第三讲 战略与决策

第三讲战略与决策 凡事预则立 不预则废 孔子 小故事 战略管理活动的意义 一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处 突遇一只大灰熊 亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋 欧洲经理 你不要指望跑得过熊 亚洲经理 我可能跑不过熊 但肯定跑得过你 隆中对 主要内容 战略及其特征公司层 经营层和职能层战略战略制定的步骤决策的含义与程序决策的分类与方法 一 战略 战略 原意为将军的艺术和谋略 是对战争全局的筹划和指导 是以分析敌对双方的军事 政治 经济 地理等因素 并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据 规定军事力量的准备和运用 企业战略 企业在市场经济 竞争激烈的环境中 在总结历史经验 调查现状 预测未来的基础上 为谋求生存和发展而做出的长远性 全局性的谋划或方案 企业战略有如下特征 全局性 长远性 稳定性 抗争性 风险性分为公司层战略 经营层战略和职能层战略三个层次 战略的金字塔 1 公司层战略 公司层 集团 战略 是拥有多个子公司的母公司的战略 集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化 稳定性战略 增长战略 收缩战略 组合战略制定公司层战略最流行的方法 SWOT分析法 SWOT分析与大战略 SWOT分析方法 宏观环境分析 PEST分析 Political 政制法律环境 如外交政策 产业政策 环境保护Economic 经济环境 如劳动生产率水平 消费模式 货币市场模式 税率 通货膨胀Social 民族特征 文化传统 价值观 宗教信仰 社会结构 教育水平 风俗习惯等社会因素 以及地区或市场的地理 气候 资源 生态等因素Technological 技术水平技术政策 发展动态 R D能力 产品生命周期等因素 任务环境 组织的利益相关者 P78 Identifytheorganization scurrentmission objectives andstrategies Analyzetheenvironment Identifytheopportunitiesandthreats Analyzetheorganization sresources Identifystrengthsandweaknesses Formulatestrategies Implementstrategies Evaluateresults SWOTAnalysis 2 3 6 7 8 5 4 1 识别组织使命目标战略 分析环境 分析资源 识别优势和劣势 识别机会和威胁 制定战略 实施战略 评价结果 1 外部因素评价矩阵 EFE矩阵 建立步骤 列出在外部分析过程中确认的外部因素 因素总数在10 20个之间 因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁 首先列举机会 然后列举威胁 要尽量具体 可能时要采用百分比 比率和对比数字 赋予每个因素以权重 其数值由0 0 不重要 到1 0 非常重要 权重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 机会往往比威胁得到更高的权重 但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 确定恰当权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较 以及通过集体讨论而达成共识 所有因素的权重总和必须等于1 Externalfactorevaluationmatrix 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 范围为1 4分 4 代表反应很好 3 代表反应超过平均水平 2 代表反应为平均水平 而 1 则代表反应很差 评分反映了企业战略的有效性 因此它是以公司为基准的 而步骤2中的权重则是以产业为基准的 用每个因素的权重乘以它的评分 即得到每个因素的加权分数将所有因素的加权分数相加 以得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵包含多少因素 总加权分数的范围都是从最低的1 0到最高的4 0 平均分为2 5 如果总加权分数为4 0 则反映企业有效利用了产业中的机会 并将外部威胁的潜在不利影响降至最小 如果总加权分数为1 0 则说明没能利用外部资源或回避风险 结论 平均总加权分数为2 5 总加权分数3 07 高于平均水平 说明在利用外部机会和规避外部威胁或风险方面有较强的控制能力 建立步骤 列出在内部分析过程中确定的关键因素 给每个因素以权重 为各因素进行评分 用每个因素的权重乘以它的评分 即得到每个因素的加权分数 将所有因素的加权平均数相加 得到企业的总加权分数 2 内部环境因素分析 IFE矩阵 internalfactorevaluationmatrix 结论 该公司的主要优势集中在技术和人才方面 而主要弱势在于资金 企业文化 市场开发能力和产品开发周期上 总加权分数为2 20 表明该公司的总体内部优势明显低于平均水平 劣势显著 2 经营层战略 经营层 竞争性 战略 决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争 竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题 对于不从事多元化的公司 公司层和经营层战略是一回事 低成本战略 沃尔玛 格兰仕 高差异战略 太平洋百货 集中战略 尼西奇 国美 分析方法 波特的竞争战略分析法 竞争优势 成本 聚焦在差异取胜 成本领先 差异取胜 聚焦在低成本 波特的竞争战略 竞争范围的广度 以广大市场为目标 以专门市场为目标 特殊性 3 职能层战略 职能战略 FunctionalStrategy 是为贯彻 实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略 职能战略的重点是提高企业资源的利用效率 使企业资源的利用效率最大化 职能战略一般可分为 营销战略 人事战略 财务战略生产战略 研发战略 公关战略职能层的战略要围绕公司层与经营层战略展开 战略管理过程 战略分析指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析 战略分析主要包括外部环境分析 内部环境分析和战略目标的设定三个方面 战略制定主要包括四部分内容 公司战略 竞争战略 职能战略以及战略方案的选择 战略实施贯彻执行既定战略规划所各项活动的总称 也是战略管理过程的一个重要部分 包括战略实施以及战略控制 二 决策 决策是为了达到一定的目标 从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程 分类 按问题在组织中的地位战略决策 组织与环境 与战术决策 内部力量 按问题重复程度 程序化决策与非程序化决策按后果发生的可能性大小确定型决策 风险性决策 非确定型决策 决策的基本程序 明确问题 确定目标 拟定方案 选择方案 执行决策 反馈信息 监督 决策的准则 西蒙认为应当用 令人满意准则 代替 最优化准则 因为绝对理性即最优化是做不到的 理性假设的七大前提 问题清晰 明确无目标冲突或单一目标选择结果已知有明确的偏好偏好一贯而且稳定无时间或成本约束经济报偿最大化 小游戏 教室拍卖会 理性假设的局限 个人处理信息的能力有限模糊观察性 问题往往与方案相互联系和影响感性偏见 先入之见决策者选择信息 因其易获得性 而非重要性决策过程中过早地偏向某一具体方案不认错导致承诺升级决策先例制约着现在的选择不同利益群体的影响决策者的时间和成本压力组织文化影响 多数组织不鼓励风险 创新 完全理性与有限理性的区别 决策能力的提高 克服心理障碍优柔寡断 急于求成 骄 躁学会处理错误的决策 防止 承诺升级 承诺升级 Escalationofcommitment 决策者进一步增加对先期行动的资源投入 以试图证明起初的决策是正确的 正确的做法 承认 检查 调整 改正把握时机 审时度势正确处理信息不轻信 相信而不迷信专家和数据 不求全责备 兼听则明 动态时效观念 定性决策方法 德尔菲法 DalphiMethod 兰德公司40年代末 1 确定问题 发放问卷 2 独立 匿名完成问卷 3 编辑问卷结果 4 反馈给成员问卷结果 5 重新提出方案 激发新方案或改变旧观点 6 重复前两步 直到意见基本一致 头脑风暴法 BrainStorming 奥斯本1939年四原则 勿评优劣 大胆创新 畅所欲言 集思广益5 12人 60 120分钟 主持人提出问题 参加人充分发表意见 创造平等庄重的气氛 集合意见法 将有关人员集中在一起讨论 每人提出自己的意见 由决策者集中 并根据每个人的身份 工作性质 发表意见权威大小等因素 对各种意见进行分析整理 最后汇总成一个集体意见作为结果 名义群体法 在制定决策过程中限制讨论 故称 名义群体 1 集合在一起独立写下看法 2 交上来表述自己的看法并记录在黑板上 3 开始讨论 弄清每个想法 并评价 4 每人对所有想法排队 综合排序最高者为最终方案 定量决策方法 1 确定型决策 一个方案只有一个结果的决策量本利分析法 保本分析或盈亏平衡分析法 通过分析产品成本 费用 产量 销售量 和销售利润三个变量之间的关系 掌握盈亏变化的临界点 保本点 掌握盈亏变化的规律 指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可以是企业获得最大利润的经营方案 盈亏平衡时 收入 成本 固定成本 变动成本Q P F C F Q Cv推出Q F P Cv 保本产量 F为固定成本 P为销售单价 Cv为单位变动成本 Q为盈亏平衡时的产量 S F 1 Cv P 保本销售额 S为盈亏平衡时的销售额 其他同上式 2 风险型决策 决策树法 构成 三点两枝 决策点 代表最后的方案选择状态点 代表方案将会遇到的不同状态结果点 代表每一种状态所得到的结果方案枝 由决策点引出的线段 连接决策点和状态点 每一线段代表一个方案 概率枝 由状态点引出的线段 连接状态点和结果点 每一线段代表一种状态 步骤 1 绘图 2 计算益损值 3 剪枝决策 单级决策 首先画出决策树 见图 并把原始数据标在上面 决策树是由左 右即由粗 细逐步画出的 画出决策树后 再由右 左 计算各策略节点的期望效益值 并标在相应的策略节点上 最后根据最大期望效益值准则 对决策节点上的各个方案进行比较 选择 并把决策结果标在图上 图中益损值的单位为万元 决策 d1 d2 d3 销路好 销路一般 销路差 销路好 销路好 销路一般 销路一般 销路差 销路差 P S1 0 3 P S1 0 3 P S1 0 3 P S2 0 5 P S2 0 5 P S3 0 2 P S3 0 2 P S3 0 2 P S2 0 5 40 26 15 35 30 20 24 20 30 甲方案生产 乙方案生产 按丙方案生产 28 29 5 25 二 风险型决策 0 超音速 小牛 1 赢 0 55 输球 0 45 3 马刺 5 赢 0 35 输 0 65 4000 0 1400 1400 770 810 2 赢 0 45 输 0 55 4 太阳 6 赢 0 45 输 0 55 4000 0 1800 1800 0 0 810 帮火箭作决策 3 不确定性决策方法 最大的最小收益值法 悲观决策法 最大的最大期望值法 乐观决策法 最小的最大后悔值法 最小后悔值法 折中法 最大收益值 折中系数 最小收益值 1 折中系数 假设最好和最坏两种状态都可能发生 决策时给个系数 平均值法 假设