A公司运作效率问题诊断(兼知识员工效率评价)-1(教学版).doc

学习资料收集于网络，仅供参考A 电力设备制造公司运营效率诊断案例属研究型案例，它所涉及的知识工人的绩效评价问题是当今知识经济时代各类企业急待解决的人力资源问题，案例本身具有一定的挑战性。同时案例可用于系统工程课程的系统分析方法论、生产管理课程中，制造类企业人力资源策略以及人力资源管理课程中知识工人绩效评价等章节的案例教学。通过该案例的学习，可使学员熟悉如何对复杂的问题（尤其是软问题）进行系统分析的程序，熟悉系统工程中系统切克兰德方法论以及相应系统评价方法。同时对当前知识经济时代企业面临的如何管理与考核愈来愈多的知识工人的人力资源问题进行深入的探讨，其结果对解决知识经济环境下企业人力资源管理问题有直接使用价值。案例涉及的以生产为主的制造类公司背景可用于生产管理课程人力资源的工作设计部分。A输变电设备制造有限公司系中国某电力设备制造公司与日本某电机株式会社合资组建的合资公司，其产品主要为高压电器设备。该公司系全国先进制造技术试点网点单位，其设备完全采用日本公司所提供自动化加工中心和数控机床，并配备先进的全自动立体仓库。公司管理信息系统采用德国的SAP R/3 MRPII（制造资源规划）系统。因此，该公司员工拥有很高的技术含量。从生产计划与运作人员到仓库保管员都必须掌握电子化的管理工具，基本上是无纸化管理运作。尤其是MRPII系统管理与维护人员，更要求具备专业的知识水准。由于MRPII系统是整个公司运作的中枢神经，因而仅每一个系统管理维护人员的培训费就高达20万。而系统的有效运作的必要条件是每个员工必须对其所涉及的该系统的相关模块有充分了解并能够熟练操作。公司人力资源来自中日双方合资母公司。由于日方更关注产品质量能否达到其本国标准，因而公司制造部部长由日方出任，日方的另外一名员工是候任总经理，由于合资双方各占50%的股份，总经理由中日双方轮流担任，每4年更换一次总经理，由中方首先派出总经理。除此之外，其余员工均系从中方母公司精选的年轻有为且学历完整的工作人员，甚至操作数控机床和加工中心的工人都必须具备大专学历。公司总的员工数按一期设计规划为70人。由于公司为高度自动化的制造企业，因此一线制造操作工人的比例远低于一般制造工厂，相应的从事制造管理人员比重很高，公司技术管理人员占总员工的40%。除少数公司级高层管理人员（4人，包括总经理、部长）外，这些人员主要是中层管理和技术人员，包括行政、财务、供销、技术、计划、检查以及信息系统等，（见组织结构图1）。虽然公司人员规模不大，可是它的生产能力并不小，其设计年产值达2个亿，工作繁重，每个员工都身肩数职。公司从1996年7月年成立，经过一年半的运作，其产值已达到一期设计目标的70%。尽管公司从总体上看处于良好的发展态势，然而，公司总经理B愈来愈感到某些问题在困扰着公司的发展。B总经理长期从事先进制造技术应用工作，是先进制造技术专家。从80年代的成组技术到90年代计算机集成制造（CIMS）技术，他始终走在全国先进制造应用领域的前沿，并以雷厉风行的硬汉作风著称。最令其不满的是公司员工的工作效率问题。他头脑中理想的公司形象是：公司应该像它的先进的机器设备一样精确运转，员工应当像制造系统中的各个部件，有条不紊地有序运作。然而，现实的情况是，员工经常无所事事，某些员工之间互相扯皮，某些员工处理问题不到位，更糟糕的是这些问题常常导致最终的生产计划无法完成，令合资双方母公司不悦。为此，B总经理希望借助外部力量帮其解决这一问题。C公司系隶属于西部某著名大学管理学院的管理咨询公司。应B总经理的邀请，1998年4月，D顾问带领一个调查小组前往A公司帮助诊断并解决该公司所面临的问题。D顾问以前对A公司的状况一无所知，于是首先与B总经理交谈以明确公司的基本状况及其具体要求。从交谈中了解到，A公司属于典型的两头在外的纯生产性企业，公司产品质量达到日方公司标准的将由日方母公司以日方品牌在国际市场上销售，达不到日方标准的产品将由中方母公司以中国品牌在中国销售。公司的主要原材料供应均由日方母公司负责。因此，A公司主要的目标是以适当的成本、在确保质量的前提下，按母公司下达订单进行生产。由于加工设备操作人员以前在中方母公司使用相同的设备，并且数控加工设备生产能力强大，所以在公司操作层不存在太大的问题。问题主要出在中间技术管理层。B总经理认为，A 公司拥有世界最先进的电力设备制造生产线以及最优秀的制造管理系统（SAP R/3），然而，员工（“员工”主要指上述技术管理层员工，下同）的低效率成为整个制造系统的瓶颈。他信奉海尔的管理理念“人人有事干，事事有人干”。当他看到海尔即使办公室的每一块玻璃的清洁都有规范时，颇为欣赏，他暗下决心，要将这一思路贯彻到自己年轻的公司。为此，他从工作设计入手，将每一位员工的工作职责作了分解、规范，并进行明确的划分。与这一政策相配套的是激励机制，即尽量将成绩或问题落实到每一位个体的员工身上，并以此实行奖惩。为了为防止临时突发事件的扰动，保证生产流程的正常运作，对每一岗位设立了A、B角制度，即A角有事，其工作由B角代理，并规定了明确的交接手续。这一思想与ISO9000思想有某种程度上的吻合，即尽可能的将工作任务、流程规范化。理论上，这些手段似乎行之有效，然而，事实上效果并不理想。技术管理员工的工作经常发生冲突、脱节，使公司目标的实现受影响。由于严格的责任交接制度，使员工造成“自己各扫们前血，哪管他人瓦上霜”的局面。而在存在职责交叉的地带，员工们经常纠缠于责任归属问题。对那些没有归属的问题更是无人理睬，由此延误工作的现象时有发生。而员工上一级主管疲于处理频频发生的类似纠纷，工作效率低下。此外，员工由此产生的经常性的摩擦，导致关系紧张，工作环境压抑。D顾问凭管理学基本原理判断，在公司管理层如此运作有违管理原理。因为公司中层不同于操作层，每天会遇到大量的非例常的问题，而且更多的时候需要不同部门共同合作，协同解决问题。因此，在这一层面无法也不宜将任务（责任）分得过细。同时，由于A公司系中日合资公司，该思想与日本的公司文化还存在冲突。比如，日本倡导团队精神，主张组织目标要靠全体组织成员共同努力来实现。因而，有成绩，团队共同分享；有责任，大家共同承担。因而也要求不要把任务（责任）分得太细。B总经理则反驳说，德国人就是将所有的工作规范的很细，甚至达到不管什么人从事这样的工作，只要按照规范说明去做，任何人都可以将任务完成得同样出色。德国人是成功的，因为德国的机器是世界上最好机器。B总经理认为他要求他的公司向机器一样精确有序的运转并不过分，而且应该能够实现。B总经理提到的另一项令其不满的是事情是员工松散疲弱的工作状态。A公司不但组织结构完全照搬日方公司在日本的制造工厂，就连工作环境也不例外。按照日本公司习惯，为培养员工的团队精神，办公环境尽量增加员工间的接触。二、三十个中层员工集中在一个大厅内工作，员工之间没有任何搁断装置。同时为了使管理者更加直接地了解员工的工作状态，员工工作环境应完全暴露在管理者的视线下。总经理办公室可一览员工办公大厅。根据一年多的观察，B总经理发现员工在上班期间经常无所事事，并经常闲聊。表面上看不出员工紧张有序的工作。更加令其不满的是工作结果达不到要求。例如不能按期完成预定生产计划，质量达不到日方要求，物料管理系统运转不正常等。B总经理要求D顾问帮其诊断问题所在并提出有效的策略以扭转这一状况。为了完成B总经理提出的任务，D顾问决定先进行实地调查，借以摸清A公司问题所在。为此，在B总做过全体动员以后，便在全公司中层展开了调查人员与员工的面对面的、逐一的谈话。其目的是听取员工对公司存在问题的看法，同时，对每一岗位的职责做了解，期望能够发现现有工作职责设计的问题并找出相应的对策。同时为了弄清员工每天的工作状况，要求每位员工每天填写工作日志。调查表设计精度为15分钟，即以15分钟为单位记录工作内容。时间为期一个星期。为了督促员工配合完成调查任务，调查人员每天在上、下午上、下班时分发和收取工作日志表。通过面谈和书面调查表，调查将问题归纳整理成40个问题。其中有组织结构设计不合理的问题，如日方制造部长与中方制造部副部长权限不清，技术与NC计划（数控计划）职责不清，供销与制造，如装配沟通困难等。也有员工对规章制度认识不清而带来的问题，即已有合理明确的规章，但由于员工没有给予足够的重视或忽视了它的存在而带来的问题。如外协加工的零件的质量和交货期的执行问题，这一类的问题占70%。另外，有些问题属于员工知识缺乏，如对SAP系统了解不够，很多时间花在有关系统的使用上。书面调查结果问题很多。但从结果来看可以印证B总经理的感受。例如许多员工一上午的工作只显示两个字，及“上机”。然而，“上机”有可能是利用SAP系统处理业务问题，也有可能通过计算机学习文字处理。有些人一上午在做与自己业务无关的事。如花20万培训出来的系统管理员说他一个上午在替同事安装Windows系统，而这些事从来就不属于他的工作范围。他不知道他一上午的劳动成果是否有价值。有的人写在日志上的内容根本不能反映其真正的工作效果。有人同时交叉处理几件事情，而有些事情是延续的一个复杂的问题的一部分。总之，最终根本无法利用所得的书面调查报告对员工的实际工作贡献作评价。D顾问所用的经典的工业工程的“时间研究”方法在A公司的应用中受到了挑战，其最终结果几乎失败，尽管他曾利用同样的方法在西安杨森包装生产线的工作设计研究取得过成功。那里所用的时间测定精度是一分钟。两年以后，德鲁克的一篇文章1促使D顾问重新考虑其当年所遗留的问题。德鲁克提到了“知识工人”的概念，他认为随着知识经济时代的到来，企业的知识工人会越来越多，企业的竞争力越来越取决于其内部知识工人的效率。因而A公司所遇到的问题将具有普遍意义。D顾问看到的另外一篇文章介绍的一个案例则强化了这一问题。格里哥曼2 在他的知识工人的增长一书中介绍了这样一个案例。戴尔夫是一家大型公司的工程部经理，他刚刚处理了摆在桌上急待完成的一大堆问题，准备四处走走弄杯咖啡。途中，他经过了哈瑞的办公室看到哈瑞正将脚翘在桌子上，目光眺望着远方。当他回来的时候看到哈瑞依旧如故。戴尔夫想发作，但是他压住了，因为哈瑞是“知识工人”，他的工作知识含量很高，如规划、处理难题和进行管理等等。戴尔夫决定让自己平静下来，继续观察哈瑞的一举一动。整整一天里，哈瑞曾几度离开办公桌，可是每次回来时，又把脚架到了桌子上。戴尔夫决定明天得找哈瑞谈谈。第二天，戴尔夫到他的办公室时，发现哈瑞正等在那里，他很兴奋，似乎急于说什么。不等戴尔夫说出昨天他所看到的一切，哈瑞一口气说出了他苦思冥想好几天才获得的关于一项困扰了工程部好几个月的难题。其解决方案切实可行。仅此一项，就可为公司节省几十万美圆。这个故事说明了要测度知识工人的生产率是非常困难的，他不同于以往操作性工人的绩效测量。然而，人们需要一套适用于评价知识工人绩效的评价工具。至少A公司就特别需要解决这一问题。这一工具应该考虑到影响知识工人绩效的内部、外部和同事等各种因素，并在一定程度上量化。针对上述案例，D顾问面临如下困惑：（1） 以提高整个公司的运作效率为目标，影响目标实现的因素有哪些，其结构关系如何（递阶结构），各要素对目标影响的权重如何？（2） 什么是知识工人，知识工人的绩效究竟可不可测，好的绩效取决于那些关键因素，以及如何测度与评价知识工人的绩效。图1 A公司组织结构图案例使用说明（1） 讨论参考题l 如何按照系统工程的程序对问题做系统分析，比较霍尔方法论和切克兰德方法论在分析该问题上的异同； l 考虑员工出于人际关系以及保住自身职位的考虑而不愿谈及工作中存在的问题，D顾问如何设计“面谈”方案。l B总经理提出的“人人有事干，事事有人干”的思想对A公司的技术管理人员是否合适，如何看待“德国人一切按规程办事，而德国人的机器是最好的”。l ISO9000的思想与B总经理的工作设计思路即任务到人，奖惩到人的异同点。l 什么是知识工人；影响知识工人生产率的因素有那些。可从企业外部、内部以及同一工作小组的同事等不同层次进行分析。l 如何定量的测算知识工人的生产率（2） 课堂引导用的被选启发题l 系统工程方法论选择可从“软问题”和“硬问题”方面考虑。l D顾问的处理方法是否得当，如有问题，问题在哪里。有没有可取之处。l “面谈”过程需要系统设计，包括与企业领导人沟通，请企业最高领导人通过正式会议当面授权顾问展开调查，以及开会说明调查意图以打消员工顾虑。l 日本“团队精神”文化，以及以企业为家的文化。如某人请病假，中方扣病假工资，似乎天经地义，然而日方则认为人病的时候更需要关怀，不但不应该扣工资反而应该送钱给他，帮助他治病。l 知识工人的定义可在课堂上利用头