试论如何加强企业集团授权体系的管理.doc

试论如何加强企业集团授权体系的管理企业集团发展到一定阶段后，都面临着同样的问题：如何使企业成功转型，实现由人治向法治转型，由粗放型管理向精化管理转型；如何满足集团多元化的管理需要并控制企业经营中的风险。授权体系作为一套行之有效的管理工具，提供了很好的解决方案，授权体系作为企业集团经营管理过程中各种权力行使的基本规则，是企业的根本性制度和游戏规则的基础，也是企业的根本“宪法”。通过实施授权管理，企业集团可以建立企业的核心的控制体系，实现有效监管，在企业集团范围内实现全方位的责、权、利对等。企业必须加强对授权体系的管理，才能使其真正发挥用。案例1：A集团以制造业为主业，下属B公司从事房地产开发，根据集团统一的授权体系规定：B公司20万元金额100万元的采购付款，在合同已经过审批的前提下，须由B公司总经理审批。总经理认为20至100万元的采购付款权限设置太低，会影响自己的工作效率，便口头通知财务付款人员20至100万元的采购付款由财务总监审批即可，超过100万元的采购付款才由他审批。由于A集团缺少对B公司的监督，B公司财务总监利用此漏洞，不到半年时间先后向虚构供应商转移资金2000万元。案例2：背景同上，根据授权体系规定，B公司对外承诺的非标准合同，需由集团法律事务部联签，具体的审批流程规定，非标准合同在最终审批人之前必须有律师签署的意见。B公司新开发的一个商业项目，在同租赁方签署租赁合同的过程中，律师发现B公司承诺的部分事项会存在法律纠纷，但该合同已经最终审批人审批通过，律师未能充分发挥授权体系规定的联签义务，即及时向最终审批人提示风险，对存在的法律风险未能通过适当途径告知审批人，最终导致B公司同经营商户产生了纠纷，B公司不得不以整个项目三个月的房租为代价息事宁人。案例3：背景同上，B公司销售及采购合同专用章全部由财务管理部门控制，企业公章由法律部门控制。在对授权体系的检查过程中，板子经常打到财务管理部门及法律部门，因为授权结果的执行人（付款人及签章人）都在这两个部门。财务管理部及法律事务部提出，在提交合同审批单或费用支出申请时，各审批层级应在本层级审批节点后明确下一级审批节点，授权结果执行人没有义务全部知道审批事项所需的审批层级。各业务部门却提出，授权结果执行人的职责就是在判断审批无误的情况下执行，业务部门无需知道审批事项所需的审批层级。任何健全与科学的制度不付诸于实施，都是无效的。在管理过程中贯彻与执行已制定的授权体系，按照授权体系的规定进行各项业务的审批与决策，才能达到有效控制，防范风险并最终实现企业集团由人治向法治转型的目标。授权制度执行的主体，不仅包括各审批层级、授权审批执行人和各职能部门，还包括体系外的各级管理人员与全体职工。特别要注意以下几个方面：1、 授权体系的设计过程中，应充分考虑各下属企业的实际经营情况，既要有集团通用的授权条款，又要有各下属企业专门适用的条款。在案例1中，A集团主业为制造业，B公司属房地产开发企业，在设计B公司适用条款时就应该同集团有所区别。2、 授权体系的推进过程中，要广泛、深入地宣传授权体系对单位管理及对个人切身利益的关系，使全体管理人员与职工理解贯彻执行制度的意义，清楚最高管理阶层的决心、意向与要求，明确本职工作与影响力，对于案例3中存在的现象就属于理解偏差的问题。3、 制定贯彻执行的切实措施，除宣传外，还要进行必要的培训和实验，使每个授权体系涉及的每个岗位都十分清楚自己应该遵循的制度和规定，并提高自我监督与对他人监督的意识，克服执行制度的随意性。案例1中会计部门虽有稽核岗位，但甚至记错了付款的审批权限，还振振有词“我一直是这样执行的，从来没有人向我提出过审批有问题”，属于典型的推进力度不够，培训不足。4、 授权体系作为企业集团的“宪法”，必须在集团范围内得到贯彻执行，各企业的制度及流程规定，都不能与集团统一的授权条款相违背。案例1中集团规定的付款审批制度实质上未在B公司得到执行5、 授权体系执行过程中企业集团需要根据各企业的实际经营情况不断进行调整，但在调整前下属企业务必要执行变更前的规定。下属企业要申请权限变更，必须严格按照授权变更的规定执行，不可以口头变更通知代替授权变更。6、 集团各企业管理人员，特别是高层管理人员要自学遵守与自己有关审批规定和要求，自觉接受违反制度后的应有惩罚，任何辩解、或大事化小、小事化了的做法都会破坏制度的严肃性和权威性。7、 授权必须在有效监督之下行使，有效监督不仅指授权审批内的牵制与制约，如授权体系中的联签制度，逐级批准、隔级管理和越级检查制度等，还包括授权体系外的独立稽核、内部审计、外部审计等。8、 授权审批过程中的责任追究制度。注意对授权体系在各企业的执行情况进行检查，一旦发现有违反制度的行为，应按规定严肃处理，决