酒店核心人才流失防范与控制

酒店核心人才流失防范与控制摘要：现代社会中不存在凝滞的组织，组织总是处于动态的发展过程中，酒店人才的流动是很正常的事情，“流水不腐、户枢不蠹”。人才的正常流动还有利于保持酒店的活力，但是如果是核心人才的流失，那就有问题了。本文通过介绍酒店核心人才流失的基本概念和特点，阐述了其影响，分析了核心人才流失的原因，如酒店缺乏激励机制和个人发展空间、酒店缺乏科学的人才考核与评价标准等，并针对核心人才流失的主要原因提出了防止核心人才流失的管理策略。一酒店核心人才流失的基本概述1. 1酒店核心人才的界定要留住核心人才，首先要识别核心人才。具备何种素质的员工是核心人才呢？是讨巧老板或上司的人，是八面玲珑，构筑和谐氛围的好好先生，是资历深、忠诚度高的老员工，还是职位高、薪酬优厚的高级主管？我认为，这些都不能定义为酒店的核心人才，所谓核心人才，就是在酒店发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为酒店做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了酒店发展过程中的某些空缺或者不足。他们有些是区域经理，有些是战略决策的智囊团成员，有些是酒店某个领域（温泉行业）的意见领袖而并非管理者。他们掌握了酒店核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。因此，他们在酒店员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力。1. 2酒店核心人才流失的界定广义的员工流动，是指员工从一种工作状态到另一种工作状态的变化，工作状态可以根据工作的岗位、工作的地点、职业的性质、服务的对象及其性质等因素来确定。员工流动可以分为两种方式：-是非自愿流动，即酒店主动提出让员工遣散；二是自愿流动，即员工个人提出辞职。本文主要讨论的是核心员工自愿流动，即核心人才流失。核心员工是酒店核心能力的主要创造者，根据二八法则，一般来说，80%以上的酒店价值和利润是由最核心的20%员工创造的。这些员工是酒店的核心和灵魂，是酒店经营和发展壮大的动力源。核心员工的去留对每一个酒店关系重大，如何有效管理核心员工、降低核心员工流失率成为许多酒店业人力资源管理工作亟待解决的问题。1.3核心人才及其流失的特点核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在本酒店中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。核心员工的特点可以概括为高度的劳动力稀缺性和高度的酒店价值性（见表1所示）。具体说来，稀缺性表现为劳动力市场上同类人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训成本高于一般员工。而高度的酒店价值性则通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及核心员工对于酒店战略目标实现的重要性体现出来。在酒店行业中，核心员工一般拥有专门的人脉控酒店核心业务，洞悉酒店机密，包括高层管理者等。表1：核心员工与一般员工特点比较员工类别核心员工一般员工特点指标稀缺性可替代性劳动力弱强招聘成本高低重置培训成本高低酒店价值高低收益/成本高低实现战略成本高低1.3.1人才流失成为一种常态随着经济全球化和技术革命的进一步拓展，市场竞争日益激烈。在这场争夺的背后，人才的竞争又是重中之重。大量跨国公司以及我所在的温泉行业在扩张过程中实行的都是人才本土化战略，他们站稳脚的的第一步便是挖人。同时，本土崛起的民营企业发展迅猛，对人才的渴求也非常迫切。在未来相当长的一段时间内，人才相对于资本等其他资源的稀缺性将使高素质的人才在各个酒店行业之间流动成为一种常态。1.3.2人才流失频率越来越快某些拥有卓越管理经验、掌握市场资源或是技术资源的优秀人才，特别是温泉这个行业因其在整个劳动力市场上的高度稀缺性，永远是各个同行业争夺的对象；另一方面，他们为追求自身最大价值也不断变换服务对象。供求的失衡和市场竞争所导致的各酒店温泉势力对比的迅速改变使得优秀人才不断流向其它酒店温泉，其频率也越来越快。1.3.3人才流失呈现集体流失近来酒店温泉行也人才流失的最大特点莫过于核心员工的“大量跳槽”，这些事件均在业界引起了轩然大波，而且有着愈演愈烈的苗头。随着这种现象的增多，其背后的原因也值得我们认真思考。二防范与控制核心人才流失的必要性和重要意义一个酒店如果核心人员流动率过高，不仅会影响酒店的日常运作，还会造成人员的“习惯性流动”，即员工看多了同事的“来来往往”，特别是酒店行业门槛底，低龄化、一旦对客人或酒店有一点不满，首先或一下子想到的便是离开，而不会考虑从加强沟通等方面来解决问题。所以，将人员流动率控制在良性范围内，保持酒店活力的同时留下核心人才，应是酒店人力资源管理的重要目标之一。2.1必要性对酒店而言，一个核心员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。一个核心员工离职以后，酒店将要被迫支付很多成本，因此防范与控制核心人才流失是非常必要的。2.1.1资源流失并影响团队合作某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，酒店经营效率大大降低。2.1.2费用增加核心员工离职所留下的职位空缺迫使酒店重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会；美国财富杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。2.1.3竞争力下降“外面的人才招不到，里面的人才却跳槽，干部能力不达标，一不留神又要跑”一首打油诗淋漓尽致地写出了人才高流动率下老板和经理们的无奈。人才不够是每个高速发展中服务行业最害怕的局面。一方面是行业的超速扩张，一方面是人才培养的滞后。如果不能拥有足够的人才，就丧失了竞争的先机。酒店高管或其他核心员工离职直接改变了酒店与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对酒店来说则很有可能是致命性的打击，人才流失对酒店而言之所以成其为危机，原因也就在这里。2.1.4引发人才危机很多酒店服务行业特别是温泉这个跟酒店客房挂钩的新兴产业为了获得激烈竞争中的优势，花费了大量的精力和财力去培养人才。结果却没有跟上配套的其他留人政策，造成人才流失，反倒成了别人的培训基地，空为人作嫁衣裳。对于还在成长中的温泉过高的流动率不可避免还带来招聘成本的提高。据统计，因为员工流动导致对新员工的成本支出将是原支出的150%。不但管理人员重复工作，加大工作量，还得多花50%的钱，这等劳命伤财的事其实很不划算。从微观层面看，核心人才流失意味着酒店人力资本投资的丧失，甚至是酒店核心业务与机密的外泄，进而导致市场的缩减，这无疑给酒店发展带来极大的负面影响。人才流失直接引发酒店的人才危机，若不引起重视，会发生连锁反应，导致酒店发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机等。2.2重要意义人各有志，很难保证一个员工不流动，在很多酒店特行业，人员流动是很正常的事情，甚至他们鼓励流动，比如在很多酒店（特别是温泉度假式酒店）都有这样的管理蹭，如果在一家酒店2年内没有“提升”，那就意味着你应该“离职”了，这并非公司的成文制度，而是一种文化，一种约定俗成的心理契约。当然，并不是要提倡员工流动，只是想说明，“流水不腐、户枢不蠹”，人才的正常流动还有利于保持酒店服务行业的活力。但是如果是核心人才的流失，那就有问题了，他们的流失必然失去大量客户资源的销售人员和酒店高层管理人员，他们是酒店竞争力和核心能力的根本来源，不仅在技术、管理上有自己的专长，更重要的是他们的技术、知识、客户关系和资源在短期内别人无法替代，往往因为他们的离去而使酒店元气大伤，他们的去留对酒店的生存发展有着举足轻重的影响。我们知道，在酒店行业甚至是在其它企业中，往往是20的人才创造了80的效益。毫无疑问，这20的人才算得上是酒店业的核心人才。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为酒店之间差异化竞争的焦点，而创造了酒店80效益的核心人才，更是成为酒店竞争的灵魂。换句话说，酒店之间的竞争，很大程度上取决于酒店是否拥有、用好和留住核心人才。“千军易得，一将难求”的古训证明了这一点。因此，防范与控制核心人才流失具有重要意义。三酒店核心人才流失原因分析“合理的流失率”有利于酒店保持活力，但如果流失率过高，酒店将蒙受直接损失。包括离职成本、替换成本、培训成本等，并影响到酒店工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制，最终将会弱化酒店可持续发展的潜力和竞争力。2. 1酒店缺乏有效的激励机制与措施3.1.1员工的薪金与福利保障缺乏吸引力薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。薪资与福利方面的主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。要想吸引核心人才，就要保证自己提供的薪酬待遇在业内具有竞争力，以及有优厚的福利制度。3.1.2酒店缺乏科学的人才考核与评价标准在中国很多国营和私营酒店里几乎都设置了人力资源部，但很多都是聋子的耳朵，配配相而已，很难发挥其专业和战略参谋的作用。企业对人才的任命和使用，都是凭借领导的感觉或者听周边人并不准确与客观的评价来做决定。可能这个员工经常在他眼前晃动，直觉告诉他，这个员工做了很多事情，不错，应该对此人予以提拔。由于没有考核标准，或者有了标准但这些考核指标设置不合理，导致能者下，平者让，庸者上。这种现象严重挫伤了核心人才的积极性，让他们很难看到在该酒店的前途和未来，从而最终选择离开。总之，酒店吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。3.2酒店目标和核心理念缺乏员工认同酒店应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到酒店的未来，从而缺乏安全感。而即使酒店有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与酒店的远景的关系，自己在酒店实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。酒店的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。尽管有许多成功酒店已经都给予了酒店文化足够的重视，但在酒店文化的建设中却常出现重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化等现象。由于酒店核心理念得不到广大员工的认可，酒店就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在酒店长久工作的一个重要原因。3.3酒店缺乏领导性员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开本酒店。3.4其他方面的因素员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。尊重个人、尊重员工的多样性，包括：思想、经验、文化、性别、种族的多样性，也尊重员工的家人。确认酒店员工的个人价值，建立优越的雇佣制度，使员工获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享酒店的成果。四核心人才流失的防范与控制策略4.1建立人才消化系统从以上核心人才流失的主要原因来看，无论是考核标准的欠缺，还是领导（管理者）自身修养、管理素质的问题，归根结底都是由于酒店本身没有形成一种合理的人才消化系统，没有建立起开发人才、吸引人才、容纳人才的有力机制，使核心人才之间出现不兼容的问题，那么如何留住核心人才，让不同风格的人才，在酒店发展的不同阶段都能够积极地为酒店不断地贡献价值呢？4.1.1要有容纳人才共同创造价值的酒店文化和环境行业人经常说待遇留人、情感留人、事业留人。其实对于核心人才来说，我认为更为重要的其所在酒店的文化沉淀与工作氛围，以及其在酒店的发展空间。培育酒店文化，增强员工凝聚力的酒店文化是酒店员工在劳动和交往过程中形成的共同价值取向与行为准则的沉淀，是酒店的灵魂和精神支柱。一个酒店的成员如果拥有了共同的价值观，就意味着员工的思想及行动有了统一的可能性。在留住核心员工方面，物质激励或金钱永远无法满足人的需求。这种需求只有用文化或精神给予满足。4.1.2要落实“信任”，做到用人不疑，疑人不用这个观点经常被企业家引用，我想酒店行业也不例外，特别是在公开场合。但很多都是出于做秀的目的，真正能够做到这点的企业和酒店还不多见。何享健在接受媒体采访时说到，美的集团之所以能够成功，主要是做到了：集权有道、分权有术、授权有章、用权有度。美的授权机制是十分成熟的，虽然现在美的集团在做一些整合，但事业部制的实行无疑成就了今天的美的。方洪波，这个没有销售经历，历史专业出身，但有着十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企业危难的时候委以重任，作为核心人才的方洪波在美的成就了自己辉煌的职业生涯，而美的也因为方洪波而在空调行业数一数二。那么酒店行业虽然不像美的或其它的企业那样但是战术我想在各行各业都是通用的关键在老板的决策。4.1.3管理者的成长与素质提升这点对于一些酒店尤为重要，酒店老板或者高层管理者往往会与核心人才由于在专业及具体问题上出现分歧，作为酒店老板和管理者，必须有良好的大局观和战略远见。酒店老板或者高层主管应该有广阔的胸怀和有容乃大的器量。俗话说，金无足赤，人无完人。每个人身上都有缺点，那么核心人才很有可能是缺点如同优点般明显。而且事情做得越多，也许犯错的概率也就越高。所以，一个比较宽松、容许犯错的工作氛围十分重要。这样，核心人才就会有“士为知己者死”的感激与用心的回报。当然，这也是有前提的，原则性问题必须注意坚持和沟通。4.1.4酒店应该做好核心人才的平衡工作平衡工作包括工作加压与减压、核心人才的后顾之忧比如其家属等等。如何将酒店政治对核心人才的损害度降到最低，是酒店老板或者高层主管应该重点考虑的问题。一个只要员工拼命工作而不考虑其家庭和生活幸福，如果一个核心员工在为酒店无私奉献却被某些事情之外的因素所羁绊的话，严格意义上来讲这个酒店不可能走得很远。而另外一种平衡是核心人才之间的平衡。一山不容二虎，这既是动物的天性，作为高级动物的人，也未能免俗。不光酒店行业，在各行各业里面，核心人才之间互不买账，内耗严重，影响了工作的效率与速度。如何平衡好他们的关系，其实因人设岗也是一个不错的选择。对于核心人才因人设岗应该利大于弊。例如与不是酒店行业的联想在这方面堪称典范。郭为和杨元庆都是联想的核心人才，是柳传志的得力干将。为了平衡好两者的关系，避免出现此起彼走的局面，柳传志可谓良苦用心，用分槽喂马的方式，将联想分拆为联想与神州数码，杨元庆主政联想，成为柳传志的接班人；而郭为掌舵神州数码从目前来看，这两个公司势头都很猛，联想成功并购IBM全球PC业务，而郭为领军的神州数码，已经在业内风生水起。这些与柳传志对核心人才高明的使用方略密不可分。4.1.5酒店对核心人才清晰的职业生涯规划清晰的职业生涯规划是成就核心人才对酒店忠诚度的重要手段。作为职业经理人，核心人才都明白自己在酒店最有价值或者自身最有冲劲的年龄段位。在职场中有“35岁现象”，酒店在聘用人才的时候都会对员工的年龄提出要求，原则上不能超过35岁。如何规划好核心人才的晋升路径，让他知道自己做到怎样的程度就可以达到何种位置，这是目前很多酒店都需要考虑的重要命题。当然，这个位置不一定就是行政序列，也可以是专家序列，比如酒店的营销中心的核心成员，高管的业务助理或者经理等等。或者即使是行政序列，也可以只标明是某一等级，而不标出具体职位，这样使酒店在人才调配和使用上更有主动权。4.2酒店应该建立学习机制核心员工最大的危机是在一个酒店里学不到东西，即使现在很多员工能够挣到钱，现在的位置也值得很多人羡慕，但是他们照样身在曹营心在汉，因为他们知道自己的实力，在一个缺乏学习机制的酒店里，有思想的员工不会呆的长久，酒店让员工为其劳动的同时，必然要给他们以智力的投入，这一点很重要。4.2.1定期培训俗话说，好刀还需磨刀石啊。酒店对核心人才的培训，不仅可以让他们能够有归属感，同时也提升了他们的素质，减少了决策成本，提升了决策效率和质量。在规范的大酒店里，作为核心人才，每年都有很多的培训，适当的让核心人才走出去，与行业其他酒店进行沟通与交流，会使酒店核心人才成长得更快，使其对酒店的忠诚度也会越高。在销售系统的培训中，很多的培训追求的是请名师、专家，缺乏对员工的系统的培训，这一点在跨国企业里是不允许的，对培训的要求很重要的几点：（1）系统性。一个企业对员工的培训