连锁门店训练与督导方法大揭密

连锁训练与督导密码目录-连锁门店训练与督导方法大揭密 第一篇 困惑篇第一章 连锁企业执行力困惑及来源第一节 执行力的概念第二节 标准化执行案例选自麦当劳大学标准化执行的66个细节第三节 连锁企业执行力的来源第二篇 解密连锁训练第二章 训练组织第一节 案例一 逸马顾问为某客户设计的连锁企业训练组织结构及各岗位职能第二节 案例二 美发连锁企业培训学校组织结构及职能第三章 连锁训练讲师队伍第一节 讲师队伍建设第二节 讲师队伍管理第四章 连锁训练管理第一节 训练管理制度第二节 训练流程及操作标准第三节 评估考核第四节 标准化工具与表单第五章 连锁训练课程第一节 分析训练需求第二节 训练课程规划第三节 店面各岗位具体课程第四节 案例：麦当劳训练课程第五节 案例：某家电连锁企业导购员训练课程第六节 案例：某家电连锁企业店长训练课程第六章 训练实施第一节 训练分类第二节 训练方式第三节 岗位培训履历第七章 训练体系升级第一节 训练需求分析第二节 训练体系升级策划方案第三节 训练升级内容第三篇 解密连锁督导第八章 督导组织第一节 督导系统组织结构第二节 督导系统职能说明（部门）第三节 督导系统各岗位职责说明第九章 连锁督导制度第一节 督导人员的管理第二节 督导管理制度第三节 评估考核第四节 督导相关流程及操作规范第十章 督导标准第一节 督导标准制定原则第二节 督导执行标准第十一章 标准化工具与表单 .第一章 连锁企业选址之困 据有关数据显示，在我国，连锁经营企业正以平均每年114 的速度发展，截至2006年底，全国已有连锁经营企业1.5万余家。几乎所有的行业都可以用连锁店的方式来经营。而选址对于零售企业来说是关系到企业成败的一个重要环节。广告、价格、顾客服务、产品及服务种类都能够随着环境的变化较迅速地做出调整，相比之下，商店选址可以说是零售战略组合中灵活性最差的要素，因为零售商店的选址本身资金投入大，同时又与企业后期经营战略的制定，以及适应消费趋向变动所作的经营决策的调整都息息相关，很容易受到长期约束。一些大的公司，例如沃尔马、肯德基、麦当劳等国际连锁巨头，在决定增开新店之时，对新店的选址，往往是慎之又慎。因为良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。 成功的选址系统是连锁企业核心竞争力之一，但受专业及经验限制，国内连锁业在选址的成功率上一直不高，通过咨询及接触， 本章节讲从几个方面去分析现代连锁企业在选址问题上所面临的一些困惑和不解。 第一节 选址需要科学的依据 选址凭感觉的情况常出现中小连锁企业，企业老板凭借多年经验和直觉来判断店址，往往说不清楚道不明白，成败多归咎风水问题，说起自身选址经验，多半是有缘或有感觉，没有科学依据，风险非常大；曾经有这样的故事，有位美体连锁的女老板介自己选店经验自豪的说:“站在哪里闻一下空气，就知道能不能开店”，结果在深圳发展时连开三家都失败了, 另有位企业老总谈到他选址经验就到小偷多的地方去开店，结果标准完全不可量化，更多的门店老板在选址的时候凭的是自己的主观经验，凭感觉来投资，由于没有科学根据，其风险是非常大，踫运气成份居多，需要认真的总结过去成功和失败的经验。 一、科学选址的意义和重要性 “与其开个大店铺，不如选个好店址”。对商业零售公司来说，门店的选址是非常重要的。因为，选择商店进行购物消费时，门店的位置是顾客所考虑的最重要因素。同时，门店的空间位置也是形成差别化甚至区域性垄断经营的重要条件。商品价格、顾客服务、产品及服务种类都能够随着环境的变化较迅速地做出调整，相比之下，选址可以说是市场战略组合中灵活性最差的一个环节，因为零售门店的选址本身资金投入大，同时又与企业后期经营战略的制定，以及适应消费趋向变动所作的经营决策的调整都息息相关，很容易受到长期约束。总之，选址是一项大的、长期性投资，选址的好坏直接关系到零售企业的经营发展；选址同时是零售经营者确定经营目标、制定经营策略的重要依据：选址更是影响经营效率的直接因素，占据优越的门店位置是获得其他竞争者不易模仿的竞争优势的重要途径。 既然连锁企业要打造市场化商业环境中的核心竞争能力，那就必然要转变传统的思想观念，认为自己的“名专店”即有品牌优势，又有质量和货源的双重保证，必定是开一家生意红火一家，选址显得多此一举，无关紧要，因此，“拍脑袋”式的选址方式“应运而尘”，这样的选址方式在市场化竞争中只可能是一个败笔，是一次没有任何目的性和意义的资产付出，极有可能将直接导致资产的流失。连锁企业的门店选址人员应真正从思想上理解“市场化竞争”的涵义，认识商业竞争的残酷和竞争所应该具备的基础。只有经过系统而科学的研究，抓住市场变化的规律和商业企业的发展轨迹，形成一套适合连锁企业自身特点的科学的、严谨的选址方案，才真正意义上走出了传统观念的怪圈，踏出了迎接市场化竞争的重要一步。 二、如何科学选址 连锁企业的“生意经”有别于其他零售商业公司，连锁企业的营销推广无法在完全竞争市场中发挥拳脚功夫，但可以将每一家直属门店看作是一个固定的广告位，通过网点的布署，最终转变品牌推广能力低下这一劣势。因此，好的门店地理位置既可以带来销售额，又可以作为品牌推广的一个辐射点。两个点只能是一条直线，但三个点就可以形成一个平面，从连锁企业的市场战略角度来看，“由点及面”扩展成网络，以产生规模效应的品牌推广模式是较为快捷也是较为有效的途径。那么，对于企业来说，如何依据现有门店情况，认清自身优势和劣势，进行严谨而系统的科学选址就显得尤为重要。 在此，不妨借鉴系统工程的思维模式和操作方法，将系统工程的重要思想和科学方法运用于门店选址中，建立一个科学严谨的选址指导和评估体系，从根本上规范操作流程，避免选址的盲目性，提高选址工作的效率和质量，抓住决定选址成败的重点，最大限度地减少选址过程中人为因素对选址结果的影响，使得整个选址体系与市场规律相符，能成为指导选址的标准，但同时也要体现其可操作性和实用性，就像飞利浦所提倡的那样“精于心，简于形”。 按照系统工程的主要思想，遵循提高门店赢利能力的规范性、可操作性的科学经营管理要求，通过对直属门店开展的实地调研发现，影响门店选址的最大因素主要是居民情况、商圈情况、行人情况、交通情况、街道状况、地域状况、门店结构和成本七大因素，因此，在门店选址的过程中，有必要重点对这七大块内容进行有针对性地研究和评估。 （1）、居民情况 居民情况的优劣会直接影响到门店的销售额、商品组合、门店开设业态及门店成长周期等众多因素，所以这一块内容是整个评估体系的基础。周边住户的年龄层次、住户结构、消费特征、住宅老旧等都是需要去研究的，通过特征分析和定性化的尺度，客观地衡量和评价选址在此条件下开拓成功的可能性，为门店定位提供有力依据。 （2）、商圈情况 商圈氛围的重要性，一是它能够从宏观上为预测整个销售趋势，提供了依据；二是它将直接影响到门店定位（商品档次）和门店业态的选择；三是从整体营销战略上来说，它将主导整个网点布局的合理性，品牌树立的影响力，对于建设“精品网络”工程来说具有重要意义。这一块内容中将主要考察同类竞争影响和商业氛围，以此提供定性分析的依据和基础，综合考虑开设门店的可行性，也为从宏观角度考虑网点如何合理布局，提供参考信息。 （3）、行人情况 行人的流动方向和数量将直接影响到门店开设成功与否，充足的人流量一定程度上将保证门店的销售额，同时行人在无声无息中为商品、服务质量的品牌宣传提供了有利的流动媒介。这一块内容将主要从考察行人的流量、行人流动方向、行人的消费倾向等方面，来为门店的潜在消费市场和品牌市场提供分析和预测的依据。 （4）、交通情况 从交通路线、车站、轨道交通等方面入手，联系门店实际情况，根据交通情况来估测此地区是否存在潜在市场，是否能为潜在消费者提供交通上的便利，是否能带动人流量，以此来判定该地段是否具备门店开设条件。 （5）、街道状况 通过对街道交通规范、卫生环境等方面来考察该位置门店是否醒目，能否表现门店装潢的特点，是否与周围环境相辅相成，是否能突出体现连锁品牌的优势地位，以此来吸引周边潜在消费者，提升对该地区的影响力，带来整体品牌效应和规模经济。 （6）、地域状况 以门店为据点，以整个街道、路段为面，考察点在面上的协调效果，所考虑的问题将更加细化，更贴近实际。是否商业街道的黄金分割点，是否占据较好地市口位置，是否在地理位置上为促进销售提供了有利优势，是否能在一定程度上影响到周边地区的品牌效应。 （7）、门店结构和成本 一旦商圈环境确定之后，必然要考虑到门店结构和成本。门店成本支出是否超出预算，盈亏是否能够达到平衡，门店内部结构是否有利装修表现等等问题。这一块内容应从选址租金、选址经营面积和选址整体布局来考虑门店开设的合理性和规范化，重点考察门店开设是否能够达成“成本支出最小化，赢利能力最大化”。 以上只是选址考虑的大方面，在具体操作中应将这七大块内容具体化，可操作化。我们不妨将所要研究内容运用数理统计的系统工程科学方法，并充分考虑行业的特殊性，结合长久以来积累的选址经验，制定一个科学合理的选址评估表，将影响选址的七大因素进行归纳、统筹和整合，对其进行可测量化、标准化，科学化的描述并评估待选位置的整体情况，供门店选址参考评析。连锁选址密码-连载六：选址体系与战略布局默认分类 2010-04-05 10:54:11 阅读411 评论1 字号：大中小 构建成功的选址系统是连锁企业成功的必经之路，跨国连锁巨头们如沃尔玛、家乐福、麦当劳、肯德基等经过了几十年的发展，在选址时都形成了一套十分科学、严谨的选址系统，对城市、建筑设施、周边环境、道路交通、人口密度、人口结构、购买力等都做出定量分析，在此基础上进行商圈分析及开店测算，因此选址成功率非常高，其经验值得我们借鉴。以肯德基为例，肯德基目前在世界拥有连锁店数约为14000多家，在中国短短时间就开出近2100多家门面，其选址投资成功率几乎是百分之百，其成功经验归纳下来有两个方面， 一、建立了科学的选址流程与标准 通常肯德基进入城市后，选址先从商圈的划分与商圈的选择开始，然后进行聚客点的测算与选择，包括店门前人流量的测定，最后将这些信息输入专用的计算机软件，就可以完成开店盈亏测算，明确的知道在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。 肯德基以家庭成员为主要目标消费者，推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，餐厅选址主要考虑地理、经济、市场及客源等几个要素是否符合定位，肯德基根据这些要素自己的调查划分出的不同商圈，并选择可进入商圈，并在等到商圈成熟稳定后才进入，在选定商圈后，肯德基努力争取在最聚客的地方和其附近开店。在选定商圈里，人流动线是怎么样的，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。在计划开店的地点单位时间内有多少人经过，这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后根据标准填写：商圈及竞争条件表、租赁条件表、现场情况表、综合评估表等，并依据数据综合评分确定店址。 二、选址决策两级审批制 肯德基有其明确选址原则及规划，为保证选址成功率，选址流程要通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部，总部掌握选址系统软件并积累大量的数据及选址经验，能做出准确高效的决策，有效保护了肯德基品牌和加盟商信心，相对国内大起大落的快餐连锁来说，成功的选址系统是麦当劳、肯德基等洋快餐的致胜心法宝之一。 肯德基、麦当劳等跨国连锁企业的选址系统开发非常成熟，选址系统已实现IT化软件化，目前已发展到应用地理信息系统GIS软件进行新店拓展的选址及门店网点的布局优化的阶段。如何有效学习、模仿直至超越他们，成功的构建连锁选址体系是国内连锁企业必须研究的课题，一旦在选址系统进行有效突破，将会极大加速连锁事业成功，以国美选址系统发展为例做说明。 国美在1996年初还是仅有5亿元营业额民营企业，为了加速发展，国美选择王府井商城开出近3000平方米的店，当时开业前的广告费就达100万元，但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下；交通不便，紧邻夜市因而导致交通堵塞，货运车无法进入。在王府井购物的多是外地人，其购物的方向不是家电产品等选址失误问题，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。王府井商城的选址失误，使黄光裕意识到连锁经营的标准以及流程的重要性。于是他主持对十年来国美发展的经验进行了认真总结，制定成国美经营手册，其中规范了连锁店的选址标准如下： （1）.面积：根据公司的经营品种及经营规模，展示规模应保持适当的经营面积，原则上营业面积应大于2000平方米，其中附属周转库房面积应大于300平方米。 （2）.楼层：原则上只选择首层，可考虑首层带二层。 （3）.交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳 （4）.期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。 随着国美经营管理手册规范和异地复制使用，国美的连锁经验很快被复制到了天津、上海、成都、重庆等，有了规范化基础，国美全国扩张的速度也有了保障，而且各个地区的管理水平得到了有效的保证。收获标准化好处后，国美2002聘请专业顾问公司对运营体系进行升级，经过专业咨询，国美经营形成完备的经营标准化体系，选址也由原来简单评估要求形成为科学的标准化评估与经营预测工具，店址评估所需表单就有： (1)电器店审批工作流程图 (2)电器店立项申请报批单 (3)电器店可选卖场基本情况表 (4)城市状况调查表 (5)商圈状况评估表 (6)卖场结构及设施评估表 (7)交通及辐射状况评估表 (8)新开门店年经营情况预测表 (9)租赁合同报批单 (10)房屋租赁合同 (11)卖场计租面积测量表 凭借科学的选址系统，国美以平均每年100家以上的开店速度迅速扩张，新的选址系统有效的降低成本，保障战略成功，选址也为总部完全掌控的核心业务，在总部成立专门的选址部，同时对选址形成三级审核及管理的系统，国美对选址审核的规定如下： (1)公司总裁负责新门店选址最终审批。 (2)连锁发展部负责新门店选址的督导、审核。 (3)分部连锁发展部负责新门店选址工作。 (4)大区负责分部新门店选址的审核。 从所周知，开店是连锁企业扩张事业的必由之路，连锁行业是植物性行业，立地点的好坏对未来营业额有举足轻重的影响，因此，选择好店，抢占好点，是连锁企业发展的秘诀。以北京布局为例，国美在“跑马圈地”战略指引下，凭借开店策略和选址系统，在短期内在北京建立星罗棋布的门店，将众多商圈与战略要地，形成消费者覆盖；同时应用一套办法，国美在全国多线用兵，迅速抢占连锁版图，成就行业霸主地位，这也是黄总过人之处，国美选址系统规范和完善经验可为众多连锁企业借鉴。连锁赢利标准化密码-连载八：自以为是的灵活必将被营销标准打败连锁经营管理 2010-04-15 16:09:41 阅读87 评论0 字号：大中小 自以为是的灵活必将被营销标准打败 相对存在机制缺陷的国营企业和一板一拍的跨国公司来说，民营够灵活；相对大企业而言，中小企业够灵活显然，机制与行动上的灵活，已经成为了许多企业自鸣得意的东西，甚至是被当作了与强者周旋的竞争利器，成为了许多弱势者杀出血路、突围出头的重要依赖。 但是，现在建议你想一想，你在自己的身边见过或者是见过多少的企业，能够仅仅凭灵活成长起来的？可以肯定的是，没有！即使有，那也是凤毛麟角，少得可怜！为什么会这样呢？为什么我们一向自鸣得意的灵活，竟然在自己的市场成长中，是如此的孱弱和无力？要说的是，希望能够以灵活的营销行为，击败强者“古板”、“迟钝”背后的营销标准化，从始至终都是一种悖论，一种不可能帮助自己获胜的并带有盲目“阿q”味道的误导。为什么这样说呢？ 当我们因为资金有限，当我们把专业调研机构的媒体监测报告遗忘一边，在广告媒体上东拉西扯、各投一点，以看那份媒体效果好的时候，我们本就十分有限的资金正在被灵活无情的浪费殆尽。而强者们正在做什么呢？它们的工作人员正在会议室里研究着最新的媒体收视、收听、发行和阅读率报告，从一连串数据中搜寻着哪一个或哪几个电视、电台，哪一份或哪几份报纸的最新受众成分，查看着哪一个时段、哪一个栏目、哪一个版面的受众与自己的主力消费群重叠度最高，千人成本数最低，并在优选对象中坚决的执行着自己的广告投放计划。 当我们遍寻促销妙招未得，一日突发奇想偶得怪招，在第二天就迫不急待的执行的时候，我们的灵活连最基本的铺货上架率都没保证，即使保证了，宣传促销的费用却灵活得被经销商不吐骨头的鲸吞，或者是灵活得做不了两次1/4版的通栏广告，最后这个促销活动竟然没有几个目标受众知晓。而强者们又在如何做呢？在某个促销时机，它们的工作人员正在翻看着年度促销计划，结合着竞争动态看是否需要追加费用做广告、制作物料、上促销人员；正在检查着卖场的陈列排面、（端）堆头、物料是否做到了位，甚至在打算派出专员协助、督导某个办事处（分公司）、经销商开展本次活动。 . 连锁训练与督导密码-连载一：连锁训练与督导密码目录连锁经营管理 2010-04-16 15:02:04 阅读65 评论0 字号：大中小 连锁训练与督导密码目录-连锁门店训练与督导方法大揭密 第一篇 困惑篇第一章 连锁企业执行力困惑及来源第一节 执行力的概念第二节 标准化执行案例选自麦当劳大学标准化执行的66个细节第三节 连锁企业执行力的来源第二篇 解密连锁训练第二章 训练组织第一节 案例一 逸马顾问为某客户设计的连锁企业训练组织结构及各岗位职能第二节 案例二 美发连锁企业培训学校组织结构及职能第三章 连锁训练讲师队伍第一节 讲师队伍建设第二节 讲师队伍管理第四章 连锁训练管理第一节 训练管理制度第二节 训练流程及操作标准第三节 评估考核第四节 标准化工具与表单第五章 连锁训练课程第一节 分析训练需求第二节 训练课程规划第三节 店面各岗位具体课程第四节 案例：麦当劳训练课程第五节 案例：某家电连锁企业导购员训练课程第六节 案例：某家电连锁企业店长训练课程第六章 训练实施第一节 训练分类第二节 训练方式第三节 岗位培训履历第七章 训练体系升级第一节 训练需求分析第二节 训练体系升级策划方案第三节 训练升级内容第三篇 解密连锁督导第八章 督导组织第一节 督导系统组织结构第二节 督导系统职能说明（部门）第三节 督导系统各岗位职责说明第九章 连锁督导制度第一节 督导人员的管理第二节 督导管理制度第三节 评估考核第四节 督导相关流程及操作规范第十章 督导标准第一节 督导标准制定原则第二节 督导执行标准第十一章 标准化工具与表单连锁门店常见问题分析及终极解决方案连锁经营管理 2009-12-10 09:36:55 阅读254 评论1 字号：大中小 连锁企业发展越来越迅速，但门店问题是困挠管理者的难题，笔者长期从事连锁咨询，根据我们的咨询经验，我们总结了一下，连锁门店常见的运营问题有以下十种：第一就是门店日常管理无序，服务质量无法保证。作为消费者，可能我们中的大多数人都曾遇到过这么的情形：你到了一家饭店，迎宾小姐很漂亮，一声欢迎光临把你请进餐厅，可是到了餐厅一片紧张之势，服务员各个东奔西跑，就是没人理你。站了半天，看了好久终于找了一个位坐下，守着一桌子的残羹冷炙无人收拾，你不断招手：“服务员！服务员！”终于一个漂亮小姑娘过来了，态度很好：“不好意思，先生。让你久等了，请问要买单吗？” 当即你就傻眼，看着服务员你实在无法跟她理论你还没吃呢。这就暴露出门店日常管理的混乱。正是这种无序的管理，才使得顾客离我们而去，持续盈利就可想而知了。第二就是员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断。这个问题相信很多朋友深有体会，没有经过良好的训练，别人干起来很轻松的事情，到了新手却是麻烦不断。在导购环节更是，没有经过训练的导购是在不断赶走你的客人。第三，门店团队凝聚力不强，员工协作不顺畅。中国人普遍才智较高，想象力丰富，并未接受过职业训练。一件事情，甲认为该这样做，乙认为改那样做，没有一个衡量的标准，自然无法达成一致，相互协作也就很容易出问题了。比如，很多餐厅都会遇到这样的问题;大堂经理和厨师长不和。为什么不合呢？大堂经理抱怨说我们好不容易推销给客户点的菜，后厨经常说没有准备食材，弄得我们给客人道歉，就不会多进点食材啊；厨师长也牢骚满腹：我们有的菜积压很多，你们大堂却不推销，很多材料都浪费了，还让多进？其实，有经验的人都知道这个问题不难解决，只要做好规范沟通流程，问题自然迎刃而解。第四、工作情绪不高，倦怠感增多，工作本身带来的快乐有限。常常是店面员工刚开始工作时干劲十足，工作效率也高。过一段时间，却发现工作经验是长进了不少，反而工作效率却降低了。这是由于门店缺少竞争及工作激励机制设计，没有定期进行主题活动，员工的倦怠情绪不仅会影响工作效率，更会破坏客户购买欲望。第五、店长常常疲累不堪，却很难提升门店业绩。我们很多店长出身一线，认为管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，原因是缺失科学的方法，自己天天忙于琐事，发现门店业绩反而下降了。 这是为什么呢？原因很简单：没有沉淀经验形成标准，标准化管理的缺失，不规范的管理容易牵扯太多店长的精力处理各种突发状况，无暇顾及自己真正应该投入精力的经营分析和管理活动。第六、门店运营缺乏流程、规范、表单，导致门店管理无章可循，管理难度加大：没有系统的标准化管理工具，每出一件事情，店总都动半天脑子想该怎么办，每天的事情加起来看起来都不同，却很多相同，这就像一个人每天都过同一条河，每天都要游过去，却没想到要造一个很简单的小竹筏一样。每天的管理都要重复费脑筋，管理本来可以很简单，却在工具缺失的情况下变得难上加难。第七、门店运营标准本身存在缺陷，难以执行落实到位。很多连锁门店看人家企业多规范，搞到别人的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，不符合企业实际情况或所处阶段，有手册没标准，常常是写出来的没有做，做的却没有写，结果是做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多。第八、各店管理都能力参差不齐，服务严重缺乏一致性，很多连锁企业缺少店长及关键岗位的培训履历，未设计店长及关键岗位的训练课程，所以导致各店人员依靠资历晋升，各店的服务开始出现 “差异化”，消费者并不能在所有的门店中享受相同质量的服务，久而久之，这些问题开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。第九、门店服务缺少连贯性，不能保持良好的品质，较难维持客户的长期认同。这是由于督导机制缺失，规范标准无法全面、持续、有效的贯彻。有了标准，关键还是要有人执行。很多连锁门店根本没有督导检查的机制，标准执行如何不知道，执行得怎么样不知道，效果当然就更不知道了！第十、企业想快速扩张，但却发现门店复制无法提速，一加速就会出现的种种问题。这主要是企业发展中主要注重资本的积累，而没有形成一套人才储备和培养机制，没有合适的人，更没有合适的方法去快速复制，苦于运营管理系统软件不足白白丧失发展良机。通过对这十个问题的分析，我们得出：连锁门店运营若想有效提升运营水平，必须从以下三个关键点出发：一、标准：一套合理有效的运营标准是连锁门店管理的基础，更是连锁企业扩张发展的达芬奇密码。二、执行：有了标准是不是就有人把这么标准执行到位，企业的员工队伍的训练有没有做到位成为核心问题。标准制定出来，没有训练，不会执行，就只是纸上的文字而已。三、检查。用检查程序来保证标准的有效执行和标准的提升成为门店运营升级必须的管理秘笈。而要做到这些，实现门店顺利复制，首先必须建立以下几个条件： 一、找专业及富有经验人员进行标准提炼；二、梳理理念，提升门店管理（含总部）人员专业管理技能，确保能胜任及超越岗位要求；三、提高管理层训练技能，确保门店规范运作到位，各项标准严格执行；第四也是最重要一点是鼓励全员参与，通过连锁企业同仁群策群力来实现长期提升。门店问题出在店面，解决方案在总部，针对连锁门店常见的运营问题，需要紧紧抓住这些关键点，设计出运营、训练、督导三为一体的运作系统；否则只改善单一的环节并不能获得总体的提升效果，头痛医头，脚痛医脚不能解决问题，需要引进门店问题终极解决方案门店复制工程。要升级连锁运营系统，企业应在内部开展一次声势浩大，全员参与的门店复制工程项目，以保证连锁门店规范标准、实现复制、执行到位、持续升级，为企业之后的扩张做好准备。根据我们经验，门店复制项目的操作上可分做四个大阶段，在五个月内完成。第一个阶段是运营标准化：这是项目的第一阶段，通过一个月时间组织连锁企业的关键岗位优秀员工共同努力，通过盈利流程梳理，动作分析，提炼适合门店运营的各项操作标准，实现盈利模式复制基础；第二个阶段是管理特训班：在第二阶段应组织连锁企业的中高层管理参加各种门店管理运营的管理课程，帮助大家梳理连锁系统思路，研讨门店升级标准，以达到提升店面管理水平，运营效率的结果；第三个阶段是训练输出系统：我们在第一阶段提炼出标准，在第二阶段培养了中层管理者的领导能力，到了第三阶段项目要求中层管理者能够加强对店面所有员工的技能培训，把我们的标准真正教会给每一个店面员工，同时把这种训练日常化，打造一个员工提升自身的平台。第四阶段是督导执行体系：标准在第三个阶段得以贯彻执行，执行的效果如何，怎样去监控实施是此阶段要完成的任务。在二个月期间需要组织店面贯标活动，应在全连锁店面进行贯标及效果评估，并有针对性的对差店进行辅导。通过这四个阶段的项目实施，我们就可以保证了店面运营的各种问题得以有效解决，保证了店面运营的系统升级。如果连锁企业要想在门店复制项目将达到更好效果，最好聘请顾问公司或专业讲师参与。连锁运筹策略之特许加盟全谋略 11月8-9日连锁经营管理 2008-10-09 11:28:53 阅读60 评论0 字号：大中小 逸马顾问历经8载，在近千家连锁企业培训、咨询企业细致沟通的基础上，在100家代表性企业的深入跟踪、调研的基础上，在近10年连锁经营研究沉淀的基础上，隆重推出特许连锁帝国缔造课程。 报名与咨询电话：0755- 可点击这里进行 在线报名，我们的会务专员会与你联系； 公司实力弱小、人才欠缺，到底能否开展特许加盟，是否具备特许的条件？ 经营内容繁多复杂，管理标准混乱，如何提炼设计特许权组成要素？ 既能“指数速度”扩张，又避免伤及根本，如何综合设计“快且稳”的特许模式？ 既要小投入，又要大动作，如何确保特许招商成功？ 如何保证经营模式的准确、迅速输出？ 开一家,成功一家，如何保证特许加盟商成功经营？ 没资金、没品牌，如何既快又稳扩张特许连锁网络？ 缺人才、缺队伍，如何培养一支连锁业专业铁军？ 无系统、无体系，如何建设专业的连锁运营手册体系？ 欠一致、欠效率，如何构建简单有效的培训机制？ 低赢利、低提升，如何确保连锁体系持续盈利？ 不稳定、不忠诚，如何打造忠诚加盟网络？ 连锁企业总经理、副总经理 连锁企业运营总监、人事总监、培训总监、拓展部经理等中高层经营管理人员马瑞光：中国连锁经营实战领军人，是国内著名的连锁经营、营销双栖专家，中国连锁经营实战网首席顾问专家，逸马国际顾问集团总裁，连锁经营、营销首席顾问（逸马国际国内下设机构：深圳逸马、深圳下马威、福建逸马、南京逸马、成都逸马等），中国商业联合会零售职业经理人认证专家委员，中国合作贸易企业协会专家组成员，中国连锁经营研究院高级研究员，中国连锁经营商学院首席讲师，深圳市汇商连锁加盟辅导中心专家 ，已在全国先后成功开办过百余期连锁经营系列公开课程，为数百家连锁企业提供专业顾问服务，受益企业遍布大江南北。马老师是把连锁经营作为“经营模式、管理标准、企业组织形式”的普及者，连锁门店“六维管理”的推广者，“超级管理漏斗”的实践者，“管理工程方法”的应用者。著有著作无限连锁、复制连锁帝国、中国式连锁，并已在多家媒体发表数百篇连锁经营专业文章。 报名与咨询电话：0755-可点击这里进行 在线报名，我们的会务专员会与你联系； 第十三期2008年5月31日、6月1日广州 金桥宾馆 第十四期2008年10月18-19日北京 酒店待定 第十五期2008年11月8-9日 深圳 酒店待定第十四期: 6300 元 /人 （含培训、教材、午餐费） 第十五期: 7300 元 /人 （含培训、教材、午餐费） 提前报名 免费获赠专家珍藏著作 先到先得，送完为止！活动时间：2008年8月01日2008年9月30日基础理念篇连锁经营价值一、认识连锁本来面目1、连锁二核心2、五项特征二、连锁复制关键四个基本点三、连锁的几种方式1、两种类型划分2、三种类型划分3、国内行业类型四、特许加盟难题与陷阱五、特许加盟成功必备要素六、连锁经营全程解决方案体系建设篇连锁经营体系建设一、运营系统构建1、工程分论总部规划体系（一）、组织结构体系（二）、连锁企业组织职能2、工程分论SI体系3、工程分论“店址评估体系”小讨论确定评估项目？4、工程分论建店体系5、工程分论物流体系6、工程分论开店作业体系（一）、核心：“程序化”（二）、系统化规划（三）、工具化管理7、工程分论“营运体系” 二、训练系统架构1、特点2、制度标准3、训练课程4、训练实施三、督导系统建设1、督导组织2、督导工具3、评估考核模式设计篇连锁经营模式设计 一、特许模式设置1、单体特许2、区域开发3、代理特许4、二级特许二、连锁模式运作路线图1、直营到底2、直营特许直营特许3、特许直营特许4、特许直营战略规划篇市场分析、战略规划一、战略定位1、定位关键要素（4C）2、顾客分析与定位3、合作伙伴分析与定位4、店址定位5、商品定位 二、盈利模式 “双盈利促进模式”三、发展战略四、竞争战略1、关系结构2、成本优势3、别具一格4、目标聚焦品牌工程篇连锁经营品牌工程一、连锁品牌塑造1、特许权设计（一）、特许权要素（二）、特许权设计原则2、特许品牌包装二、连锁品牌传播法则1、整合传播法则2、“盐模式”法则3、“行业关联”法则三、特许招商谋略“三个一”工程 一个报告一个协议一套流程 1、宣传与接触 2、确认与同一 3、输出与启动特许法规篇一、特许经营合同一般性条款二、典型案例分析，讨论三、特许经营合同细节设计 报名与咨询电话： 0755-可点击这里进行 在线报名，我们的会务专员会与你联系； 无限连锁、复制连锁帝国、中国式连锁主办单位：逸马国际顾问集团 、中国连锁经营实战网、世纪培训网 承办单位：深圳市逸马管理顾问有限公司 提前报名 免费获赠专家珍藏著作 先到先得，送完为止！活动时间：2008年8月01日2008年9月30日 学员感言： 这是一堂十分精彩、生动的课程，通过本次课程的学习，学到了一些比较适合本企业发展的战略，更使我懂得每个企业都应该有套完整的工作流程，有了完整的流程才能更好地推广企业文化，听马老师一堂课，胜读十年书。谢谢马老师！ 山东敬兰酒店有限公司：刘海英 课程客观实用，适合民营企业老板更好认识自己。我对本次学习的最大收获就是理顺了连锁的思路，认识到公司流程制定的重要性，找到“个性化产品”经营行业发展和扩张的商业模式和方法。 广州世纪伟页发展有限公司：毕翠玲 非常好！逻辑性强，流程清晰，实战易用，对许多简单的问题提出了可操作性的方法，揭示了员工管理中难以解决的“复制”关键问题，非常感谢！ 珠海順益发展有限公司：张建新 马老师讲课系统、实战性强，让我系统地了解了连锁加盟的操作方法，学会了如何使用连锁经营的工具科学地运营连锁企业，从运营系统、训练系统、督导系统等几个方面解决了平常在工作中遇到的科学管理运营问题。 辽宁凯大企业集团董事长：宿陲婴 这次课程是近几年来难得听到的一次演讲。马老师专业、敬业，授课内容充分、翔实，操作性强。这次课程让我系统了解了连锁加盟的有关知识，把原来的支离破碎的一些东西进行了有效的梳理，感觉实际、实在、实用。 北京眼妈妈科技有限公司董事长：贺竑雁 “流程的标准化，标准化的可执行力”是一直以来困扰我企业发展的一个问题，这次课程成功帮我解决了这个棘手问题，理顺了特许经营的线路。听完马老师的课，让我看到了一个广阔的可预见的未来，谢谢马老师！ 山东德士力化工有限公司总经理：王聚政 马老师授课技巧专业性强，课堂气氛活跃，能够较好的调动学员学习的积极性和参与的能动性。另外，其所授课程具有实战性，能够给人以深刻启发，其中贯穿的管理技巧和管理方法拥有极大的借鉴意义，激励的方式也同样拥有移植的效用。 苏宁电器：店长工程部 很好！内容非常详细、具体，对连锁企业的整体运营流程更清晰，对公司有非常大的帮助。 昆明鹰王文具连锁总经理：郭雷宏 非常专业！马老师的课程从理论到实践，内容详实、精辟，对连锁及特许加盟全过程进行了系统性的诠释，受益非浅。 佛山市爱车一族汽车服务连锁机构总经理：潘汉广 非常满意！我公司的几乎所有中高层都参加了马老师的系列课程，整个连锁体系所贯穿的流程思想，对于连锁企业的管理可谓点精之笔。 昆明鸿翔一心堂医药连锁有限公司董事长：阮鸿献 非常好！实在，可操作性强，较全面的了解连锁门店的运做流程，衷心的感谢逸马顾问！ 深圳市富安娜家饰用品公司督导部：谢涵燕 增加了连锁门店管理的系统认识和了解，马老师的课程寓意深刻，操作层面上又简单实用，收获颇丰。 深圳邓皓时装设计有限公司运营部经理：李彦蓓 红蜻蜓，才子服饰，深圳协亨手机连锁，泉州与狼共舞，小肥羊。等等众多连锁公司都派员参加过本系列课程，学员满意！ 品质有保证。课后还提供全套店面运营管理工具，管理手册资料。公开培训课程的质量保证 本课程为小班精品课程，为确保学员最好的学习效果，安排有与老师现场提问、解答的互动环节。解决学员的个性问题。 垂询电话：0755- （邓主管） （王主管） 课程时间安排： 上午 下午 8:40 签到 9:0012:00 午餐 13:3017:00 9:0012:00 午餐 13:3017:00 报名流程： 1：学员将填好的报名表传真至0755- 。 2：逸马顾问工作人员确认收到报名表后，与学员确定暂先安排学习位置。 3：学员在发出报名表后在 2 天内汇款，并将汇款小票传真至0755- 。 4：逸马顾问工作人员确认收到汇款小票传真件后，24小时内向学员发出“逸马顾问课程培训确认函”确定学员资格。报名表收件人：王主管/邓主管 （剪下填写传回，此表可复印） 报名传真：0755 公司名称：培训负责人姓名：联系电话：参加姓名职位电话E-mail课程费用：付款日期：付款方式：支票现金电汇请学员在发出报名表后2天内将培训费汇至下列开户行及账号，并将底单传真至我司：开 户 行：深圳平安银行景田支行 开户名称：深圳市逸马管理顾问有限公司帐号：93开 户 行：深圳平安银行车公庙支行 开户名称：深圳市逸马管理顾问有限公司帐号：02开 户 行：工商银行深圳景田支行 开户名称：柴国华卡 号: 6222 0240 0000 1189 006开 户 行：建设银行深圳红荔支行 开户名称：柴国华卡 号：5264 1072 0019 5652开 户 行：农业银行深圳香蜜湖支行 开户名称：柴国华卡 号：6228 4801 2030 4460 211开 户 行：交通银行深圳景田支行 开户名称：柴国华卡 号：6222 6013 1001 0370 229连锁复制秘笈之选址模型连锁经营管理 2008-08-05 16:00:17 阅读47 评论0 字号：大中小 前言 进入21世纪后，代表连锁业发展趋势的“连锁百强”，以年均超过50%的速度增长，远远超越了社会零售总额年均9.4%的增速，“连锁百强”在零售额中的比重也快速提高。 而连锁企业之所以在社会的零售业中占据有越来越重要的地位，在根本上就是因其特殊的复制的价值。就像制造企业的流水线作业一样，连锁经营就是在商业领域不断的复制门店，从而迅速实现企业规模的膨胀，抢占市场份额，最后托起企业的品牌； 我们看到的世界级连锁品牌，如沃尔玛、家乐福、麦当劳、肯德基等我们耳熟能详的连锁企业的全球扩张无疑告诉我们这就是复制，就是连锁经营的秘密。 选址模型 零售业态曾经流行过如此一句话零售最重要的是什么，第一是选址，第二是选址，第三还是选址。可见选址对于零售的重要性。对于连锁企