浅淡企业文化的建设以及人文关怀机制的建立.doc

浅谈企业文化的建设以及人文关怀机制的建立作者：李岳松摘要：本文通过论述，试图寻找一种在现今严峻的社会经济环境以及不断变化的市场中，能够使企业稳定发展的企业文化。以及在企业文化中，建立适应市场经济不断变化的人文关怀机制，使人文关怀机制能够成为企业文化建设的核心。关键词：企业文化 人文关怀前言：美国兰德公司对世界500强进行了20年的跟踪，98年完成调查报告：保持百年不衰的企业紧紧地抓住了企业核心价值观的三条：他们把这三条作为构建企业心智模式的支柱。它本质上是一种价值定位。第一、人的价值高于物的价值，卓越的公司总是把人的价值放在首位，物的价值放在其次。第二、共有价值观：共同价值高于个体价值，共同协作高于独立单干，集体高于个人。第三、社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。 一、企业文化的建设1、定义1.1、企业文化要定义企业文化，首先我们来反向思考：什么不是企业文化？比如：丰富员工的业余生活；聘请文化界人士加盟企业；员工统一着装、每天唱厂歌；在媒体上宣传本企业；统一一个非常了不起的企业口号从这里，我们大致可以看出一个端倪，也就是说企业文化它不是外在的某种附加的形式。那么，企业文化它到底是什么？比如：企业精神；企业风气、氛围；企业价值观；核心法则制度于是，我总结企业文化定义：一个团体在适应外部环境与内部整合的过程中，习得的一套价值观，行为模式和基本假设，团体的新成员以此作为了解，感知，思考相关问题的基础。这个团体以形成最佳的经营管理机制为目的、以人为管理的主体、以企业员工的共识为核心、以群体行为为基础。通俗的说法是，企业文化指的就是一群人，团结在一个共同的目标下，同心同德，通过共同探讨出来的不断优化的方法，共同达到大家所共同需要的目标。而在达到这样一个共同目标的过程中，个人的需要也不断得到满足。也就是说，企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为全体员丁恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。企业文化建设是推动企业发展的催化刹，是维持企业持久生命力的源泉，是提高企业核心竞争力的基础。1.2、价值观价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。企业的价值观亦即企业价值理念是企业文化中最重要的组成因素。企业的核心价值观是一种经营理念、一种企业作风，正是有这种企业精神，才会不断制定目标，运用战略手段加以行动，才使得企业能够持续提升。可形式体现的价值观从企业员工身上反映出来的有：知识、技能、倾向、态度。从而也可知价值观有其“是学习而来的，所以是会改变的；是因人而异的，所以是主观的；受地域限制，同时也会因时而变”的特性。2、企业文化的建设步骤2.1、文化个性的理解与定位这一步骤有利于了解目前企业文化已有的特征，针对行业特点判断企业定位。具体做法可通过咨询问卷和调研方法完成。可拟问卷表如下：企业文化建设问卷调查表序号类别表述意见你认为更合适的表述1公司宗旨掌握主力业务持续发展，立足第三方业务拓展。2核心价值观创新、诚信、和谐、执行。3发展战略以*为主业，将公司打造为涵盖第三方多渠道*业务的具有强大竞争力的行业领头排头兵。4发展愿景争当地区*行业龙头，跻身全国*行业一流。（地区龙头，行业一流）5经营理念以存量业务保生存、以增量业务促发展6企业精神团结协作、重信守诺、顽强拼搏、争创一流7人才理念德才兼备、业绩突出8业务理念经营风险、管理风险、科学发展9工作理念高效 快捷 细致（表一）2.1.2、企业文化建设过程中所面临的三对基本矛盾企业环境：内部运营与外部发展之间的矛盾管理过程：灵活自主的创新意识与过程控制之间的矛盾企业发展：长期效益与短期效益之间的矛盾从以上三个角度去分析出来的基本矛盾，代表了企业文化建设过程中会遇到的普遍性问题，按唯物论的观点：有矛盾才有进步。因此，我们又可以视解决矛盾的过程为产生企业文化导向的过程。如下图：企业文化导向从内在外在、控制灵活两个维度将企业文化分为目标、规则、支持、创新4种导向。灵活自主过程控制内部运营外部发展创新导向规则导向支持导向目标导向（表二）2.1.3、确定核心价值准则在文化导向的完成下，企业最终确定核心价值准则。综合如下：A、 产品领先型价值准则（最佳技术、性能的追求）B、 高效营运型价值准则（最佳的成本管理的追求）C、 客户亲密型价值准则（最佳的持续发展方案）2.2、梳理组织管理流程企业文化中的组织管理流程从我们以上的（表一）中可以看出企业文化的核心要素： 企业精神：我们是什么样的人？ 宗旨: 选择的市场及存在的价值 使命: 在宗旨所规划的方向, 必须完成的阶段性任务 价值观: 建立共识及愿景的核心基础 愿景: 宗旨或使命实现时的景象 经营理念：经营中如何做？ 企业作风：做当中怎样行？通过企业文化核心要素的整理，我们可大略梳理出一个组织战略管理的流程框架图使命、宗旨愿景组织战略行动评估持续提升企业精神经营理念企业作风核心价值观（表三）2.3、界定组织文化的特质在一个企业组织结构里，组织的外在表现形式、组织的管理制度、组织的价值理念相辅相成却又各有其特征。组织的外在表现形式是显示在企业组织最外层的策划、活动等；企业组织的管理制度则是保障这些策划、活动能够正常有序运转的保障；最核心的是组织的价值理念，它是外在表现形式和组织制度的灵魂，是外在形式和制度必须依存的核心。企业组织的价值理念就是企业文化的核心。优秀企业的核心文化有： 管理创新 依据事实进行管理 承担社会责任 结果导向和创造价值 系统化思考 有远见的领导层 客户至上 组织和员工的学习与成长 使员工和合作者不断增值 灵活性 定向于未来在企业文化形成的组织管理过程中，组织文化有一个层次，其表现形式如下：工 具方 法流 程事 件规 则理 念稳定性复杂性低高小大l 理念、规则是策略内容，决定组织的战略。l 事件、流程、方法、工具是技术内容。决定组织的战术。（表四）2.4、推进企业文化的变革企业文化的建立的目的是：l 为了满足组织成员的各种欲望和需求以及应对组织外部的压力。l 组织的作用是要实现“整体大于各个部分的总和”效应，最终实现获取高出单个资源所能获取的报酬。l 组织需满足的各种欲望和需求来自组织的成员。l 不断变革成为组织进行调整的必然选择。变革是必然的，但是一个企业的文化是由成千上万的具体细节组成的行为系统。行为规则的大部分都没有人记下；只有当这些规则被打破时，我们才知道这些规则的存在。在企业中，员工们相信他们自己在企业里的生存是建立在“公司拥护什么”或按“正确的方式做事”的基础上的。希望维持现有标准成为员工的迫切需求。这里就又出现了矛盾，员工迫切需求维持现状成为企业文化改革的阻力。然后，任何企业文化的推进，都不可避免这些问题，这个矛盾的集中反馈情况大致是这样的：改革初期，人们持不论与怀疑的态度，进而愤怒、焦虑、害怕；通过企业文化的不断试验、失误和探索新模式，人们在过渡期开始慢慢理解并接受改革；当旧有企业文化体系完成过渡时，所拥有的全新的企业文化，将带给人们更强、更大、更远的目标。在企业文化发展变革发展的过程中，企业必须把愿景规划翻译成那些文化要被转变的人的语言，但一个辉煌的愿景并不能动摇一种文化，除非有行动的支持。文化理念的形成是一个潜移默化的替代过程，消除一种阻碍企业发展文化的影响不能简单地通过对该文化的批判来实现。建设企业文化必须提出一种能为人们所接受的新理念，并以此逐渐替代原有的文化理念（邓小平目标选择）。企业文化建设与心理倾向形成一样，不是不破不立，而是不立不破。企业文化中组织变革的管理过程具体进程大约如下： 理解 理解 领导班子的建设与变革管理 宣传与沟通、工作文化的建立 部门与岗位设计 接受 接受 拥有 核心能力的开发与培训 业绩管理体系开发 薪酬激励体系2.5、企业制度的分析与修订制度是用以规范外在形式的有效方法之一，要确保核心价值理念的正常运转，就必须要有健全的管理制度用以辅助，这是保持企业文化得以“建立发展变革建立发展”这样一个脉络的重要手段。2.6、应用于日常行动 企业文化最终的确立，是建立在是否适用于日常工作行动中的。因此应用于日常行动是企业文化的建设成果转化为实际可操作的基础。在日常工作中，组织的风气主导了企业文化的实现。例如：某公司的企业文化中，以员工的自主权（把公司当成自己的）为主导，但企业文化风气是：员工有极大的自主权，但人人都会在行使这些自主权时，给自己制定了相应的责任。企业文化要落实于日常管理中，文化建设成效要成为重要的业绩考核之一。这就是企业文化在日常工作中的表现。企业文化是十分抽象的东西，然而正是这样一种抽象的形式，却像空气般在企业内部无处不在。企业文化的应用于日常行动，还有一个重要的地方，就是对于企业员工的辅导。经过一系列的企业文化的确立，这时候应该将员工的入职培训转向职业生涯发展；从单向培训过程转向双向互动指导；从工具技术功能转向心理社会功能；从个体指导模式转向群体指导程序。在进行个体辅导时，应该注重信息交换，促进员工个人关键行为。而在进行群体辅导时，则调强调规范共享，整合文化网络，亦即人脉关系。结论：在整个企业文化建设的过程中，不难看出，从头至尾，全是以人为主体的。人的价值观是企业文化的核心灵魂。因此，企业的发展长盛不衰，离不开企业文化的建设；企业文化的建设离不开人文关怀机制的建立。二、人文关怀机制的建立1、定义人文关怀是企业管理不可或缺的内容。随着民主化程度的提高，加强管理者自身建设，塑造人格的力量显得越来越迫切和重要。现代科学研究表明，管理者、领导者存在着两种影响力：权力影响力和自然人格影响力，在大多数情况下，自然人格影响力大于权力影响力。因此，丰富知识积累，加强自身修养既是企业管理的需要，也是把人文关怀落到实处的内在要求。实现“以人为本”，体现人文关怀，要有爱人之心。人文关怀起源于儒家文化的核心忧患意识。仁者爱人是中华民族传统的核心内容，也是现代文明的根基。一个没有爱心的管理者根本不可能有人文关怀的理念。人文关怀相对于制度来说，它是一种柔性的管理。这种管理的优势在于“以人为本”，强调的是通过对人的关怀，形成共同的价值取向。实现“以人为本”，体现人文关怀，要引入人力资本理论。积极推进人事管理体制改革，建立和完善用人制度上的激励与约束机制。要真正为员工提供从事创造性劳动、发挥和提高员工自身才能的机会和条件。要采用目标激励、参与激励、认同激励、公平激励等一系列激励机制，努力创造一个公开、公平、竞争、择优的用人环境。人文关怀应体现在管理的各个环节。人文关怀作为一种企业管理方式，应体现在管理的各个环节。从战略规划的制定到具体项目的实施，从制度规章的建立到实际工作的安排，都要体现以人为本的思想。首先，在实际工作中，要尊重职工，相信职工，把职工所思、所想作为管理者决策的第一信号，把职工的情绪和热情作为是否实施工作的标准，把企业的目标化解成职工主动承担的责任。其次，要加强具有可操作性的制度建设。制度是规范人们行为的准则，让大多数人能遵守的制度，就必须具有人性化。己所不欲，勿施于人。中国文化以“情”为特质。孔子的“仁义礼智信，恭宽信敏惠”之所以在中国千古不衰，正是建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。社会主义市场经济不能破坏这个伦理秩序。同时，中国特色的管理也必须以“家宁”、“家兴”和“家顺”为特点。它不仅表现为企业本身就是“大家”、“厂家”，更重要的表现为东方管理具有更多的“情感”特色。企业成为员工情感交流和满足需要的重要场所。因此中国管理模式的成型，应当以理性精神为准则，纳情于理，移情于法，以建立“情、理、法”相统一的管理模型。实际上任何管理都应当是三者统一，无非是各自的运作机制不同，各自的管理成本不同，由此引伸出不同的管理模型和体制。人文精神培育是企业文化建设中的核心内容。如果一个企业（团队）普遍缺乏道德感和人文关怀意识，普遍缺乏系统的敬业精神，那么就存在“失败基因”，到一定程度就会造成管理秩序的失范，使企业的凝聚力下降，生存和发展的内、外部环境恶化。因此，人文关怀对于企业而言，具有深远意义与现实价值。2、如何建立人文关怀机制什么是人文关怀？ 说得简单点，就是要把人当人看，而不是当作工具。这句话听起来有些刺耳，但却蕴含着大道理。中国企业缺乏人文关怀体现在三个方面： 首先，有些老板喜欢给员工“画大饼”，让员工“看饼充饥”，还自以为自己的手段很高明。老板空口许诺很多东西，但是都落不到纸面，而且还要求员工拿着低薪拼命工作，这就是典型的没把员工当人看。 其次，除了要给员工以合理的薪酬，更要发自内心地去尊重员工。有些领导不信任下属，没有培养下属的习惯，而是喜欢呵斥下属，可想而知谁愿意在这样的环境中工作。 第三，有些企业或者老板不考虑员工的家庭和实际困难，只看着自己，不考虑别人，只让员工奉献，不考虑员工的长期回报，这样的结果就是员工如果有机会一定会跳槽。 如何做到人文关怀 中国企业最需要要倡导“平等、尊重”的企业文化。中国企业与日本、美国、德国企业差别都很大，需要有自己的管理风格和文化模式。 日本文化很厉害，它的文化就是加班文化、拼命文化，日本人压力大，所以我们常常觉得日本人“变态”，其实就是发泄的一种方式。日本的松下、索尼等企业都是这种文化下的产物。在日本，企业与员工是和谐的，因为被日本教育模式和传统文化熏陶出来的员工，必须找个一个企业作为归属，他们是互相信赖的关系，员工不好好干不是被企业抛弃，而是被同事鄙视，这是最可怕的。 美国文化强调个体，有一套严密的机制保障你的个人权利，但美国文化里的那种冒险、创新对其个人英雄主义的文化是个很好的补充。IBM、INTEL、雅虎是这一文化的典型代表。在美国社会，企业不敢欺负员工，因为有严格的法律和强大的工会组织保护员工的利益。 中国的企业就复杂得多，首先，我们的企业所有制差别很大，公务员现在是“金饭碗+铁饭碗”、垄断企业是“金饭碗”，上规模的外资企业是承受巨大压力的“金饭碗”，再往下走，那就千差万别了。所有制不同导致的收入分配的巨大不公平和不合理，造成了社会心态的扭曲。 因此，在中国企业里谈人文关怀，企业一把手必须要“自我觉悟”，他必须深刻了解员工的需求，愿意去尊重自己的员工，才能真正地做到“人文关怀”。具备“人文关怀”的企业，必然是一流的企业！ 我们也许可以看看大连万达，这是一家优秀的民营企业。董事长王健林的管理哲学值得其他企业借鉴。 万达集团六年前就实现带薪休假，每人每年最少6天，多至20天。还在昂贵的中心区写字楼里建有健身中心，让员工免费去健身、运动。集团要求各公司每年不少于组织5次集体活动，由公司出钱，大家一起出去玩一玩，促进感情交流，以建立良好的企业人际关系。 万达集团提供“终身保障制度”。王健林认为，如果万达员工，不论高管或普通员工，退休后要靠退休金来保障终身和养老的话，那就是我们公司或者我做得失败。要终身有保障，就是要公司好好发展，有坚实的物质基础。我们为什么从住宅地产转型商业地产，做商业中心，五星级酒店？就是要有长期稳定的现金流，使企业能够长寿百年。如果没有长期稳定的现金流，十年后企业都找不到了，谈何终身保障。 王健林认为，要对得起跟随他的团队。公司已经发文：部门经理以下的员工，退休时按退休前5年的工资总额一次性给付现金。比如你退休前一年收入20万，那你一次性就拿走100万。对于公司的近400名高管，王健林就把自己的股权稀释，无偿赠送给他们。股权值多少钱？开始大家很高兴，可过了一段时间发现，你公司没有上市，股权的价值不确定，这个政策也就缺乏推动性，所以王健林现在在积极推动万达的商业地产公司尽快上市。上市的目的： 1、给企业建立良好的外部监督机制，万达的内部管控机制是很好的，但还不够，还要建立外部监督机制，这样在王健林退休或有了什么问题后，企业不会倒； 2、最重要的目的，是使员工的股份具有流动性，什么时候想变现或者急需用钱，他可以立刻套现，而不是名义上的东西。 有人说万达是房地产企业，它有钱这么做。可我觉得有些企业即使有钱也未必愿意给员工发，这不是有钱没钱的问题，而是观念与意识的问题，你不尊重你的员工，又要你的员工拼命为你工作，天下没有这么好的事！以上通过实例加以印证人文机制的建立的某些方面，下面，我将具体通过对团队建设这一方面论述人文关怀机制的建立。2、团队精神的建立2.1、团队精神建设的重要性 2.1.1、团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。2.1.2、团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。2.13、团队精神有利于提高组织整体效能。通过发扬团队精神，加强建设能进一步节省内耗。如果总是把时间花在怎样界定责任，应该找谁处理，让客户、员工团团转，这样就会减略企业成员的亲和力，损伤企业的凝聚力。2.2、团队精神的建设、推行方案 2.2.1、确立明确的目标。明确具体可行的企业发展目标，是员工最好的航船方向，目标方向越明确越具体，由此激发团队效力也就越大。（1）将公司发展方针、发展目标、发展计划，告诉所有员工，让员工有工作的热情和动力。（2）将员工的薪金增长计划、方案、职位开迁方案明确，让员工觉得自己在公司有所作为，有发展的前途。有这样一个目标，就可以使员工们看到希望，从而劲往一处使，产生向目标奋进的力量源泉。2.2.2、培育共同的企业价值观。企业制度、企业规范，只能在有限和常规情况下，告诉员工“干什么”和“不干什么”，因此，利用价值观来作为员工的行为准则可以利用各种方式：（1）培养员工的良好道德规范，道德修养。（2）培养员工的个人修养。（3）培养员工的正确人生价值、社会价值观念。2.2.3、公司的管理层起表率作用。公司的决策者、各级管理者是团队的龙头，是团队的核心，管理人员的表率作用体现在：（1）给各部门制定相关的评估，考核机制。没有各部门的评估，考核机制，就不能看到领导起表率作用的成绩。（2）给管理者一定的激励机制：通过奖励方式，才能保证管理阶层的带头作用。2.2.4、要激发员工的参与热情。企业的精神有赖于员工的参与，只有员工全方位地参与企业的经营管理，把个人的命运与企业未来的发展捆绑在一起，员工才会真心真意地关心企业，才会与企业结成利益共同体和命运共同体，因此，必须建立“以人为本”的管理机制。（1）制定相应的激励机制，如生产改进的激励、质量改进的激励、员工为企业创造价值的激励等等。（2）将激励机制落实，只有这样员工才会觉得其真实性。（3）要关心员工生活，关心员工的思想状态，对于员工反映的实际问题，要及时解决，条件不够、不能满足的，要给员工一个答复。（4）用人性的手段激励员工，如制订夫妻同在公司服务的激励，夫妻团聚的关心，关心员工生日，给久未归家员工的父母问候，对员工家人或员工的身体状况不幸表示关注等方式。2.2.5、要积极发现员工的共同领域。团队的默契，源于团队成员之间自觉的了解和熟悉，而彼此之间的了解、熟悉又以共同的生活为基础，也是形成团队精神的必要条件，因此，按公司的实际情况要：（1）语言的统一。在团队内部用统一的语言有利于员工员工语言的沟通，也有利于团队的团结。（2）服装统一。统一的服装是团队精神的表现。（3）礼仪、礼节的