迪生，他于1878年创办了自己的电灯公司，1889年扩展为爱迪生通用电器公司，通用电器由此得名。1892年，由摩根财团的老摩根出资，将爱迪生通用电器公司、汤姆逊休斯顿电器公司合并，组成新的通用电器公司，总部设在美国康涅狄格州费尔菲尔德市(Fairfield, Connecticut)。经过一百多年的发展，它的产品已经涉及到电器、塑料、动力设备、原子能、航空航天等方方面面，并成为世界上最大的多元化跨国集团公司之一。GE不是因为韦尔奇而出名，但韦尔奇却使GE走向新的辉煌。翻开韦尔奇的职业生涯，就可以发现他只在一个企业干过，那就是GE。从GE的一名普通工程师，到GE的部门主管，再到整个公司的CEO，直至2001年退休，韦尔奇在GE待了40余年。对于擅长“跳槽”的美国人来说，这不啻为一个特例。这位身高只有1.73米，秃脑门，身体敦实得像卡车司机的“爱尔兰裔美国人”，领导GE取得了前所未有的成就。正如经济学人(Economist)所称，韦尔奇麾下的GE是“美国最受尊敬的企业”。来自父母的启蒙1935年11月19日，韦尔奇出生在马萨诸塞州的塞勒姆市(Salem，Massachusetts)，他自己则声称出生于塞勒姆西边的皮博迪(Peabody)。这是一个普普通通的爱尔兰裔工人家庭，全家没有一个人具有高中毕业以上的受教育程度，但正是这样的家庭，教给了幼年韦尔奇相当多的东西。韦尔奇的童年是快乐的，他吸引了全家人的目光，这是因为：其一，他是家里惟一的孩子;其二，他的出生姗姗来迟(生韦尔奇时母亲36岁，父亲41岁)。韦尔奇没有富裕的物质生活，但他却拥有了父母全部的关爱。他自己对此深有感触：“我并非出身豪门望族，但却拥有更好的东西无尽的爱。”韦尔奇的童年就是在父母的关爱和影响下度过的。这个过程让他形成了很多卓越的品质，这些品质成为他后来辉煌成就的坚实基石。母亲格蕾丝(Grace Welch)对小韦尔奇的教育，是从建立自信开始的。心理学认为，凡是自卑，往往从儿童的某种挫折开始形成，而韦尔奇幸运的是，他的母亲在这方面的引导，使他把缺陷能够变成优点。韦尔奇从小患有口吃症，由于这个他经常造成不少笑话。比如，当他要一份烤面包夹金枪鱼的时候，服务员会把tu-tuna听成two-tuna，给他上两份三明治。遇到这种情形时，母亲给他的解释是：这是因为你太聪明了。舌头跟不上聪明的脑袋瓜。完美的理由让韦尔奇建立了自信。他在自传中写道：“事实上，这么多年来，我从未对自己的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话，我的大脑比我的嘴转得快。”这也是患有口吃的韦尔奇敢于并且喜欢在众人面前演讲的原因所在。正是这种自信，使韦尔奇在塞勒姆中学就膺获了班上“最喋喋不休和最吵人的男生”之称。在几十年后，当韦尔奇翻开自己以前在学校运动队拍的照片时，惊奇地发现自己几乎总是球队中最为弱小的，在小学当球员时，个头只有其他球员的四分之三，所有这些以前他竟然没有觉察到。也正是因为如此，韦尔奇将自己的自信心，看作母亲给他的最伟大的礼物。母亲的激励，不仅引导着韦尔奇建立自信，而且还训练他如何面对失败。小时候的韦尔奇，打棒球、冰球、曲棍球，球场上总有他的身影。比赛总有胜负，幼小的孩童总有强烈的好胜心理。对于小孩来说，能够正视失败者寥寥无几。韦尔奇也十分好胜，在球赛失败后免不了沮丧。在塞勒姆中学的最后一年，韦尔奇因为自己所在的冰球队连续六次失利心情不好，第七次眼看胜利有望，但在打入加时赛后最终失败，他受不了，比赛结束时他愤怒地将球杆摔向场地对面，一头冲进了休息室。这时，母亲出现了。“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。如果你真的不知道，你就最好不要来参加比赛!”母亲的话，让韦尔奇知道了什么是竞争，更知道了在通向成功的征途中必须坦然面对失败。母亲教给了韦尔奇太多的东西：领导者的风范，忍耐力，进取心，热情和慷慨，观察人的能力，激励别人的技巧，制定计划并顺利完成的习惯，不欺骗自己、不回避问题的态度，等等，最重要的还不止这些，而是品格的训练。母亲尽管对小韦尔奇十分溺爱，但在原则事务上绝不让步。当他逃学被发现后，照样挨母亲的揍。当幼小的他偷了狂欢节队伍中的一个不值钱的玩具小球后，母亲坚持让他去教堂忏悔，最后亲自带他把这个球扔进郊外的河里。韦尔奇自己后来回忆母亲时说：“每次当我的行为稍有出格，她就一鞭子把我抽回来，并且通常给出正面而且有建设性的建议，促使我振作起来。她向来不说什么多余的话，总是那么坚决，我对她心服口服。”如果说，韦尔奇争强好胜、快人快语的性格来自母亲，那么，勤奋严谨、注重细节的习惯则是来自父亲。韦尔奇的父亲老杰克是波士顿到缅因通勤线上的一名检票员，他对工作的负责任程度是罕见的，从来没有误过时。为了保证按时上班，他听到天气不好的预告后，就会在前一天晚上赶到车站，睡在车厢里，以免耽误第二天上班。他不苟言笑，性格内向，却对乘客总是报以微笑和热情。这一点，甚至引起过母亲的抱怨，嫌他不能把列车上工作中的那种欢快带到家中来。父亲让韦尔奇明白了艰苦工作的价值。从孩提开始，韦尔奇就没有中断过打零工，送报，卖鞋，还有在暑期去玩具厂给玩具配件打孔。这些，都使他很早就走上自强之路。作为一个以自身工作而自豪的蓝领，老杰克对儿子寄予很大的期望。他在列车上发现，那些大人物总是在谈论高尔夫球赛。于是，他怂恿小韦尔奇去学高尔夫。这样，韦尔奇9岁时就在附近的肯伍德乡村俱乐部当了一名高尔夫球童。由此形成了他对高尔夫的爱好，并影响了韦尔奇一生，使他在不得不放弃其他球类运动后能够继续活跃在运动场上。家庭的教育和熏染，使韦尔奇得到了良好的培养，除了需要学校才能传授的知识和必须由时间积累起来的经验以外，家庭赋予了他足够多的东西。受教育历程从塞勒姆高中毕业时，韦尔奇考上了后备军官训练项目(Reserve Officers Training Corps，ROTC)，这本来可以使他得到四年大学的学费、住宿费和伙食费。韦尔奇申请了达特茅斯学院和哥伦比亚大学，但却都被拒绝了。失去ROTC的资助后，出于学费的考虑，韦尔奇又申请了马萨诸塞大学阿默斯特分校(University of Massachusetts-Amherst)。这所州立大学每学期的学费仅为50美元，即使加上食宿费用，获得学位总共也不会超过1000美元。由于他向往当一名工程师，于是选择了化学工程专业。后来，这一选择收到了意想不到的效果。马萨诸塞大学的好处就是容易出头。韦尔奇后来说，如果他选择去了麻省理工学院，那自己就极可能不会是优等生，而只能成为一名中等生。在阿默斯特分校的第一年，韦尔奇度过了离家独立生活的煎熬，在考试中取得了还算不错的成绩，得到3.7的平均分(4分以上为优)。在以后的4年里，韦尔奇年年都出现在系主任的名单上。让他记忆深刻的是马萨诸塞大学的教授们，特别是化学工程系的主任厄尼林德塞(Ernie Lindsey)，他对韦尔奇就像母亲一样，把他当作自己的儿子培养，在整个学业中给了韦尔奇很多指导，让韦尔奇信心百增。1957年，韦尔奇成为阿默斯特分校获得化学工程学位的两名最优秀的学生之一。他对当初自己判断的准确性感到欣慰。父母为了奖励儿子，庆祝他大学毕业，特地买了一辆崭新的大众甲壳虫汽车，作为送给他的毕业礼物。快毕业时，韦尔奇面临着就业和继续深造之间的选择。当时就业形势非常好，他的选择余地非常大，可是他的老师们却告诫他应该去研究生院继续深造。于是，韦尔奇放弃了去工作的想法，决定到伊利诺伊大学(University of Illinois at Urbana-Champaign)继续学习。这不仅是因为他获得了伊利诺伊大学的奖学金，更重要的是因为伊利诺伊的化学工程研究居于全美第五位，在他的专业领域是拔尖的。尽管如此，韦尔奇到伊利诺伊大学不久，就惹出了麻烦。他同女生约会，被校园保安逮了个正着。为了摆平学校管理方的追查，韦尔奇只好求助于系主任哈里德里卡莫(Harry Drickamer)。此后，这位系主任开始另眼看待这位不守规矩的研究生，韦尔奇又多了一位父母般的导师。1958年，韦尔奇在伊利诺伊大学硕士毕业，但当时就业形势不太好。他去路易斯安那州乙基公司面试，飞机上的空姐在送饮料时，称韦尔奇为“先生”而称他的同伴为“博士”，这一称谓差别刺激了他。韦尔奇突然觉得“博士”比“先生”听起来悦耳多了，于是，他决定留在学校继续读博。攻读博士学位的逻辑训练和实验观测，从另一个方面磨炼着急性子的韦尔奇。他的博士论文研究蒸汽供应系统的凝结问题，这要求他从早到晚呆在实验室里，需要全神贯注花几个小时来观测水汽的凝结，用高速摄影机拍摄凝结的水花，不厌其烦地推算热传导方程。这种枯燥的经历，使好激动的韦尔奇多了几分沉稳和理性。博士学位的获得过程，使韦尔奇明白了许多问题都是没有标准答案的，真正重要的是你的思维方法。这帮助他选定了自己的事业方向。他对自己分析道：“和我的很多同学相比较，我的性格比较外向，我属于那种喜欢人胜过喜欢书、喜欢运动胜过科技发展的人。我认为对于一份既涉及技术又涉及商业的工作，这些能力和兴趣将是非常适用的。”在这种考虑下，韦尔奇没有像其他博士那样步入大学的课堂，或者到实验室去搞研究。尽管他也接受了锡拉丘兹大学和西弗吉尼亚大学的面试，不过最后还是决定放弃这种选择。在丹福克斯(Daniel Fox)博士的介绍下，韦尔奇来到马萨诸塞州的匹兹菲尔德，从事GE新化学产品的开发工作。1960年10月17日，韦尔奇正式成为GE的一员。GE的塑料业务韦尔奇刚刚来到GE时，负责研发新型塑料。在这一过程中，GE也在塑造着韦尔奇，为