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赵继宏：站在最大的圆上看企业本刊专访杭州老板实业集团有限公司营销总经理赵继宏 文/家电市场 谈实与老板集团营销老总赵继宏先生的一席谈话，让我感受最深的一点是：在市场经济的跑道上，站在什么角度与什么高度来参与竞争至关重要。这不仅仅需要知识的力量，更需要的是一种个人与企业的胸襟，看待自己、伙伴、对手乃至世界的眼光。许是赵先生的个性使然，抑或是他不想让我们过于感受来自言语间蓬勃而发的压力，我们的谈话被安排在一间典雅、雍和的茶厅里，音乐与清茶是最好的排压品。两个多小时里，赵先生侃侃而谈。他谈老板，言辞里满是责任、设想与豪情；他谈中国的家电企业，言辞间有着无形的批判与奋进；他谈世界500强，胸膛里装着的是向往，也有胆量；他也谈自己，给我们袒露了两个内心世界：一个虚怀若谷，平和而谦逊，一个纵横捭阖，睿智且激扬。其实，作为一名职业经理人，我们感受最深的还是他张扬睿智的一面，在一些关乎企业命运的重大而又敏感的话题上，他的观点之鲜明、评论之大胆似乎频频出乎人的预料，张歙之间，你会觉得在他的身上蕴涵着一种让人看不见却很有一种质感的力量，催人奋进。作为芸芸众生的一员，他给我们的印象又是那么的随和、亲切，言谈间是一位值得信赖的长者也是一位可以交心的朋友，从他那里，我们学到的更多是如何为人、处事，如何求上进、吸养。企业、中国、世界三位一体地发展是时代赋予我们的压力，也是动力！家电市场：熟悉你的人都知道你以前在湖北干了几年的国有企业，是什么原因促使你加盟老板集团的呢？赵继宏：从大环境讲，浙江民营经济发达，很多新的经济形式在浙江发展，浙江现有的活络经济形式很适合个人在此创业发展。余杭的民营机制也比较健全，余杭的经济又是全国的排头兵，个人的才华应该能够在这里得到很好的展现。从小环境上讲，老板属于小家电中的品牌，在中国看来，属于那种很有希望的品牌，中国在80年代时期，日本的家电有很强的实力，但是在90年代后，中国的家电企业已经逐渐赶上或者超过了日资企业，这说明了一个问题，中国的家电企业是很有希望的，因此从动机上来讲，首先，我选择家电企业也是基于此。另一方面，我为什么会选择老板呢？因为老板是家电中比较知名的企业，但我也了解到企业都有高峰期和低谷期，老板在97、98年之间在产销量上有所滑坡。这样的企业应该说是有潜力的。再者，企业的外部环境比较好，老板是从乡镇企业向民营企业转制过来的，机制非常好，其产品有发展空间，我不选择那些看来比较大或者说成熟的企业是有原因的，我个人认为，我不会因为这个企业很成功，做得很大而去做，我看重的而是这个企业有发展的空间，有让我去拼搏的价值。或者说，我个人血管里流的是喜欢挑战与压力的血液，这样会不断刺激我向上攀登。家电市场：据了解，在97-98年间老板曾出现过滑坡现象，你也是在随后加盟老板集团的，当你接手工作时，你会不会觉得压力很大呢？赵继宏：是这样的，在94到98年间，那时正当一些乡镇企业转制的时期，而老板也刚刚转制，从市面上看，那时老板企业的经营状况是不大理想，而且从产销量上也曾一度出现过滑坡。但我认为这种状况也是正常的。一般来说，处在转制的这个阶段，滑坡与上升都是有可能的。我记得最清楚的是，我一进公司就听我们任董事长讲：我们现在转制了，现在是为谁而干搞清楚了，为我、你、大家，这种说法很合我口味。一般说来一种新型的企业可以放手去做，就如一张白纸拿给你画，你可以按照你的想象给它任意涂抹勾勒。而老板作为一个有一定历史背景的企业，在高峰后出现滑坡，要想再起来，或者说第二次创业是比较困难的，我在国有企业里做过多年，非常明白，一个企业有高峰也有低谷，其实高峰有高峰的期待，低谷也有低谷的期待，而相对来说，低谷时期更具有操作性。因为在这个时候，你反而更清楚地认识到自己的不足，同时也知道自己曾辉煌过，也明白各自的长处是什么，短处又在哪里，这样一来，反而会让人工作起来比较投入。上任后，经过市场调研分析，我发现不是产品不好了，反而是老板拥有到目前为止还是最有优势的油烟机产品免拆洗型，但问题出在传统的营销方式与变化的市场通路有点不接轨了，换句话说，产品到达消费者手中的途径有所改变了。而老板集团的产品与品牌状况非常良好，只要在营销上转变一下思路与做法就可以扭转局面。所以应该说，压力是肯定有的，但是这种压力在某种程度（正视不足，分析优势）上也是一种很好的动力。家电市场：一般人的理解，发现问题就应该找方法来解决。当你正视问题的症结后，随后采取了哪些措施呢？赵继宏：首先我觉得应该是融入企业文化。老板从79年办厂到现在已拥有了二十多年的历史，从生存空间上讲，它已形成了自己的企业文化。对我个人来讲，我首先想到的是要尽快融入到企业的文化中来，只有这样，才能了解它真正需要的是什么，只有这样，才能对症下药，找准发展方向，拿出方案制订计划，然后是执行与监控。第二，“攘外必先安内”我们先从内部建设做起。完善内部组织结构，建立齐全的科室部门，确立四部一室的内部管理框架，人员也从不到10人增加到现在的80余人，进一步强化对各地区的控制力度。抓营销，优化营销人员，提高营销人的整体素质，加大整合营销的力度。从外部上讲，分支机构网络由完全代理商构成转为直控的分公司专卖店直控体制。并在全国建立100多个分公司、办事处，确立“核销”体制，通过对全国各分公司的运作进行变革，即权力下放，形成职业经理人与代理商合一的管理体制。第三，在网络上面，根据国内地区的情况，区别对待。在发达地区，把网络切细，以地市为单位，一个地市一个机构；在西北地区，因其消费力相对较低，所以一般应以省为单位，攻其一点。而中国的消费重点就在沿海发达地区，因其拥有强有力的销售量，所以分为细则市场，让优化的营销人员进驻该地区。同时应抓住扁平化管理，取消代理制，只作分销，建立“直控分销营销体系”。这种制度的执行说穿了也就是抓终端。因为小家电的特点一般以终端制胜。说到做终端的话，我敢说：我做的是一样的方向和方法外，无论是冰箱、彩电、洗衣机或是空调，其他的大家电在这方面竞争力还不够，因为我知道，他们都在改革，他们大体上都还在取消代理商，而我们已经把终端销售网络铺垫好了，只要我们的研发能力跟上了，与大品牌竞争也就只是时日上的问题了。 家电市场：赵总，据了解，从你进入老板这个大家庭的开始，你就根据老板的实际情况制定了一个三年的发展目标，算算今年已过了第三个年头了，那么这个目标的具体实施情况怎样呢？赵继宏：是的。记得当时，老板集团正值走出低谷，雄心重发的时候，这个时候最需要一个客观的目标来激励了，因此我们结合了老板的实际情况做了一个远景规划三年的发展规划。规划中有三个目标：第一个目标是要在行业内做第一，只有在行业内做第一才能把品牌立起来，同时加快横向发展才有机会；第二个目标是我们的销售额每年要保持40%-50%的增长幅度；第三个目标是产品上要在行业内做第一。目前这些目标我们经过我们全体员工的努力已基本上达到。连续三年以40%以上的速度高速增长；市场占有率的明显提升，从2001年的3.6%到2003年的11.3%取得明显的成效，从此在烟机市场奠定了行业前三甲的地位，今年五月份起，我们更是油烟机产品在全国市场以较大的优势占据了首位。现在我们正在加大力度进入第二个三年规划。确定高档的品牌定位，2003年集团公司开始新一轮的品牌形象建设，形成了以“让社会尊敬”为理念的企业文化建设。就是要立品牌，规范品牌，力争每年都保持这个速度递增，同时把产品线拓宽。其实，目标只是虚拟的航标，你达到了固然能让自己兴奋，甚至于有那么一点点的自豪，但不客气地讲这只是一个假象，真正可靠的还是你必须得意识到，你在市场上奔跑，如果你不努力，不时刻想着要充电，要上进，你要么被别人落下，要么就在中途倒下。老板不会满足于现在的成绩，我也不会，因为我们看到的是前面该走的路还那么长！ 家电市场：就产品而言，人们一般的理解是，老板一直在走高端化这一块，而市场的消费却是参差不齐，你看这会不会影响到老板产品的市场占有率呢？赵继宏：其实，我们的产品高、中、低端都在做，但我们尤其重视的是高端产品，因为我们是做品牌的企业。我们有技术研发能力，可以同国际品牌竞争。国际品牌能做到的我们也要做到，他们做不到的我们要引导技术、行业视线去挖掘市场。可以说这是我们企业走出国门所必须做到的一点。我们绝不会走一些路子，例如：把高端产品给了国外，中、低端的留给了自己。我们做市场，高、中、低端都做，特别是对高端的把握，不仅是提高技术含量，从研发、开发到广告的宣传都要与一般产品拉开距离，为将来走向国际化打下良好的基础。因为要走国际化其核心竞争肯定是技术竞争、产品竞争。我们要走国际这条路，高端一定要抓住，而绝不会走以往的老路。按照我们的发展规划，老板会考虑将来涉足大家电的。但即使我们要涉足这个行业，同样我们走的还是高端这条路。 家电市场：业内都知道大家电现在的利润越来越单薄了，老板还考虑要进入这个行业是基于哪一点呢？另外大体上老板会从大家电的哪类产品下手呢？ 赵继宏：虽然近年来大家电中的利润越来越单薄，但是我认为只要市场有需要，该产品就有市场，就有份额。而在以往大家电的市场争夺中，很多企业都不拼技术含量，不拼企业独特的经营理念，只拼价格。我想这一条路就只会是死路。拼价格不是好事情，当然作为经营者，我们需要给产品定个合理的价格，但这并不是说为了抢市场份额就去打低价格战。目前有些企业在价格上大做文章，其实这对企业是不利的，对消费者也是不利的。因为企业如果没有一个合理的空间是保证不了一个营销的全过程的，其含有的研究、生产、销售、服务也会脱节的。从这一点看来，受伤害的还是消费者。按照市场规律来说，消费者要得到的是一种能满足自己消费心理的产品，而这种产品一定要是符合市场且具备技术含量的新潮产品。在选产品上，我们会考虑先从白电着手，但我们会更多地考虑增加产品的技术含量，用新的经营理念来相应地满足并保护消费者的利益，在产品技术研发上作文章，避开走价格战这条路。只要真正这么做了，我就有信心赢得一部分市场的。 家电市场：谈到价格，不可否认的是，无论是大家电还是小家电，很多企业都在走价格这条路，赵总，你对这种现象是怎么评价的呢？赵继宏：总体上说，大家电是这么一回事，但从我们这个行业小家电来讲，很多企业在这方面还是比较谨慎，属于健康经营。我们小家电的一些主要品牌的确是在降价。但是这些主要品牌的经营者都是私营老板，他们都是以一个很现实的思想来经营的，对消费者负责，对自己负责。所以他们也在逐渐考虑降价的问题，正如前面所讲的，这需要一个度，超过了这个度就走向了反面，价格战打得太多了就不稀奇了，反而会带动整个行业走向了发展的死胡同，这就需要谨慎了。 家电市场：那么我们是否可以理解为小家电这个行业与大家电相比的话市场还不很成熟，可能还没达到大家都要来打价格战这种地步呢，因为它们的生存空间是足够大的？赵继宏：我不是这么认为的，因为小家电企业无论是国外品牌还是国内的大品牌进入我们这个行业已经有6-7年了，他们用其经营手段来操作，我们从来就不曾感受到什么很大的压力，因为我们的追求目标与经营理念是很明确畅通的，从来不依靠价格。比如说，我的一台油烟机卖800元，而你的只卖200元，那若是你要贪图价格上的便宜，你就去买200元的好了。但是回过头来，你也应该考虑200元的能做什么，适合做什么？这是需要时间来考验的，我们是民营企业，我们要对自己负责，要对这个产业的将来考虑。不是我们做不出200元的产品，只是我们对自己不负责任的事情我们是不会做的。家电市场：现在企业的核心竞争力一般离不开人才的竞争，据了解老板集团是一个很注重人才的企业，本身作为老板集团的旗手，任建华总裁也是一个很爱才的人。赵总，你能不能谈一下老板的人才战略？ 赵继宏：一般说来，一个企业都要有吸引人才的一个良好的平台和机制。它的发展主要靠人，企业再大，资金再雄厚，如果没有人才做储备就不可能持续壮大。一个企业发展的成功与否，和它自身人力资源的结构状况有密切的关系。老板公司作为一个朝气蓬勃的民营集团企业，对于这一点老板人有着深刻的理会。2000年公司员工总数为900来人，其大中专以上学历的人数不到50，随着企业的不断发展壮大，市场竞争力度的加大，人才成为企业发展关键，也成为老板公司发展的瓶颈。在这种情况下，老板人积极调整相关的资源政策，把人才引进作为人力资源的一项重大战略来打造。三年间，通过网络、报纸、电台、人才交流现场会、洽谈会、高峰会、西博会等各种渠道，在兰州、西安、武汉、山东、江苏、南京、顺德、深圳等地共引进大专以上学历及各类专业技术人才100余人，公司管理层经过三年也充入了大量新鲜血液，高学历干部比例占到了60%以上，三年前招聘的人才大都走上了中层骨干岗位。作为老板公司的旗手，任建华总经理也深谙人才的重要性。这种重视不仅是一种意识，更是一种行动。在这几年间，公司不断出台引进人才的优惠政策。人才的引进并不仅仅是把人才招聘进来，更重要的是为人才提供良好的工作环境和发展空间。可以这样说，公司的引才战略是“筑巢引凤”。老板坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，大胆地引用外来人才的同时，下大力气疏通人员的晋升渠道，并大力提拔一些有发展潜力的员工。对任何一位新人，我们都会为他提供一张足够大的白纸，任你想象、发挥、涂抹！ 家电市场：就你个人来讲，2001年12月被评为杭州市余杭区十佳引进人才，这应该是对你个人的肯定，也是对你在老板集团工作的一个肯定。而赵总你是一个非常勤勉的人，你对自己的人生规划又是怎样的呢？赵继宏：首先，我得感谢公司以及媒体给我这个表白的机会。应该说，每个人都有自己的人生规划，只是有大小、难易之分。我没什么特殊的目标或者说规划，只有几个设想。我的第一个想法就是在自己的任职期间，把自己的知识、经验以及全部的精力奉献给公司，让我们企业能在中国家电品牌中能继续做大做强，创行业领导品牌。另外，我还有一个更远一点的想法，那就是趁在改革开放之后，中国与国际接轨，加入世界经济大联网这个优越的大市场环境下，我们争取在不久的将来能胜利进军国际市场，跟国际品牌同台演戏。应该说这个目标是需要较长一段时间才能实现的，我会尽个人的全力争取在我的任期间达到。若是在我们这一代还不能实现，我会把它延续到我们的下一代。说到这一点上，我个人很敬佩海尔的张瑞敏先生，他只用短短的二十年时间就成功地改造了海尔，并把海尔推向了国际市场。应该说他的个人魅力已经演化作了海尔精神，这是非常难得的。张瑞敏算是“能人经济”的一个代表吧。家电市场：对赵总你的敬业精神我们很是感动。但你作为一个职业经理人，当你的个人价值观与企业的利益发生冲突时，你是怎么处理的呢？赵继宏：在我个人看来，企业就是我的。因为我们是民营企业，可能在称谓上来说，他是老板，是一个企业的代表者，而我只是一个打工者。但我从来就没这么认为过。作为企业的一份子，我不会过多的考虑个人的什么。我只会考虑，我所处的这个位置是非常重要的，我要对得起公司，把企业的事情当作自己的事情来做，如实上报企业的经营状况，有待改良的地方做出改良方案等等。其实，我们所有的员工都应该清楚的认识到这一点：企业是我的，企业的事就是自己的事，为企业做也就是为自己做。若是你能意识到这一点，这就说明你已经真正融入到这个企业中来了。有了这一点，我相信，你就不会再去拿自身的价值观来与企业的利益来作比较了，因为这个比较的前提在你的意识里根本就不存在了。其实我们经常要说到企业的核心竞争力，这要从哪来呢？员工的凝聚力也是一个不可忽视的力量。我个人比较看重这种精神。 家电市场：小天鹅的徐源徐总有这么一句名言“成长中的阵痛”，说的就是一个企业在发展的过程中可能没有感觉到这种阵痛，但当它发展到一个阶段后，遇到了一个瓶颈后，就会出现一系列的问题，就如“成长中的阵痛”之说，你是怎么看待这个观点的呢？赵继宏：我认为在中国，企业应该还谈不上阵痛。因为我们中国企业，特别是家电企业跟世界500强来作比较的话只能算是小弟弟了。它的阵痛在于他的目标不高，看得不远，所以满足于现状。如果说他能跳出这个圈子来回看自己的话，他就不会这么认为了。怎么说呢？我们拿同心圆来说，企业是一个圆，中国是一个圆，世界是一个圆。每天这些个圆都在向四周扩张着。如果说，你总是呆