《管理学原理》第8章 领导(46p)

第8章 领导,【学习目标】,1.掌握领导的概念、领导与管理的关系；2.了解领导的作用；3.掌握人性假设和领导方式；4.理解和掌握管理方格理论、领导生命周期理论；5.了解领导艺术的含义并掌握领导决策、合理用人、领导用权、科学利用时间的艺术；6.理解激励的含义、过程及作用；7.掌握激励的主要理论；8.理解沟通的含义、作用及过程；9.了解沟通的类型；10.掌握有效沟通的原则；11.了解沟通的技巧。,8.1 领导概述,【主要内容】 1.领导与管理 2.领导的有效性 3.领导的作用 4.领导的权力,8.1.1 领导与管理,1.领导的涵义领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体施加影响的行为过程。这一定义主要包括下列三层含义：领导必须有领导者与被领导者，否则就不称其为领导。领导者拥有影响被领导者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位与权力，也包括领导者个人所具有的品德、才能、知识和感情等非权力的影响力。领导的目的是通过被领导者达到组织的目标。概括地讲，领导是指挥、引导和影响被领导者实现某种特定目标而努力的各种活动过程。,2.领导与管理的关系,关于领导与管理的关系问题，目前有不同的观点。约翰P科特(John PKotter)认为，领导不同于管理，但其不同之处并非像大多数人所想象的。他说，领导补充了管理，但不能替代管理。管理与领导的区别在于，管理是用于应对复杂性的，而领导则是相对于变革而言的。美国学者华伦班尼斯(warren Bennis)也指出，“领导者是做正确事情的人，而管理者是把事情做正确的人”。,领导与管理的联系领导行为是管理行为之一领导活动和管理活动的开展都是以组织为基础领导者和管理者在开展职能活动时，都要有一定的权利领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性,领导与管理的区别,领导活动与管理活动的侧重点不同领导与管理的权力来源也不完全一样领导者与管理者在组织中的角色也不一样领导者与管理者的素质要求也不尽相同,8.1.2 领导的有效性,有效性是速度和效果的总和，是两者的综合表现。速度和效果可以是统一的，也可能是矛盾的。有的人办事速度快，但效果不理想；有的人办事效果好，但是速度太慢，效率很低。领导的有效性要求速度和效果的统一。在领导活动三要素中，领导者是关键因素。领导者的思想境界、思维能力、工作方式以及调动下属积极性的程度，都会影响被领导者的工作进程和精神状态，从而影响到领导活动的有效性。而且随着时间的推移，领导者的品质和行为会逐步成为团体的“性格”而被继承下来，对一个组织的领导活动产生长远的影响。因此，正确发挥领导者的影响力，是提高领导有效性的首要环节。,8.1.3 领导的作用,1.指挥的作用2.协调作用3.沟通作用4.激励作用,8.1.4 领导的权力,1.权力的构成 简单地说，权力是一个人所具有的施加于别人的控制力和影响力。权力的构成主要有两个方面： （1)来自职位的权力 （2)来自个人的权力,8.2 领导方式与领导理论,【主要内容】 1.人性假设与领导方式 2.领导方式的基本类型 3.领导理论,8.2.1人性假设与领导方式,1.含义(1)人性假设 人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。从管理学的角度研究，不同的管理学派对管理中体现出的人性有不同的观点。人性的假设问题是一切管理思想和管理行为的认识基础。（2)领导方式 领导方式是指管理者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风格。不同的管理者，由于管理观念、自身素质、所处环境的不同，领导方式有很大的差别，而不同的领导方式又直接影响到领导的成效。,2.两者之间的关系,人性假设作为管理思想、管理观念的认识基础，直接决定着管理者的领导方式。也就是说有什么样的人性假设，就会形成与之相适应的领导方式。,3.人性假设理论的演进与领导方式,四个阶段：（1) “经济人”假设（2)“社会人”假说（3)“自我实现人”假设（4)“复杂人”假设,8.2.2 领导方式的基本类型, 专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。,(3)管理方格论,密歇根大学和俄亥俄州立大学的研究结果发表以后，引起了对理想的领导方式广泛的讨论。一般的看法是，理想的领导行为既要是绩效型又要是关怀型的。对这种理想的领导方式加以综合的重要成果，是美国德克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。在这种领导方式论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。,4.领导生命周期理论,领导生命周期理论，是由美国管理学者保罗赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的。他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素-成熟度。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。赫塞和布兰查德把成熟程度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识，能力和经验来完成他们的工作任务而不需要他人的指导。心理成熟度是指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。,8.3 领导艺术,【主要内容】 1.领导艺术的涵义 2.合理用人的艺术 3.领导用权的艺术 4.科学利用时间的艺术,8.3.1 领导艺术的涵义,领导艺术有五个含义：(1)领导艺术的条件离不开领导者的个人素质，一个满足现状、不求上进的人不会成为一个成功的领导者。(2)领导艺术与实践密切联系，单靠书本永远培养不出有用人才，实践是领导艺术的基础。(3)领导艺术的主要特征是创造性，能够给人以美感的领导才能，不能给人以美感的领导者，谈不上领导艺术。(4)领导艺术的表现形式是程序化和非程序化，模式化和非模式化，呆板教条的人是掌握不了领导艺术的。(5)领导艺术的主要内容是解决领导工作中的各种复杂矛盾。,8.3.2 合理用人的艺术,1.科学用人的艺术 领导者要科学的用人，需要先识人，即发现人所具有的潜在能力。欲要善任，先要知人。科学用人的艺术，主要表现在以下几个方面：(1)知人善任的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏的局限。对于组织领导者来说，就是能容忍和使用反对过自己的人，有勇气选择名望和才学与自己相同甚至超过自己的人。同时要用人所长，避人所短。日本有名的企业家松下幸之助曾说；“绝不允许利用私人的感情或利害用人。”他主张，领导者“最好用七分的功夫去看人的长处，用三分功夫去看人的短处“。在提拔干部时，对方只要够60分就可以提拔，若要等到90分或100分时才提拔就会错过时机。他还主张重用那些能力强于自己的人。只有这样，才能打破组织内部干部与工人的界限，不求全责备，把有真才实学的员工及时提拔到适当的岗位上，以发挥他们的潜在才能。(2)量才适用的艺术。要帮助员工找到自己最佳的工作位置。如果把不精通产品技术的人安排去搞新产品开发，让未掌握营销技巧、不善于从事公共关系的员工去做推销人员，这种岗位角色的错位，不仅对工作不利也浪费了人才。(3)用人不疑的艺术。中国有句古语：疑人不用，用人不疑。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他能够全面担负起责任。当他们有困难时，甚至遇到各种流言蜚语的时候，领导者要做到不偏听、不偏信，明辨真伪，给他们以必要的支持和帮助。,2.有效激励人的艺术,激励是组织管理的一项重要职能，激励理论是现代管理理论的基础理论之一。行为科学家根据人的需要、动机和行为之间的关系，对激励的艺术和方法提出了许多见仁见智的主张。诸如有的学者提出，一个人的工作业绩、能力和动机激发程度三者之间的关系是： 工作成绩能力*动机激发程度 公式说明，一个人工作成绩的大小，取决于他的能力和动机(与自身需要相关)的激发程度。能力越强，动机激发程度越高，工作成绩也就越大。 激励具有时限性，但何时进行激励则是一项艺术。领导者应善于把握激励时机：当下属工作单调乏味时、当下属缺乏自信时、当下属很想了解领导对自己工作的评价时、当下属工作受挫感到沮丧时、当下属犯错误有悔改之意时、当下属对某种需求有强烈愿望时，都应当把握时机进行适当的激励。,3.适度治人的艺术 治人的艺术，从某种意义上说，也应当包括科学用人和有效激励人。除此之外，还包括批评人、指责人、帮助人克服错误行为，做好人的发动工作。表扬奖励员工是治人、管理人的艺术，而批评或指责人，也需要有良好的技巧。(1)要弄清需要批评的原因。即掌握事情的真实情况，确保批评的准确性。(2)要选择合适的批评时机。即批评一般应当及时，以免不良行为继续发展。有时先给予必要的提示，然后再视其改正情况正式进行批评，可能效果更好。(3)要注意批评的场合。尽量避免当众批评，特别注意不要在被批评者的下级面前进行批评，以免影响他的威信以及对下属的管理。(4)要讲求批评的态度。即批评者对人要真诚、公正、平等、理解，要帮助被批评者认识发生过失的主客观原因，并指出改正的方向。(5)要正确运用批评的方式。例如，把点名批评与不点名批评相结合，把批评与奖励相结合等，都是十分重要的。,8.3.3 领导用权的艺术,1.行使权力要适应下属的心理承受力2.行使权力要克服班子内耗3.疏通行使权力渠道,8.3.4 科学利用时间的艺术,1.时间管理记录统计法时间管理记录统计法，就是领导者把自己的时间消费如实记录下来，经过分析，从中找出浪费时间的因素，从而制订消除这些因素的措施。这种方法是前苏联昆虫学家柳比歇夫56年如一日对个人时间进行变量管理而形成的。其步骤包括：(1)记录。运用各种各样的耗时记录卡、工作记实表，真实准确地记录时间耗费情况。(2)统计。每填写一个时间区段（一周或一天）后，对时间耗费情况进行统计分类，计算出所用时间的多少。(3)分析。对照工作效果，找出浪费时间的因素：哪些事是根本不该做的；哪些事是应让下属做的；哪些事属于时间安排不合理的；哪些事属于工作方式不当的，等等。(4)反馈。根据分析结果制订消除浪费时间因素的计划，并反馈于下一时段。,2.A、B、C时间管理方法所谓A、B、C时间管理方法，就是要把自己有限的时间科学地用在支配自己所领导的那个系统的关键工作上，以求获得最大的效果。领导者所拥有的时间与其要做的工作相比，实在太少，故这种方法对领导者来说尤为重要，其具体做法是：(1)分类。把今天的工作分为A、B、C三类。A类是重要的事，当天必须办的；B类次之；C类则可以放一放。(2)实施。严格按照A、B、C顺序进行。集中精力把A类工作做完后，再去处理B类工作，C类工作则可交给下属去办或托办。把时间和精力用在重大工作上，这样就突出了关键性的工作。但也不能排除一些“例外”情况，如有人专门来联系属于C类的事，就可能把这件事提到A类事的时间去办。(3)检查。每隔一至两周，检查一下自己工作的记录，发现问题及时解决。,3.集中使用时间 领导者的工作很多，把时间集中放在主要的工作上，也是领导者时间管理有效的途径。首先，要善于把自己能控制的零碎时间汇集成整段时间。在处理任何工作之时都要用三个标准进行检验：能否取消？能否与另一工作合并？能否用简便的东西代替。这样可节省时间与精力，无形之中可提高效率。其次，在“生物钟”最佳时间集中做最重要的事。也就是在精力最充沛的时间内做最重要的工作，而那些不太重要的工作则可放在精力较差的时段中去完成。,8.4 激励,【主要内容】 1.激励的含义 2.激励的过程 3.激励的作用 4.激励理论 5.激励方式与手段,8.4.1激励的含义,从心理学角度讲，激励是指激发人的行动动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。激励是对人的一种刺激，是促进和改变人的行为的一种有效的手段。激励的过程就是管理者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为的过程。每一个人都需要激励,在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身的动力，使得组织的目标变为个人的行为目标。,8.4.2 激励的过程,1.激励的要素(1)需要 (2)动机(3)行为(4)外部刺激,2.激励过程模式,(1)激励的实质过程。是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（努力实现目标）。 (2)激励的过程模式。如图8-4所示。,8.4.3 激励的作用,1.通过激励可以提高知名度，吸引人才2.通过激励可以提高人们工作的主动性、积极性和创造性3.通过激励可以激发人们的热情和兴趣,8.4.4 激励理论,1.需要层次论理论（1)需要的层次需要层次理论是美国心理学家马斯洛于20世纪40年代提出的。该理论认为，人人都有许多复杂的需要，而这些需要可以按其优先次序排列成阶梯式的层次系列。从低级到高级划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现的需要。,2.双因素论,美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的 激励因素 保健因素,3.期望理论,美国心理学家弗鲁姆在20世纪60年代提出来的。用公式表示为： M=VE M激励力。表示个人对某项活动的积极性程 度，希望达到活动目标的欲望程度。 V效价。即活动结果对个人的价值大小。 E期望值。即个人对实现这一结果的可能性的 判断。,4.公平理论,1)感到报酬公平。当企业员工经过比较感到相对值相等时，其心态就容易平衡。有时尽管他人的结果超过了自己的结果，但只要对方的投入也相应的大，就不会有太大的不满。他会认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。(2)感到报酬不足。在比较中，当员工发现自己的报酬相对低了，就会感到不公平，他们就会设法去消除不公，并有可能采取以下的措施来求得平衡：一是曲解自己或他人的付出或所得；二是采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；三是采取某种行为改变自己的付出或所得；四是选择另外一个参照对象进行比较；五是辞去工作。员工感到不公平时，工作的积极性往往会下降。(3)感到报酬多了。当员工感到自己相对于他人而言，报酬高于合理水平时，多数人认为不是什么大问题，他们可能会认为这是自己的能力和经验有了提高的结果。但有关研究也证明，处于这种不公平的情况下，工作积极性不会有多大程度的提高，而有些人也会有意识地减少这种不公。例如：通过付出更多的努力来增加自己的投入；有意无意曲解原先的比率；设法使他人减少投入或增加产出。,强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其后果的函数。如果这种后果对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理要采取各种强化方式，以使员工的行为符合组织目标。,5.强化理论,8.4.5 激励方式与手段,有效的激励，必须通过适当的激励方式与手段来实现。按照激励中诱因的内容和性质，可将激励的方式与手段大致划分为三类：物质利益激励、社会心理激励和工作激励。,1.物质利益激励物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发其动机的方式与手段。主要包括以下具体形式： (1)奖酬激励。奖酬包括工资、奖金、各种形式的津贴及实物奖励等。设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务。关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。管理者必须善于将奖酬的重点放在管理者关注的重点上。要确定适当的刺激量。奖酬激励作用主要取决于相对刺激量。要依工作完成情况、人的贡献、总体奖酬水平，公平合理地确定奖酬的增长水平和成员之间的差别。奖酬要同思想工作有机结合。(2)关心照顾。管理者对企业员工在生活上给予关心照顾，不但使企业员工获得物质上的利益和帮助，而且，能获得尊重和归属感上的满足，可以产生巨大的激励作用。(3)处罚。是负强化，属于一种特殊形式的激励。运用这种方式时要注意：处罚必须有可靠的事实根据和政策依据；方式与刺激量要适当；也要同深入的思想工作结合，注意疏导。,2.社会心理激励,社会心理激励，是指管理者运用各种社会心理学方法，刺激被管理者的社会心理需要，以激发其动机的方式与手段。这类激励方式是以人的社会心理因素作为激励的诱因的。主要包括以下一些具体形式：(1)目标激励。(2)参与激励。(3)竞赛（竞争）激励。(4)感情激励。(5)尊重激励。 (6)榜样激励,3.工作激励,一般有以下几种途径：(1)工作适应性。(2)工作的意义与工作的挑战性。 (3)工作的完整性。(4)工作的自主性。 (5)工作扩大化。 (6)工作丰富化。 (7)及时获得工作成果反馈。,8.5 沟通,【主要内容】 1.沟通的含义及作用 2.沟通的过程 3.沟通的类型 4.有效沟通的障碍 5.有效沟通的原则 6.沟通的技巧,8.5.1 沟通的含义及作用,1.沟通的含义沟通是为了设定的目标，发送者通过一定的渠道（也称媒介或通道），以语言、文字、符号等表现形式为载体，与接受者进行信息（包括知识和情报）、思想和情感等交流、传递和交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。换句话说，沟通是指两个或两个以上的个体或群体之间为达成共识而进行的信息共享过程，目的是激励、影响人的思想或行为。下面是对沟通含义的理解：（1）沟通首先是有意义的传递；（2）信息不仅要被传递到，还要被充分理解；（3）有效的沟通是双方准确地理解信息的含义；（4