第五章 挫折、冲突与管理

第五章挫折 冲突与管理 内容提要 理解挫折的含义及产生的原因 熟悉挫折行为及其防卫方式 掌握挫折的处理方法认识冲突的含义 性质 原因 掌握解决冲突的方法 第五章挫折 冲突与管理 第一节挫折与管理 一 挫折的概念挫折是指个体在从事有目的的活动过程中 遇到阻碍或干扰 致使个人动机不能实现 个人需要不能满足时的情绪状态 特征 客观性双重性积极效应消极效应差异性 第五章挫折 冲突与管理 二 挫折的产生 产生挫折的一般因素产生挫折的组织原因挫折容忍力 第一节挫折与管理 产生挫折的一般因素 外在因素自然环境社会环境内在因素个人的生理条件心理上的原因 第一节挫折与管理 产生挫折的组织原因 组织的管理方式组织内的人群关系工作性质工作环境其它 第一节挫折与管理 挫折容忍力 挫折容忍力是指人们遭受挫折时避免行为失常的能力 也叫经得起挫折考验的能力 即自我张力 挫折容忍力具有差异性挫折容忍力的影响因素 生理条件过去获得经验和学习对挫折的知觉判断是否预见到 第一节挫折与管理 三 挫折的适应方式 消极的适应方式P58发泄 攻击 压抑 退化 冷漠 幻想 固执 投射积极的适应方式替代 升华 补偿 表同 模仿 折中的适应方式合理化 自慰 推诿等 第一节挫折与管理 攻击 直接攻击 个体遭受挫折后 引起愤怒的情绪 对构成挫折的人或物立即直接的攻击 转向攻击 个体在遭受挫折后 把愤怒的情绪发泄到同构成挫折不相干的人或物上去 迁怒 无名火或烦恼 自责 三 挫折的适应方式 公司的老板针对员工上班迟到下了一个命令 以后谁迟到就扣谁的奖金 可是偏偏在这一命令生效的第一天 老板由于在上班的途中闯红灯被扣住了 不仅挨了罚 而且自己也迟到了 一肚子无明火不知道朝谁发 又不好意思说 来到他办公室以后 老板正在生闷气 主管向他请示工作 这时老板把一肚子的无明火朝主管发泄 把这个主管训了一通 主管被骂得一头雾水 老板把恶劣的情绪传染给了主管 主管带着一肚子无明火地回到部门 一进门 秘书来了 向他请示问题 主管把秘书当作出气筒 秘书不知道为什么挨了一顿骂 把一股恶劣的情绪带回了家 这时她儿子扑到她怀里 一边喊着妈妈 一边撒娇 秘书把儿子往旁边一推 并责骂儿子 儿子受了委屈 只能向更弱者发火 正好这时猫在小孩儿旁边撒娇 小孩踢了猫一脚 这就是踢猫效应 踢猫效应 案例 三 挫折的适应方式 压抑 当一个人受到挫折以后 用意志力量压抑住愤怒 焦虑的情绪反应 表现出正常情况的谈笑自若的情绪状态 这种做法虽然可以减轻焦虑 获得暂时的安静 但并不能根本解决问题 三 挫折的适应方式 退化 个体受到挫折后 会表现出一种与自然的年龄 身份不相称的幼稚行为 如 捶胸顿足 嚎啕大哭 撕破衣服 咬手指头等 不愿承担责任 不能做出简单的决策 敏感性降低 不能区分合理的和不合理的要求 不能控制自己的情绪 盲目的追随某个领导 无理取闹 毫无理由的担心 轻信谣言等 三 挫折的适应方式 冷漠 个体受挫后 无法攻击或攻击无效时 以沉默 冷淡 无动于衷 失去喜怒哀乐的冷漠的态度表现出来 原因 长期遭受挫折个人感到绝望心理恐惧 生理痛苦心理上有攻击和抑制的决定 三 挫折的适应方式 幻想 个体受挫后 把自己置于一种脱离现实的想象的世界企图以非现实的虚构的方式来应付挫折或取得满足 白日梦 三 挫折的适应方式 固执 个体受挫后 一再采取一种一成不变的反应方式 缺乏机敏品质和随机应变的能力 错误的以为固执就是坚定 在变化和情景面前 仍以刻板性的反应出现 逆反心理 固执又称为钻牛角尖或称为偏执 三 挫折的适应方式 投射 把自己不喜欢或不能接受的性格 态度 意念 欲望转移到外部世界或他人身上 在无意识中减轻自己的内疚和压力 以小人之心度君子之腹 三 挫折的适应方式 替代 个人对某一对象所抱持的动机 感情和态度若不为社会所接受 或自感将遇到困难时 将此种感情和态度转向另一对象以取而代之 扬长避短的防卫机制升华 改变不被社会所公允和接纳的动机行为 导向比较崇高的方向 使之符合社会规范和时代需求 以利于社会和个人的发展 补偿 当个体由于生理或心理上的缺陷而感到不适时 力图以某种方式来弥补这种缺陷 以消除不适感的反应 三 挫折的适应方式 表同 个人为了迎合供给需要满足的保护者 如父母 师长 主管 在思想及行为上模仿他们 将自己与他们视为一体 照他们的希望行动 如此可以减少挫折 另一种表现形式是一个人在现实生活中 无法获得成功或满足时 将自己比拟为某一成功者 模仿他的穿着 言行等 借以在心理上分享他成功之果 三 挫折的适应方式 合理化 个体无法达成其追求的目标 或其表现行为不符合社会价值标准时 找到一些理由为自己辩护 其目的在于说服自己而非说服别人 文饰作用 自慰推诿实际需要援例 三 挫折的适应方式 四 战胜挫折的方法 一 应付挫折发展积极和建设性的反应调解人的需要消除产生挫折的自然因素改善人际关系改善管理制度和管理方法个人修养和挫折容忍力的加强抱负水平适度 第一节挫折与管理 二 正确的对待受挫折人 采取宽容的态度调节挫折情景主体知觉重组改变挫折情景精神宣泄法进行心理辅导请心理医生进行 心理治疗 第一节挫折与管理 第二节冲突与管理 冲突的概念冲突的根源冲突对团队的影响冲突的处理与解决 第五章挫折 冲突与管理 一 冲突的概念 冲突是指由于工作群体或个人试图满足自身需要而使另一工作群体或个人受到挫折时的社会心理现象 冲突的类型个人间的冲突群体间的冲突 第二节冲突与管理 二 冲突的根源 个人的素质和经历 行为风格不同 认知差距 为有限资源而竞争 价值观和利益的冲突 角色混淆 追逐权利 职责不清 组织变动 组织风气不佳 第二节冲突与管理 三 冲突对团队的影响 适量的冲突有利于工作绩效的提高 太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降 第二节冲突与管理 冲突与绩效的关系 第二节冲突与管理 冲突对团队的利与弊 第二节冲突与管理 冲突对团队的利与弊 续 四 冲突的处理与解决 冲突处理的两维模式冲突解决的原则团队冲突的处理冲突解决的方法处理冲突的方式调节冲突的技巧与步骤 第二节冲突与管理 强制 克制 解决问题 妥协 回避 低 合作性 高 高 武断性 低 冲突处理的两维模式 第二节冲突与管理 冲突解决的原则 双赢策略 我需要的是什么 他需要的是什么 同理心适度的坚持妥善处理负面情绪拿出诚意 第二节冲突与管理 冲突解决的方法 利用好冲突管理表找出更多答案沟通谈判调解权威解决法目标升级法 第二节冲突与管理 冲突管理表 第二节冲突与管理 找出更多的答案 有哪些可行方法 先不判定可行性 有些荒谬的意见可能会触发好的灵感 有哪些意见能满足双方的需求 创意 混合 重组 并承诺遵守 第二节冲突与管理 如何达成沟通 说明彼此的期望 并比较差距有哪些 冲突的解决最好由当事人自行解决 迫不得已才请协调者 彼此互订未来游戏规则 第二节冲突与管理 通过谈判解决冲突 谈判的危险性比沟通大 因此必须慎重对待 要清楚了解订定目标底线与期望上限 协议中我希望包括哪些内容 彼此为对方找台阶下 除了面子还有其他更重要的事情吗 天下没有全赢的谈判 退一步海阔天空 第二节冲突与管理 通过调解解决冲突 调解人应说明调解事由与目标 应说明自身立场 扮演桥梁角色 应创造互信的气氛 随时缓和冲突场面 应引发冲突双方寻找共同解决之道 而不宜主动提出解决方案 答案让当事人自己找 冲突就好解决 应记录双方发言的重点 并整理供对方认 应将调解方案内容印发给双方 签名负责 第二节冲突与管理 权威解决法 当冲突双方通过协商不能解决 可以由上级主管部门作出裁决 按 下级服从上级 的组织原则 强制冲突双方执行上级的决定或命令 用在情况紧迫时 第二节冲突与管理 目标升级法 提出一个新的高层次的共同目标 该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的 通过双方的共同努力来逐步缓解对立情绪 第二节冲突与管理 处理冲突的方式 要冷静公正 不偏不倚 要充分听取双方意见 建立共同目标 资源扩充或重调 要有严密的规章制度 第二节冲突与管理 调节冲突的技巧与步骤 晓以大义 交换立场 折衷调和 创造轻松气氛 冷却降温 给双方下台阶 第二节冲突与管理 小结 挫折冲突 训练 1 个人从事有目的的活动时 由于遇到障碍和干扰 需要不能得到满足时的一种消极的情绪状态称为 A 挫折B 公平C 期望D 强化2 一位员工因工作表现不好没能得到奖金 他却说 我根本不在乎这几个臭钱 这属于 A 逃避B 投射C 合理化D 代替3 一个人在生活上遭遇不幸后 在事业上取得了突出的成绩 这现象是 A 替代B 否认C 合理化D 逃避 4 关于冲突观念的现代观点认为 A 冲突有害无益B 冲突应当避免C 冲突有利无害D 冲突保持在适度水平是有益的5 在处理冲突的两维模式中 既不合作也不武断的处理方式是 回避 解决问题 妥协 克制6 冲突的双方为了维持相互之间的关系 双方都放弃某些东西 而共同分享既得利益的做法称为 A 回避B 解决问题C 妥协D 克制 1 挫折的产生主要在于人的动机的冲突 2 替代作用是一种消极的防卫方式 3 否认作用是一种消极