企业战略管理第2次作业.doc

企业战略管理第2次作业1、在网上找出一个比较深入地介绍其历史、产品和竞争地位的公司网站。在你所收集到的信息的基础上回答下列问题：（1）该公司是否拥有独特的企业竞争力？答：是的。（2）这种独特竞争力的本质是什么它如何帮助企业获得竞争优势？答：三星集团是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国财富杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星进军国际市场，参与国际竞争的信心和决心，争当世界第一的雄心，以及它在经营领域，经营范围，经营理念等方面的创新，不断提升三星集团的企业竞争力，使之融入到明天更加波澜壮阔的市场角逐和技术较量中。三星通过对竞争点的精简化，并将这核心竞争力直接展示在市场面前，使得三星等同与高品质，这就对市场产生了高信任启发。因此，三星的市场拓展和品牌提升自然从纷扰复杂的竞争对手中脱颖而出。（3）作为这一独特竞争力基础的资源和能力有哪些？这些资源和能力的来源是什么？答：三星电子业务涉及多个领域，主要包括半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等。三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。技术战略的创新机制。三星集团之所以领先于竞争激烈的世界电子工业，重要原因在于其对高科技的追求，将创新的研究与开发视为企业的生命，在技术方面不断的推陈出新。三星集团通过核心技术的创新，来开创和掌握国际化经营和信息导向的主导权。三星集团在高科技产品上不遗余力，最早推出了家电机器人和彩色图像打印机。在电脑、半导体、卫星通信、光纤、彩电、录像机、微波炉等方面，三星集团都占有相当的优势地位。三星集团时刻注视与国际化发展的有关动向，最大限度的利用当代的信息技术。企业文化。三星集团在其发展的过程中，积累了深厚的企业文化底蕴。“三星精神”可概括如下“与顾客共存，向世界挑战，创造出未来。”与以前的三星相比，企业文化被赋予了新的时代特征。改革后的三星文化更具挑战性和求实性。对今天的三星来说，仅仅是韩国第一已经不足为傲。不争做国际一流企业，而只把目光局限在国内，在国际竞争日趋激烈的形势下，是会被无情地淘汰出局的。因此，走出国门的三星从新构筑了适应企业新的发展形式的企业文化“为人类社会做出贡献，与顾客共存”。由此，三星树立了更高更远的目标，以全人类为服务的对象。“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。”三星的经营理念代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。三星员工的才干、发明力和奉献精力是我们造诣的症结，三星在科技上所做出的不懈尽力，为在世界各地到达更高的生涯尺度供给了无穷的可能。（4）这种独特竞争力的可模仿性如何？答：三星掌控整个产业链，它可以整合全产业链，以最快的速度推出产品。更为重要的是，由于三星掌控了全产业链，三星还可以很快将产业链上每个环节的设计和微创新融入到整个产业链上。从一定程度上，是不可模仿的。2、在实行多样化战略时，是否企业所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？答：公司在选择多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。但是，任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值（MarginalValue-Added-MVA）趋向于减少。综合考虑边际附加值曲线MVA和边际管理成本曲线MBC,从图5-4中可以看出，企业采用多样化战略会有一个临界点D0,在此点上，MVA=MBC,即两条曲线交汇。当企业多样化程度到D1时，多样化所产生的边际附加值超过所伴随的边际管理成本，MVAMBC，此时，继续寻求多样化是有利可图的。然而，当多样化程度达到D2点时，多样化所产生的边际附加值小于所带来的边际管理成本，MVAMBC,此时说明，企业采取多样化战略已经过了头。而正是在D0点，边际附加值恰等于边际管理成本，此时企业的多样化战略达到它的最佳状态。3、案例分析 (1)格兰仕经营成功的关键因素是什么？答：格兰仕的成功总结起来就是“低成本”，首先进行消费引导进行市场扩容，达到规模优势降低成本降低价格销量优势再扩大规模优势，格兰仕就是利用这种良性循环模式发展成为了全球规模最大的微波炉生产企业。(2)简述格兰仕创业以来的战略转变过程。答：（1）创业阶段。其经营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。（2）转向阶段的集中一点战略。这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，但其集中一点战略有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。 （3）新阶段的多元化与国际化战略。1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。 多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。如果依照以4位数行业标准来划分，这些产品是不同的4位数行业，因此，可称其为多元化经营。这个阶段的多元化经营有如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二，产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步形成亚核心能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导技术主导型的战略模式。 国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球市