捷豹路虎-销售经理岗位认知及流程管理培训课件-100p

销售经理岗位认知及流程管控,课堂纪律,课程目标,通过课程的学习，能够：明确销售经理岗位职责具备基本的销售经理工作能力,自我介绍,姓名和职务您的工作经验以及在捷豹路虎的工作经验您对本次培训的期望是什么,目录,销售经理岗位认知,一,销售流程管控,二,销售经理岗位认知,一,销售流程管控,二,目录,单元目标,通过此章节的学习，能够：找准自身定位，从定位中明确销售经理的岗位职责，并理解职责的重要性,1.1.1 销售经理自我评估,思考：您为什么会成为销售经理？您心中销售经理应该如何工作？现实中您在如何工作？为什么会产生这样的现状？,1.1.2销售经理岗位职责,年度业务规划根据年度销售预算，制定购买、销售和库存计划，组织实施销售计划并向总经理反馈销售业绩销售流程管理负责展厅业务标准的执行和提高销售顾问的技能确保销售团队按照主机厂标准流程落实销售工作定期分析顾客满意度，改善弱点，制订改善活动计划并监督计划执行结果与各部门协作，共同完善销售管理工作DCC管理对完成DCC销售指标负全责展厅日常6S管理监督展厅6S管理以及展览车辆的保养和管理进销存管理监督经销商进销存流量，确保车辆销售正常进行,1.1.2销售经理岗位职责,衍生业务管理定期分析顾客满意度，改善弱点，制订改善活动计划并监督计划执行结果销售团队管理创建并更新销售组织机构表和岗位说明规划销售人员要求（招聘/解聘）参与人员选聘激发销售顾问的积极性定期进行信息反馈/检查为销售人员制定以销售业绩为基础的奖金分配政策促进销售人员进修深造与市场营销协作 负责市场营销信息分析，将捷豹路虎品牌与竞争对手品牌进行比较，构想销售策略，提高市场营销能力并对广告宣传和促销活动予以支持协助市场经理稳定和提升当地市场的占有率,1.1.2销售经理岗位职责,关于捷豹路虎销售经理这个岗位的定位思考：在主机厂网络里，捷豹路虎销售经理的定位在经销商组织架构里，捷豹路虎销售经理的定位在部门管理工作中，捷豹路虎销售经理的定位,1.2销售经理能力模型,具备捷豹路虎销售经理基本能力，明确其岗位职责明确工作目标，并根据岗位要求开展相关工作按时完成主机厂对于销售经理各项基本考核指标,建立DCC体系，运用各种管理工具精细化运营市场销售联动，精确管理落地活动流程运用内部管控，提升团队销售能力,运用财务分析能力，提升经销商盈利水平运用社区管理，打造有共同愿景学习型团队数据化精细管理，不断提升客户粘度,运用营销思路，深度开展延伸业务模块运用精准营销方法，开展高效市场活动运用数据管控思路，挖掘销售业绩提升潜力,创新突破自我,应对复杂挑战,提升运营效率,明确岗位职责具备工作能力,L4,1.2销售经理能力模型,流程执行沟通宣贯目标分解计划制定资源配置过程跟踪反馈,团队梯队建设打造团队能力促进学习氛围团队凝聚力制定激励政策,倾听沟通策略运用影响他人冲突应对建立协作氛围,理念宣导客户需求把握提升满意度建立和维护关系,主动学习应用实践接受挑战对结果负责,目标管理与计划设定绩效与激励设定经销商延伸业务实务高效延伸业务管理销售关键KPI与财务分析年度经营业绩管理报表管理工具财务知识DCC管理（利润实现）,展厅现场管理人员招聘及职业道路规划团队管理时间管理内部管控高级会议管理打造有共同愿景的学习型团队,团队基础管理跨部门沟通管理数据化经营管理年度经营业绩管理危机分析及预防,流程管理与监控市场活动开展与实务客户忠诚度管理实务高效市场营销实务提升客户与经销商粘度,互联网营销、微营销财务数据分析及应用数据与信息流管控,捷豹路虎特质,团队管理能力,关系协作能力,客户导向能力,自我超越能力,利润实现能力,学历专业经验,捷豹路虎品牌和历史捷豹路虎全系产品知识捷豹路虎销售流程概要捷豹路虎礼仪和素养销售经理岗位职责奢侈品营销知识,纵深发展,横向协作,1.2销售经理能力模型,四级课程明细,单元小结,小结：,销售经理在整个汽车销售市场大环境中扮演不同的角色：在主机厂网络里，捷豹路虎销售经理的定位为传承者，严格按照主机厂各项工作指标对本店销售指标进行管控在经销商组织架构里，捷豹路虎销售经理的定位为策划者，要和其他部门联动并对本店在当地汽车市场的存活有不可推卸的责任在部门管理工作中，捷豹路虎销售经理的定位为服务者，在积极的对部门每一位员工积极关注并引领他们成长,目录,销售经理岗位认知,一,销售流程管控,二,单元目标,通过此章节的学习，能够：确认流程的重要性，并从流程中找到各个环节的MOT，打造超越顾客期望值的体验式流程,2.1 销售流程概述,寻找最快的传递方式：筹码需要通过每个人的背后不允许看到对方的脸不允许用言语告诉对方东西掉在哪里不允许面向筹码,思考：为什么需要流程去规范销售行为流程的意义到底何在,2.1 销售流程概述,真实一刻,捷豹路虎销售流程设定了销售顾问的基本行为规范，目的在于超越客户期望值，而“真实一刻”是销售流程的基础,2.1 销售流程概述,超越期望值,2.1 销售流程概述,超越期望值,明确您的“接触点”您与客户的联系机会发现您客户的“真实一刻”影响客户对品牌和经销商印象的关键的联系点提供正面积极的体验问自己我想让我的客户有哪些想法和感觉我要如何做才能让客户这样思考或感觉,2.1 销售流程概述,流程管理的促进方法,流程管理为标准销售流程的实施提供了一种必要的落实保证流程管理经常采用四类方法 ，有针对性的组合运用，其目的即是如何使流程中的标准行为得以贯彻实施,2.2 九步销售流程,2.2 九步销售流程,本手册对于销售流程体验的各环节提供了相应的规范和要求，其中核心内容包括：1. 说明执行该流程的意义、目的和顾客期望2. 说明适用捷豹路虎品牌流程执行的路线总图、关键动作、规范标准、适用对象（与销售相关的经销商管理层和员工）等3. 提供可借鉴的最佳经验、质量监控工具KPI等资源参考,实施本流程后将实现怎样的目的和意义，对顾客满意度造成的不同结果,本流程中顾客所期望听到的、感受到的和经历到的体验,概览本流程各步骤中主要的行动路线的逻辑衔接及人员岗位分工,展现流程中各岗位人员的关键行动要点，以及所使用到的相关工具,在流程基础上，展开详细阐述各项流程行动的具体运营标准和方法,推荐给经销商参考的提升顾客满意度的最佳实践经验,管理层通过对KPI各项指标的监控，评估经销商各级人员的执行能力,流程目标及影响,顾客期望,流程总图,流程,运营标准,最佳实践,流程质量监控,2.2 九步销售流程,本手册的核心操作流程源于全球九步销售流程，是捷豹路虎全球销售最佳经验的总结，展现了一线员工和管理层在销售体验的每个阶段中要求进行的多种专业活动，内容主要覆盖新车销售（及基本的二手车销售）,流程突出两个层面- 如何帮助顾客购车（销售流程一至四）- 顾客如何进一步从品牌体验中感受增值（销售流程六至九）产品体验流程则是关键中枢环节，多个流程步骤与之相关流程整体以工作次序的先后排列,捷豹路虎全球九步销售流程的整体设计思路,捷豹路虎全球销售流程指导思想帮助顾客购买，满足每位顾客的需求，让顾客感受无压力的销售体验按照与顾客接触的先后步骤进行，并兼具灵活性重视产品的展示和体验，使我们的顾客能够真切感受与理解捷豹路虎汽车独有的特色流程中重视对顾客的开发以及良好的关系建立，帮助顾客获得品牌增值重视流程的关键控制点，帮助提高经销商业绩和利润,2.2 九步销售流程,在全球九步销售流程基础上，捷豹路虎中国结合经销商实践和顾客反馈，对流程进一步优化，形成了实用手册，以适应中国市场。流程更加突出以顾客为中心，让销售顾问成为顾客值得信赖的向导和伙伴，提供完美的销售体验，促进成交率，提升店内业绩。,全球九步销售流程,精炼九步销售核心流程,添加中国优化流程,全球标准流程,以中国顾客为中心优化流程,流程优化,内容翔实：对于所有与顾客接触的流程步骤，从潜在客户开发到交付跟进，每一步都有详细描述阅读便利：每一个流程中，配备流程总图、流程和运营标准，相互对应，对于一线工作人员和管理层，主线清晰易懂指导性强：各流程步骤阐述了顾客的期望，以及提升顾客满意度管理层需监控的KPI，并提供最佳实践，方便理解和操作适用灵活：设置不同的运营标准和达标层级，方便经销商根据自身情况进行评估,以中国顾客为中心的销售流程手册特点,销售流程手册,2.2.1潜在客户开发,2.2.1潜在客户开发,潜在客户开发从什么时候开始,2.2.1潜在客户开发,每月底前召开次月销售计划会议，设定经销商月销售计划和目标，并说明分配各销售小组/个人次月销售目标（预防法）每日早会指示当日工作重点，夕会指示次日工作计划（预防法）建议每月月底进行本月的销售总结检讨（检查法）每日夕会点评当日业绩（检查法）督促销售顾问实施集客活动，并确认进展情况（检查法）每日夕会检讨当天失败案例（改正法）每周举办内部分析讨论会，研讨成交和失败案例（改正法）将销售顾问的目标达成列入绩效考核（奖惩法）,开发潜在客户的管理方法,2.2.1潜在客户开发,开发潜在客户的管理工具,2.2.1潜在客户开发,销售活动访问日报表管理要点,销售顾问每日工作的量与质的体现销售顾问客户管理、促进、开拓访问量的比例和工作努力程度日报表新增意向客户与来店/电客户登记表的记录相符日报表促进意向客户的活动与有望客户跟踪进度表的访问进度相符销售经理/展厅经理每日签核并提供支持,2.2.1潜在客户开发,有望客户跟踪进度表,2.2.1潜在客户开发,有望客户跟踪进度表管理要点,各级别意向客户访问周期客户意向级别变化的合理性上月留存意向客户与本月新生意向客户的成交比例销售顾问经常保有意向客户的总数客户来源的分析,2.2.1潜在客户开发,潜在客户管理卡,2.2.1潜在客户开发,开发潜在客户的检查,2.2.2迎宾,2.2.2迎宾,观察其他小组在迎宾时所作的动作并指正您觉得哪里可以做的更好原因是什么,请每个小组派出两名代表进行演示每个小组演练时间3分钟总计12分钟,2.2.2迎宾,如何表示我们在欢迎顾客,2.2.2迎宾,迎宾的管理方法,礼仪培训（预防法）早会宣导示范，每月排班列表公布（预防法）培训演示、话术研讨、硬件准备（预防法）每日开业前观察、评核 （检查法）现场指导、辅导改正，列入周会点评项目（改正法）周会表扬，评核列入每月绩效奖励（奖惩法）评核未达标准者与考核挂钩扣薪（奖惩法）,2.2.2迎宾,来店（电）客户登记表,2.2.2迎宾,来店（电）客户登记表管理要点,展厅人流与时段、假日、广告投放的关系销售顾问客户留档率的差异排班制度的执行状况客户在展厅的停留时间各车型受关注程度的分析来店客户试乘试驾邀约的成功率及对成交的促进效率意向客户的级别及24小时内二次级别确认情况来电客户的邀约成功率来店客户的成交率与前月或更长时间各项可比指标的比较 供应协调及促销活动的依据,2.2.2迎宾,展厅客流量统计表,2.2.2迎宾,展厅客流量统计表管理要点,了解每日来电/来店客户的相关客户信息了解各时段来店的情况了解客户留下资料的比例了解来店成交的比例了解来店客户的喜好车型了解销售顾问的值班销售能力展厅销售与二级网点销售的比例与上月或更长时间各项可比指标的比较,2.2.2迎宾,迎宾的检查,2.2.2迎宾,迎宾的检查,2.2.2迎宾,迎宾的检查,2.2.2迎宾,迎宾的检查,2.2.3需求确认,2.2.3需求确认,需求确认的管理方法,培训、演示、 话术研讨（预防法）实务观察，查询客户信息表单、客户管理卡（检查法）查核缺失指正（改正法）案例话术分析研讨（改正法）不合格者再个别教育指导（奖惩法）客户管理卡保有与销售提成挂钩（奖惩法）,2.2.3需求确认,客户管理卡,2.2.3需求确认,客户管理卡,2.2.3需求确认,客户管理卡管理要点,客户管理卡随销售活动访问日报表送销售经理/展厅经理签核战败的客户管理卡由销售经理回收，并再次审核确认，分析、建档客户管理卡的数量、访问预定与有望客户跟踪进度表一致有效建立经销商客户资料库切实了解销售顾问对客户信息的掌握程度销售顾问离职时应有交接工作,2.2.3需求确认,需求确认的检查,2.2.3需求确认,迎宾与需求确认的数据管理,来店总数初次来店组数留档数及留档率客户滞留展厅平均时间来电总数来电客户到访率统计,2.2.3需求确认,各小组派出代表进行抽签，拿到客户背景卡后指定其他小组演练，自己小组根据背景卡资料内部沟通并饰演客户，记录员负责打分，被指定小组派出一名组员模拟展厅销售顾问。打分规则：涉及打分项得一分，反之零分演练结束后得分即为课堂分数,演练,每个小组准备时间2分钟每个小组演练时间5分钟总计22分钟,思考在需求确认这个环节中：您想要什么顾客能给您什么您能为顾客提供什么书写在小组后面的海报板上,2.2.3需求确认,自检,2.2.4产品介绍和展示,2.2.4产品介绍和展示,现场模拟产品介绍和试乘试驾邀约流程，从交谈中得到顾客的三条以上信息。思考：您想要什么顾客能给您什么您能为顾客提供什么,演练,请每个小组派出两名代表进行演示每个小组演示5分钟总计20分钟,2.2.4产品介绍和展示,产品介绍和展示的管理要点,设定并沟通试乘试驾政策，并监督其实施收集流失的试乘试驾与产品演示机会，利用这些信息改善未来的展厅和展示车辆布置建立和维持展示日志，可用于保险、法律、管理目的支持和鼓励销售顾问按流程和规定为每一位客户提供试乘试驾确保经销商有良好的条件和设施进行越野试车，包括路线设定（适用于路虎）评估并监测销售顾问产品演示和试乘试驾的质量,2.2.4产品介绍和展示,产品介绍和展示的管理方法,产品知识培训、绕车技巧培训、竞争车型比较培训、 展厅和展车管理维护规范、捷豹路虎车型销售作业规范演示 （预防法）自评、检查、测验、评核（检查法）检核指正、在职训练、演示（改正法）测验列入绩效参考（奖惩法）竞赛、表扬、奖励（奖惩法）,2.2.4产品介绍和展示,产品介绍和展示的检查,2.2.4产品介绍和展示,产品介绍和展示的检查,2.2.4产品介绍和展示,各小组派出代表进行抽签，拿到客户背景卡后指定其他小组演练，自己小组根据背景卡资料内部沟通并饰演客户，被指定小组派出一名组员模拟展厅销售顾问，授课老师负责打分。打分规则：涉及打分项得一分，反之零分演练结束后得分即为课堂分数,演练,每个小组准备时间2分钟每个小组演练时间5分钟总计22分钟,2.2.4产品介绍和展示,自检,2.2.5产品体验,2.2.5产品体验,销售团队成功进行产品演示的条件,有足够的车型供演示和展示，或者上门演示展示车辆清洁，有足够的燃油，保持良好的状态对客户要求展示的车辆有足够的知识和体验对车辆的配备及其好处有深入的了解了解竞争车型的优势和劣势适当的附件（尽可能安装在车辆上）,2.2.5产品体验,产品体验（试乘试驾）的管理方法,培训、 规范试驾人员资格、 制定车辆检查表、客户意见调查表、客户管理卡管理规范（预防法）检查车辆维护记录、查核试车记录（检查法）检核、辅导（改正法）现场观察、列入绩效考核（奖惩法）,2.2.5产品体验,产品体验（试乘试驾）的检查,2.2.5产品体验,产品体验（试乘试驾）的检查,2.2.5产品体验,建议试乘试驾的体验点,例,2.2.5产品体验,演练,各小组派出代表进行抽签，拿到客户背景卡后指定其他小组演练，自己小组根据背景卡资料内部沟通并饰演客户，被指定小组派出一名组员模拟展厅销售顾问，授课老师负责打分。打分规则：涉及打分项得一分，反之零分演练结束后得分即为课堂分数,每个小组准备时间2分钟每个小组演练时间5分钟总计22分钟,2.2.5产品体验,自检,2.2.6谈判和成交,2.2.6谈判和成交,谈判和成交的管理要点,销售经理对于置换车辆估价和新车报价负有最终的责任，以下行动可确保销售团队执行有效和高获益性的置换与报价：,设定并沟通经销商的价格政策，确认所有销售团队了解他们的权限执行置换评估和定价流程，并明确各级权限就价格/附件/车辆准备服务，以及可能的置换评估支持事项，与其他部门配合确保报价符合当地的法律法规要求提供有效的系统记录报价内容，并确保后续跟踪动作的完成当销售经理不在时，有效授权以完成交易,2.2.6谈判和成交,谈判和成交的管理要点,本步骤的成功意味这每个人都得到双赢的结果。对于销售经理而言，其绩效取决于销售团队获取的订单数，所以销售经理必须确认您的团队是否拥有自信地成交所必须的资源。,设定并沟通明确的个人谈判权限和程序提供合适的环境，使客户和销售顾问能充分分享重要的信息确保有一系列有效的谈判条件作为备选，除了让价以外执行并提供销售管理程序确认所有交易，或授权确认若有需要协助进行议价洽谈有责任按正确的程序向捷豹路虎订车评估和监测每位销售顾问的成交率，不断进行改善,2.2.6谈判和成交,谈判和成交的管理方法,培训、演示、流程规范 （预防法）现场观察、陪谈、测验（检查法）会议检讨及改正（改正法）案例分析（改正法）结合业绩列入考评（奖惩法）,2.2.6谈判和成交,销售促进失控（战败）客户记录表,2.2.6谈判和成交,销售促进失控（战败）客户记录表管理要点,对战败原因、战败车型进行分析制定改善对策，并在内部会议和培训中讨论客户管理卡随销售活动访问日报表送销售经理/展厅经理签核,2.2.6谈判和成交,假战败是对客源的最大浪费，如果想杜绝这种事情产生，请思考为什么会产生假战败，并且完成下列动作：制定三种方法杜绝假战败阐明支撑这三种办法的理论,讨论,请每个小组派出一名代表进行讲解每个小组准备时间5分钟每个小组演示5分钟总计25分钟,2.2.6谈判和成交,谈判和成交的检查,2.2.6谈判和成交,谈判和成交的检查,2.2.7订单跟踪和交付准备,2.2.7订单跟踪和交付准备,订单追踪与交车准备的管理要点,为了不要使自己陷入追踪交车事项的困境，销售经理有必要让团队都知道该完成的任务，尤其是当他们需要与其他部门联络时,设定交车准备流程及其检查清单建立并在相关部门执行PDI工作和附件安装的程序,销售经理还需持续地提供支持和指导,定期检查订单跟踪系统，或向销售团队提供这种便利监测售后服务和零件部门对销售部门的支持工作监测和管理销售顾问确认的预定时间表的一致性,CLP报告可以帮助您监控交车绩效,2.2.7订单跟踪和交付准备,订单追踪与交车准备的管理方法,培训、程序规范的制定（预防法）抽查和询问（检查法）辅导（改正法）客户交车满意度评核与销售提成挂钩（奖惩法）,2.2.7订单跟踪和交付准备,客户为什么总是等不及，在等待的过程中销售顾问在做什么，如果要避免这种情况，请列举出三种不同的方法来缓和客户的情绪，以免造成客户的不良情绪进一步升级成投诉。,讨论,请每个小组派出一名代表进行讲解每个小组准备时间5分钟每个小组演示5分钟总计25分钟,2.2.7订单跟踪和交付准备,建议事项,勤联系,随时跟踪订单车辆,借用他人提车赞美,车到店是我的功劳,及时汇报物流动向,借用他人抢单赞美,选对车是我的功劳,常赞美,求夸奖,2.2.7订单跟踪和交付准备,订单追踪与交车准备检查,2.2.8车辆交付,2.2.8车辆交付,新车交付的管理要点,由于交易已经定案而且销售顾问已经获得佣金，销售顾问可能视交车为无酬劳的工作。这是您的责任去展示交车的重要性：,为销售顾问提供支持/鼓励和激励，力求每个客户的交车都不相同确保交车清单和流程的正确使用维持书面日志记录最