公司变革面临着哪些问题.docx

公司变革面临着哪些问题企业变革，除了战略的调整、产品的更迭，还有最重要的人的变革。战略需要人员去落地执行去达成目标，产品需要人员去调研研发销售，公司一切业务的展开都离不开员工的个人行为。结合案例，我们一起来看下，目前该公司面临着哪些问题：管理层官僚主义作风严重福利不佳，员工积极性差员工对薪酬的满意度低按资排辈，新员工干劲不足，老员工倚老卖老公司内部沾亲带故现象严重这些问题归结起来可以分为几类：公司的企业文化、领导管理风格、员工薪酬福利、招聘激励。问题找到了，是否就可以针对问题一条条大刀阔斧的变革呢？答案当然是不，公司实行变革之前，我们需要考虑目前的变革条件是否成熟？是否能得到该有的资源支持？变革中可能会遇到哪些阻力？将这些问题先摸个底，做到心中有数，变革成功的机率会大很多。接下来，我用POA模型和大家具体展开该如何落地行动。何为POA模型？和大家简单的科普下，POA，又称POA行动力，P（Partner）越多的伙伴，O（Objective）越聚焦的目标，A（Acceleration）越给力的方法，将三者结合起来，将会拥有更强的行动力，能更好的完成既定的目标。如何变革改善公司目前的困境，请看下文：目标（0）：改变公司目前困境，使公司的人力资源朝着良心的轨迹发展伙伴（P）：大BOSS的全力支持和充分放权、各部门负责人的理解和拉拢、员工的态度和行为配合、HR部门小伙伴们的全力以赴。方法一（A）打造高效、民主、亲民的企业文化官僚主义在古代特指那些不作为不负责任的官员，终日以官员自居，不和群众打交道，不关心群众疾苦。在现代企业中，官僚作风通常有以下表现：领导与下属之间界限分明，领导只管坐在办公室里发号施令，不去下基层了解员工的所想所需，制定的政策无法落地；公司流程繁琐，发个通知需要好几个领导签字，关键一个领导签个字需要花个一天时间，工作效率就这样被拖慢了；公司遇到事情，领导把责任推给下属，各部门之间互相推诿，遇事没人敢担当。有句谚语叫“上梁不正下梁歪”，如果一个公司的管理层都如此作风，我们怎能指望底下的员工能勤奋踏实努力干活呢？因此，我们需要重新塑造健康的积极向上的企业文化，建立良好的企业渠道，让领导走到员工中去，让员工感受到公司的重视和尊重。方法二（A）重新调整薪酬结构，发挥好薪酬的激励作用一个好的薪酬结构，会对员工的工作行为、工作态度及工作业绩产生积极的影响。案例中由于薪酬的不满意导致员工的离职潮，必须引起足够的重视。固定薪酬，我理解为员工每个月拿到手的无责任薪水；浮动薪酬，我理解为根据员工的工作表现，工作业绩等上下浮动的薪水。两种薪酬的差距大，可能是由于两者的权重设计不合理，浮动薪酬的比重过大，完成难度高，员工实际能拿到这部分的薪资太少，导致员工对整体的薪酬满意度低，只能通过跳槽的方式来获取更好的报酬。关于薪酬结构这块，我个人比较倡导的是宽带薪酬结构，相比较传统的大量层级的薪酬结构，它的主要特点是薪酬等级变少，薪酬范围变宽。这样给员工薪酬水平的界定留有很大空间，也能更好的发挥薪酬的激励作用。同时，固定薪酬和浮动薪酬的设计要合理，根据不同的岗位，不同的职责进行划分。比如销售型的岗位，浮动薪酬占比高点；职能性的岗位，固定薪酬占比高点。至于具体的划分区间和标准，需要以公司量体裁衣，切忌盲目的设计标准。方法三（A）建立人才选拔测评体系，多种招聘渠道并用在招聘时，任人唯亲是一件非常忌讳的事。我们提倡内部推荐的方式，但这不代表将身边的人都一一安排到公司里来。内部推荐的基本准则是候选人本身符合岗位要求。我们必须要明白，招聘工作的本质是在做人岗匹配的判断，一个“理想”的人才，不是指一个能力很出众或经验很丰富的人，而是与目标岗位任职要求最匹配的人。我们必须要把人才问题当成一种战略来考虑，做好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质进行人才选拔。因此，企业必须构建员工素质测评标准体系。方法四（A）透明公开的晋升奖惩机制，避免按资排辈的现象出现按资排辈的现象在老国企当中是非常常见的，很多员工的晋升不是因为能力出众，不是因为业绩突出，单纯的因为工龄够了，按资历辈分轮到你往上升了。身边有位公家单位的朋友，她告诉我在他们单位，每年部门的先进员工评选都是领导说的算，那么领导以什么标准来推选优秀员工的名额呢？答案是按工龄排序，比如今年，按工龄算，部门有两位员工都没有被评过优秀员工，一个是5年工龄，一个是4年工龄那么领导肯定会推荐5年工龄的员工，至于另外一位员工你就等着下一年吧！各位卡友们，你们觉得这样的优秀员工评选能起到真正的激励效果吗？它是不是在变相的告诉所有人，你的能力不重要，你的贡献不重要，工作中干好干坏一个样，干的好不如资历好。长此以往，员工的积极性会大大受挫，公司整体的人力资源的