大冒险家李书福和他的“吉利大业”.doc

大冒险家李书福和他的“吉利大业” 吉利并购沃尔沃案例分析 北京时间3月28日21时，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。李书福出任沃尔沃轿车的第一任华人董事长，中国诞生第一家跨国汽车集团、拥有了第一个属于自己的世界名车品牌，中国民营制造业完成了迄今为止最大手笔的海外并购。至此,吉利收购沃尔沃大功告成,成为中国汽车企业成功收购国外豪华汽车企业和品牌第一宗,也是中国踏上汽车强国之路的重要一步。 一.吉利并购沃尔沃的基本情况 吉利是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域，资产总值超过140亿元。连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”。 沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一，创立于1927年，于1999年被福特公司以64亿美元收购。然而，10年过去，沃尔沃并没有给福特带来预期中的利润，销售额不断下滑。 7月26日,商务部正式批复浙江吉利控股集团有限公司收购沃尔沃的交易。中国汽车技术研究中心首席专家黄永和对新华社记者说,美国和欧盟之所以同意吉利收购沃尔沃,是由于中国已经成为世界最大的汽车生产国和新车市场。中国企业收购沃尔沃,有助于这家企业今后更好地发展。福特向吉利交割资产,标志着吉利收购沃尔沃完成了所有法定程序,开始全面管理沃尔沃。 二.吉利并购沃尔沃案例分析 1.吉利并购沃尔沃动因分析 （1）扩大生产经营规模,降低成本费用。通过并购,企业规模得到扩大,能够形 成有效的规模效应.规模效应能够带来资源的充分利用,资源的充分整合,降低管理,原料,生产等各个环节的成本,从而降低总成本. （2）提高市场份额,提升行业战略地位。规模大的企业,伴随生产力的提高, 销售网络的完善,市场份额将会有比较大的提高.从而确立企业在行业中的领导地位。 （3）取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力。通过并购实现 企业的规模扩大，成为原料的主要客户，能够大大增强企业的谈判能力，从而为企业获得廉价的生产资料提供可能。 （4）实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润 （5）为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经 营网络，专业人才等各类资源 （6）通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险 2.吉利并购沃尔沃利弊分析 利：（1）利用沃尔沃品牌效应：沃尔沃的价值体现在产品的质量和安全性上 以及其品牌、管理、工程技术的优势上； （2）谋求清晰知识产权：吉利将通过沃尔沃拥有其关键技术和知识产权 的所有权,并有权使用大量知识产权； （3）分析沃尔沃上市：目前吉利汽车已经在香港上市，若将沃尔沃分拆， 吉利旗下将拥有两家上市公司； （4）主动出击占领市场制高点：要使自身不断的壮大，保持领先地位， 就要敢于走出去，把握有利时机主动出击，占领制高点。 弊：（1）吉利沃尔沃并购陷阱知识产权归属才是沃尔沃并购案的核心,而吉 利控股在这一点上可能会得不偿失； （2）收购后消化不良华尔街日报也指出，缺乏全球化管理水平和其 它不足可能让吉利难以消化沃尔沃。 3.吉利并购沃尔沃成功原因分析 但是我们在事件中可以看到，在专业机构的帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。我们看到海内外舆论对吉利的收购更多的是持肯定和欢迎态度，被收购国也没有夹杂政治因素；收购价格也大大低于此前报价，相关品牌、知识产权也均归属吉利所有；融资方案得到了各方的踊跃参与，吉利在香港的股票也由每股0.15港元上升到4.5港元附近；沃尔沃工会也表态支持，最终吉利击败众多竞争者并购成功。与那些失败的并购案例相比较，我认为以下几点是这次并购案例的成功原因： （1）并购战略与目的明确。企业需要有自己明确的中长期发展规划，并依据 自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径，甚至是获取颠覆行业格局的能力。 (2)确定的并购目标，等待并购良机。要持续观察、等待合适的并购时机， 在时机的选择上应注意避免在企业所处大环境非常好的时候进行并购，而多选择目标企业资金短缺或行业不景气的时候进行并购。 (3)可以准确判断对方的出售意图。只有准确判断是战略性出售时方可尽快 出手，对于财务性出售则应谨慎或者提高出售方的违约成本。 (4)选择了专业并购团队。在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面， 选择国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其要关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。 (5)后期整合得力。并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键 竞争要素。没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。 (6)要具备利用重大项目进行资本运作的能力。吉利通过并购使其股票增值 200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。 4.对中国企业开展海外并购的启示 海外并购是企业开展国际化经营的重要途径之一。在后危机时代，中国企业开展海外并购面临难得的发展机遇。成功的海外并购，有利于传统制造业获取技术、人才、管理、品牌等优质要素，提升国际竞争力，从而实现转型升级。但同时，海外并购的高风险依然存在。吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件： 一要有足够的国际经验。国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。 二要有宽容的企业文化。中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。 三要有互补的共赢条件。成功的海外并购要创造出价值，实现整合价值大于总价值的溢出效应。海外并购并不是为了打击被收购对象，而是为了实现价值创造，这需要并购双方具备互补的共赢条件。 总结 吉利并购沃尔沃获得成功，但万里长征刚刚走完第一步。吉利收购沃尔沃,不仅仅是一个企业的商业行为,事关中国汽车产业发展。中国企业成功收购沃尔沃,将使中国拥有具备国际竞争力的世界知名企业和品牌;可以一举进入国际高端汽车市场并占有一定份额;同时可以掌握部分汽车核心技术和新技术。对于中国由汽车大国转变为汽车强国,具有重要意义。 从世界汽车发展史上来看,跨国并购有成功也有失败。中国汽车企业“走出去”还刚刚开始,并没有多少成功的经验。如何让买来的国际知名汽车品牌健康发展,为我所用,对于包括吉利在内的中国汽车企业都是一个严峻的考验。如何让沃尔沃继续保持高端品牌价值和产品品质,如何提高沃尔沃在中国汽车市场的份额,如何让欧洲文化的沃尔沃适应中国文化,如何通过收购沃尔沃提高中国汽车产业的技术水平？这些艰巨的任务,都需要经过极其艰苦的努力,一步一步去实现。 李书福的神秘“内阁” 逆势海外收购、利润大幅增长，汽车狂人依靠与之互补的团队令中国最大规模的民营汽车公司脱胎换骨。xx年3月27日澳大利亚时间凌晨4点，刚刚讨论完收购合同全部细节的吉利控股集团有限公司副总裁、财务总监尹大庆犹豫了一下，决定还是去小睡一会。 这是个难得的喘息。作为签约人之一，他要赶当天早上8点的航班从墨尔本飞赴悉尼，与董事长李书福和总裁杨健会合。在那里，他们将要完成吉利创建以来最大一笔海外收购。由于涉及吉利在香港上市公司的公告时限，这份合约必须在当地时间12：00之前签署。 这种紧迫的日子，59岁的尹大庆已经度过了30多天。其间，以超常的速度，吉利猎获了位于澳大利亚新南威尔士州的DSI自动变速器公司(DrivetrainSystemsInternational)。将这家全球第二大独立自动变速器公司收入囊中，使吉利制造了中国民营汽车公司迄今为止规模最大的海外收购案。这是一场令人瞩目的交易，但原因不仅在于里程碑式的行业意义。就在李书福和他的团队高负荷运转的这段时间，全球汽车产业正处于巨变之中：底特律命运难测，传奇品牌待价而沽，关于中国买家的传闻肆意流传。中国本土汽车业被迫面临抉择，自xx年以来，竞购罗孚、双龙品牌的思路已经遇阻，整体实力并不强劲的中国汽车公司是否需要海外扩张尤其在这么个光景下。吉利试图提供一种更具启示性的“抄底”思路。以本土汽车制造商的现实能力，难以把控收购整车公司或品牌后的整合，但关键零部件企业则较易被纳入既有体系。最为关键的是，对中国现代汽车业不到20年的历史而言，核心技术的缺失始终是最大困挠。 但即使是在如此重要的交易过程中，吉利的创始人、被喻为“汽车疯子”的李书福仍然保持着他不拘小节的个人风格。 就在签约前一天，亲自考察过DSI之后，李书福兴奋地对尹大庆说：“太划算了，不用讨论合同的细节了。赶快去签合同，小事情就不计较了。”为了加快进程，李不仅保留了DSI核心管理团队，还同意维持原有的薪酬待遇甚至高额奖金，无论经济是否低迷。 即便行外人也对这位45岁的浙江台州人有所耳闻。曾在建材、电冰箱、摩托车等行业证明了自己商业天赋的李书福当初孤注一掷创建的吉利汽车，已成为中国规模最大的民营汽车公司。高中毕业后就下海经商的李性格爽直，常有惊人之语，是当今中国汽车业最富争议的人物之一。在刚刚结束的上海第13届国际车展上，吉利展示的那款精心打造的豪华车，被舆论戏称为“山寨版劳斯莱斯”。尽管创始人鲜活的形象甚至成为吉利汽车的符号，但这家公司的历史并非李书福个人的独角戏。事实上，经过多年磨合，李书福已经和一个与其个人风格迥异的高管团队构成吉利的主要驱动力。在此次历史性海外收购的执行过程中，李不时抱有大开大阖式的热情，但包括尹大庆、杨健、技术副总裁赵福全等在内的高管团队成员，以苛刻的细节主义反复审核每一个条款，直至签约当天凌晨。事实上，高效的逆势收购只是这个奇特组合的最新成绩。关于李书福和他的“内阁”之间博弈、制衡的故事布满了吉利迄今的发展历程。现代汽车业的进步始终依赖两个关键因素：打破常规的领导者，及其背后将规则沁入肌理的管理团队，这在本田宗一郎和他的工程师团队、亨利福特二世和他的精明小子团队那里得到印证。多年来，李书福和他的核心管理团队始终在寻求这种牢固的互补关系。 对这个团队的成长而言，xx年值得铭记。 在得到双龙、福特等公司的长期供应商DSI后，吉利拥有了四速和六速前、后驱动的大扭矩自动变速器系列产品和技术，同时，DSI研发中心还在研发世界先进水平的八速前后驱动自动变速器、DCT双离合变速器及CVT无级变速器。这一切将会极大提升吉利的国际化程度、以及未来车型的竞争力。 不仅如此，4月发布的最新财报显示，在全球及中国汽车业整体沦陷的xx年，吉利集团汽车业务销量增长16%，净利润增长47%，均创造了公司历史最高纪录。 外界的好奇正随之高涨。近年来，包括奇瑞在内的高管团队普遍历经动荡，吉利的核心管理层何以能在危机中实现高效运作？ 至少，多年的合作磨练了这个团队的内在理解力。至今住在工厂宿舍、驾驶吉利牌经济型轿车的李书福深知，汽车不仅是门生意，更是个梦想将一家中国民营汽车公司打造成全球最成功的汽车公司。 实际上，这是属于整个团队和吉利的梦想。几个核心团队成员加入吉利时，后者只是一家规模有限、前途未卜的小公司。“一方面我有清晰的战略，知道什么样的人才是吉利真正需要的。另一方面要知道他们有什么理想，怎样为他们打造一个平台。除了有一些必要的薪水和职位，更重要是他们的理想怎么实现。”李书福对环球企业家说，“这个是我们的核心价值理念。” 收购别动队 对于这个一直致力于实现愿景的团队来说，收购DSI的机会来得多少有些意外。 今年1月初，DSI的一位中国股东主动来到吉利在杭州的总部，提出了一个联合收购计划。这位股东持有DSI公司18%的股份，希望吉利收购剩余部分，事成后按照4：6比例重新分配股份。此前，他找过一些地方政府寻求合作，未果。 吉利却表现出浓厚兴趣，繁忙的尹大庆专门抽出一天时间与其商谈。此时的吉利已成功自主研发出自动变速器，但仅限于匹配1.8升以下发动机，无法支撑吉利向中级轿车、SUV市场的日益转型，能够匹配2.0升以上发动机的DSI产品整好弥补这一空白。但令尹大庆为难的是，DSI拥有十几位股东，股权分散，方案很难实现。 转机出现在中国最重要的节日春节之后，DSI准备执行破产程序，审计公司普华永道已经成为它的托管人。自xx年吉利收购英国锰铜公司股份以来，这家民营公司已经逐步积累起国际化经验。李书福的“内阁”成员意识到，对海外交易的迅速判断和决策至关重要。 2月16日，赵福全带领项目办公室台湾和英国的两名高级经理立即启程进行实地考察。在吉利的超级团队中，负责技术价值判断的赵福全是交易的最初启动者。7天后，尹大庆、杨健、副总裁南阳飞抵墨尔本，准备参加普华永道发起的竞标。 一幅诱人的景象展现在这支迅速组建的收购别动队面前。位于澳大利亚工业区新南威尔士州的DSI工厂，拥有3.6万平方米的厂房并具备18万台自动变速器产能，尤其吸引吉利的是位于维多利亚州的拥有40多名工程师的DSI研发中心。 尽管之前已经阅读了相关资料，但别动队成员亲眼所见后仍然喜出望外：研发中心内测试设备非常齐全，能够进行自动变速器的金相(金属结构)、抗老化、耐久性试验，以及与发动机匹配的实验； 在这里，一款自动变速器进行相当于25万公里行驶距离的测试时，只更换机油，不更换齿轮。 另一个场景激发了吉利团队别样的热忱。破产后，DSI的员工人数从380骤降至130名。杨健清楚记得，工厂门口前摆着各色帐篷和房车，这是被裁员工在示威抗议。当他们看到中国人乘坐的汽车时，不停挥动双手，以表达对工作的渴求。杨健等人不禁放下车窗，向他们挥手致意。 不过，热忱仍然要落实到繁琐的竞标过程中。吉利委托已合作3年之久的全球并购顾问洛希尔公司(Rothschild)在当地寻找法律和财务顾问。到悉尼第二天，尹大庆一行便与洛希尔、Baker &McKenzie律师事务所和安永会计师事务所的顾问进行谈判。2月25日，吉利与这三家公司签署了服务合同。对DSI资产进行评估的同时，吉利的收购团队也进行了明确分工。其中尹大庆负责财务方面的谈判，南阳掌控具体汽车业务谈判，杨健则根据每日进展做出决策。 逆势海外收购、利润大幅增长，汽车狂人依靠与之互补的团队令中国最大规模的民营汽车公司脱胎换骨 超值交易 对DSI资产的评估是对收购团队的关键考验。 “最吸引人的还是研究中心和加工设备这两样东西。”尹大庆告诉环球企业家。据估算，重建一所类似的研发中心至少需要2亿元人民币，而修建工厂的费用至少需要5亿元投入。 吉利发现，这座拥有80多年历史工厂里的陈旧机器价值不菲。例如，自动变速箱里面的回转油路加工要求精度非常高。一般做法是表面剖开后加工再拼，但DSI的孔加工设备可以直接打出弯孔。身为美国汽车工程师学会院士的赵福全，曾担任前戴姆勒-克莱斯勒公司技术中心研究总监，他认为这种加工能力不可思议。 这些出色的设备不具有多少账面价值，反而会在时间长河中成为损益表中的冲减项目，但这仅从财务角度来看，超级团队试图对DSI价值作出全面考量。一个重要问题是，由于技术改进经由数代工程师传承而来，沉淀于其中的无形资产价值要超越设备本身。“因为是全资收购，所以吉利100%拥有这些技术的知识产权。”杨健对本刊说。 有了这个共识，收购后的整合思路也由此确定。为了延续技术传承，李书福的团队为DSI度身定制了管理模式：吉利在澳大利亚注册成立了一家附属于香港上市公司的全资子公司DSI控股有限公司(DSIHoldingsPtyLtd.)，来收购DSI全部资产，吉利不向DSI派驻任何高管，而是通过控股公司董事会控制DSI原有高层团队，以具体的绩效考核目标进行管理。 对于风险难测的海外收购来说，这种模式其实颇为实用。一方面，DSI的经营稳定性及优势得以保持；另一方面，屏蔽了中国公司进行海外收购时常被诟病的管理、人才输出问题。更重要的是，此举解决DSI陷入困境的根本问题战略定位。 作为一家独立的自动变速器制造商，其管理团队在技术把控上相当出色，但缺乏整体战略思考，此前DSI的运营过分依赖双龙这样的大客户。去年以来，金融危机的重压粉碎了这种唇齿相依的关系。随着福特将订单从5万台减至2.5万台，以及双龙进入破产保护程序，需5万台年销量方能维持盈亏平衡的DSI陷入困境。危机爆发前，双龙的控股公司上汽集团曾向DSI伸出橄榄枝，但经营良好的DSI拒绝了这一要求。 在竞标过程中，吉利的收购团队试图在这个意义上突出自我优势。作为一家整车制造商，吉利 自身的成长便能在很大程度上解决订单缺口，仅吉利与英国锰铜在上海制造“伦敦TAXI”的合资公司英伦帝华每年就计划从DSI采购1万台自动变速器。更重要的是，吉利将和DSI成立一家面向中国公司的自动变速器合资公司，以帮助它开启中国市场。 对整车制造商身份和身后庞大中国市场的强调，为吉利在竞标中徒增优势。在对手印度拖拉机和商用车制造商Mahindra因产能有限而退出后，吉利成为唯一的竞标者。 这使吉利在报价方面平添筹码。包括库存、设备、技术等在内的DSI全部账面资产总计约为1.08亿澳元。但在缺乏对手的情况下，吉利的报价只需保证第一债权人和第二债权人的权益。吉利初步支付4740万澳元现金完成收购，考虑到运营资金调整，最高收购价不会超过5800万澳元。这笔交易相当于打了对折。 全明星 这笔由无数个精算的财务环节构成超值交易，对收购团队来说，是一场全方位的博弈。 原本，重启DSI工厂运转需要吉利追加投资近2000万澳元，但吉利不必因此支付高达7800万现金超级团队找到了DSI的第一债权人苏格兰银行。尹大庆和他的同伴们深知，迅速出售DSI是这家银行最迫切的目标。吉利向苏格兰银行申请贷款4500万澳元，即苏格兰银行和第二债权人的债权本金总额。 在3月下旬与债权人最后讨论是否收购DSI时，吉利获得了这笔较低利息的贷款。这样一来，苏格兰银行身兼债权人和贷款方，吉利只需向其支付相应的利息即可。在此基础上，尹大庆以没有发生现金流转为理由，拒绝向苏格兰银行支付通常商业贷款时产生的安排费用(Arrangementfee)，吉利因此节省了约180万澳元的财务成本。 回想起整个过程，尹大庆认为及时把握收购时机是超值交易的决定性因素。“这次收购划算就在于DSI刚刚宣布破产我们就完成了收购。吉利收购的就像一条速冻的鱼，但是刚好把它冻得僵硬的时候，我们把它放到水中，它又活了。”尹大庆笑着说。 吉利之所以如此快捷地完成收购，一方面因为它在香港上市，能够迅速调动大笔资金而不受国家外汇管制。但从更深层面来看，这也得益于一支能力出众的团队奋战在最前线。赵福全、尹大庆和南阳分别在技术、财务等层面掌控谈判，他们的判断由总裁杨健综合起来与李书福充分沟通，并敢于在第一时间迅速做出决策。而这个团队的核心人物李书福，始终予以充分授权，让他们尽展所长。 事实上，对DSI的收购只是李书福神秘“内阁”的一次小规模海外实地演练。在其背后，一个多达十余人的经营管理委员会构成了吉利的全明星高管团队。 他们之中有李书福的长期追随者、吉利集团老员工以及从外部聘请的职业经理人，履历不同、性情各异。李书福挑选人才的重要标准并非出色的能力，而是共同的理想和团队精神。“不要排除异己，只要不是故意坏我们的事，就是人才。他也想把事情做好，如果方式上的问题，或者其它问题，你就不要把他看成是一个问题。他有哪个特长，你就叫他去干哪个事。”李书福告诉环球企业家。 负责媒体传播和公共关系的吉利副总裁王自亮是李书福早年结识的好友。1994年时任台州日报副总的王自亮第一次见到李书福时，他很惊讶于一个在农村成长的年轻创业者对当时宏观经济的走向和市场规律具有透彻理解。李书福的智慧类型不是王自亮所熟悉的知识分子式的，而是 源于民间，未经教化，鲜活通透。 不过，王自亮加盟吉利的过程历经波折。xx年，任浙江省政府办公厅研究室主任、浙江省政府研究室处长的王没有应邀加入这家前途未卜的民营公司。但李书福并不放弃，在xx、xx年两次邀请。在一次赴美工作考察中，王自亮因为别人对吉利品牌的误解而与对方大吵一架，回国后便决心加入吉利，为它树立一个清晰的品牌形象。“他不需要你众星拱月，你为他的事业着想，他就会欣赏你。”王自亮对本刊说。 如果说吉利的全明星阵容遵循什么规律，那就是不拘一格。副总裁安聪慧代表着吉利自己培养的人才，大学毕业后，财会科班出身的安便加入吉利。 39岁的安目前管理着宁波生产基地。但当年，安聪慧负责集团财务审计工作时，吉利还是一家2000人规模的摩托车公司。1996年李书福决心进入汽车业务，安聪慧至今还记得自己和另外两名助手随同李书福考察调研的情景。一次，驶经浙江金华附近赶上道路塌方，他们被困在公路上。在高价从周边村民手中买来方便面之后，李书福让几个年轻人先吃。“我看着这个老板，感觉他的工作态度和待人都很不错。他志向很宏伟，真是干事业的人。回来之后我就决定了，跟这个老板干。”安聪慧告诉本刊。 不过，对任何一家公司来说，最能展现领导者的判断力、包容力、也最富戏剧性的人才模式仍是“空降”。事实上，在吉利的多元化团队中，外聘的明星经理人所占比例最大。尤为著名的当属DSI收购团队的核心成员，尹大庆和赵福全。 逆势海外收购、利润大幅增长，汽车狂人依靠与之互补的团队令中国最大规模的民营汽车公司脱胎换骨 三顾茅庐 现实来看，如此多的空降兵在一家公司发挥各自所长，实属难得。这在很大程度上得益于李书福在人才策略上的不懈坚持。 被仰融从杜邦公司挖到华晨公司担任CFO后，尹大庆在4年半内帮助华晨实现了48亿元利润。xx年8月，李书福亲自邀请已离开华晨的尹大庆出任吉利财务负责人。但直到xx年5月，尹才同意加盟。尹大庆用将近两年的时间，让李书福思考如何将吉利改造成一家现代化公司，而不是传统的家族企业。尹认为，这是吉利未来有可能成长为顶级企业的基础。 尹大庆加入吉利的后果是，李书福家族成员全部退出公司经营；坚持民营体制，拒绝国有企业参股吉利。尹还为吉利带来了一套现代化内部控制体系，实现了资产管理者、使用者和所有者三权分立、互相制约的管理模式。例如，一定数额以上的预算必须首先经过财务部门审核，总裁才有权进行审批，同时，财务部门没有批准权，最终决定权仍掌握在总裁手中。财务总监只向董事会而非总裁汇报，这样，总裁和财务总监之间形成了制约关系。新的公司体制建立后，导致把控人、财、物的前吉利总裁徐刚辞职，而李书福也摆脱了此前的多角色，其董事长单一角色更为清晰。 摆脱家族式管理，建立现代化管理体系，这是当代中国民营公司趋之若鹜但难于实现的梦想。在经历了史上最动荡的时期后，吉利终于拥有了更为健康的体魄。 在现在的吉利，尹是吉利最敢于在工作上与李书福对抗的人。“我不是为了挑战而来，也不是为钱来的。我是为这个事业而来。”尹大庆说，“我是为了寻找一个能够体现中国人力量的地方我 10月29日，中央电视台滚动播发了一条新闻：美国福特公司宣布，吉利汽车为沃尔沃汽车公司首选竞购方。 吉利控股集团随即发表声明：对福特公司这一决定表示欢迎。吉利董事长李书福表示：“我们很高兴看到与福特公司的协商取得进展。如果双方达成最终协议，吉利将维护和加强沃尔沃的世界级品牌的传统地位，并继续发扬此顶级品牌在安全性和环境技术方面的全球声誉。”李书福认为，对吉利而言，这是充满战略意义的一步，既表明了吉利将致力于沃尔沃品牌在全球一百多个市场的发展，同时也将进一步巩固吉利在中国汽车行业的地位。 穆拉利：“一个福特” 比尔?福特十分庆幸自己为福特公司找到了穆拉利。 xx年，比尔?福特开始执掌福特。这位福特家族的新掌舵人上任于危难之际。在当时的底特律，通用和克莱斯勒正大肆扩张，而福特已经被普遍认为是美国汽车业日薄西山的证明。 比尔?福特下决心重振雄风。让他重树信心的是他找到了波音公司的CEO穆拉利。 穆拉利在波音公司工作了37年，并于xx年起开始担任波音民用飞机集团总裁及首席执行官。穆拉利独特的经营管理理念使波音逐渐脱离“911”事件的阴影。xx年，波音订单量创下纪录，销售额超过226亿美元。xx年，波音的新订单达到了1044架，而当年空客的新订单为790架。 穆拉利的口头禅是“共同合作”。中国就是在这一时期参与了波音系列飞机的生产合作。穆拉利也因此对中国的改革开放有了进一步的认知。 xx年9月5日，穆拉利走马上任。他在办公桌的信笺上随手写下的“OneFord”（一个福特)后来成为福特公司员工卡上的口号。 福特全球传播总监许国祯有过如下解释：“OneFord”，就是全球福特是一个团队，而不是什么北美团队、亚洲团队、欧洲团队；全球的福特就一个计划，一个目标将福特变成一个盈利的公司。 穆拉利把当年拯救波音的策略运用到了福特身上。他多次在福特的决策会上明确表示自己的意见：福特必须瘦身，福特汽车的品牌需要减少，从xx年的97个减少到xx年的40个。“就像一个单身母亲，独自抚养着五六个孩子，不堪重负！” 金融危机使福特家族和汽车业界的同行对穆拉利的态度发生了巨大转变。曾被认为是疯狂之举的做法已经被实践证明属于穆拉利的天才之举，如果没有穆拉利的独断独行，今天的福特将会比通用和克莱斯勒更惨。xx年和xx年，在通用汽车和克莱斯勒分别被现金拖垮而向美国政府寻求资助时，福特汽车却因为充足的现金储备而保持了继续发展的势头。福特的股价自去年11月来已经上涨了近五倍。 1999年，福特汽车以64.5亿美元的价格，将瑞典这一豪华车的品牌收入福特阵营，沃尔沃成为福特豪华车阵营中的新成员。 遗憾的是，沃尔沃公司在xx年取得不多的利润之后，一直处于亏损状态。在xx年第一季度，沃尔沃美国市场的销售下滑了7.9%，销量为24804辆。在欧洲市场，沃尔沃也出现了9.7%的下滑。沃尔沃已经成为福特汽车“食之无味、弃之可惜”的鸡肋。穆拉利的走马上任，成为福特出售沃尔沃的推手。 “出售沃尔沃”的消息很快传遍全球。在Google上输入“沃尔沃”和“出售”两个词汇，已经有9680万个相关网页，而且每分钟都在递增之中。 谁能接盘沃尔沃 今年3月25日，瑞典哥德堡邮报的一则报道引起世界汽车业界关注：福特公司当天表示，已与一些潜在的竞标公司就出售旗下沃尔沃轿车品牌开始进行深入谈判。 而在哥德堡邮报之前，已经有众多媒体对福特可能出售沃尔沃进行了推测性的报道。中国的长安、奇瑞、上汽、北汽、南汽，美国的雷诺、俄罗斯的某财团都成为媒体猜测的买主对象。 各国媒体逐渐形成共识：这个潜在的买家必然中国。中国汽车行业在全球性金融危机中异军突起，今年产量将达到1273.7万辆，成为世界第一汽车生产大国已成定局。而xx年、xx年的增长率会在19%至20%之间。 今年3月，中国国务院出台了汽车产业调整振兴规划，规划强调，通过兼并重组，在xx年形成23家产销规模超过200万辆的大型汽车企业集团，45家产销规模超过100万辆的汽车企业集团，产销规模占市场份额90%以上的汽车企业集团数量由目前的14家减少到10家以内。 在崛起的中国汽车产业大军中，吉利汽车在海外并购中跨出的步伐让中国同行大为吃惊。 xx年10月，吉利汽车与英国锰铜公司正式签署合资生产英国TX4出租车等品牌汽车的协议，吉利集团以51的股份成为锰铜的第一大股东。今年3月27日，李书福在外界毫不知情的情况下宣布成功收购DSI。 今年3月3日，华尔街日报刊登了特稿吉利汽车盯上沃尔沃。报道至少有三项内容具有极强的新闻性：预计吉利汽车最早将于下周提交对瑞典汽车品牌沃尔沃的竞购报价；1月中旬美国底特律国际汽车展览会期间，吉利汽车董事长李书福与福特汽车高管在后者总部所在地会晤；吉利汽车与福特汽车围绕沃尔沃达成交易的可能性谈判了一年多。 奇怪的是，一向善于利用媒体炒作自己的吉利汽车这次却放弃了自我炒作的机会。在华尔街日报报道发表后，吉利汽车在第一时间发表声明，表示还没有收购沃尔沃的打算。 今年7月15日，华尔街日报再次以触目惊心的标题刊登长篇特稿：底特律倒下，吉 利崛起。 一整版的报道进一步披露了吉利并购沃尔沃的内幕：吉利已聘请了顾问提供咨询，其中就包括一名前沃尔沃的高层管理人员；他也任命了一位中国资深财务管理人员负责这项计划；在xx年，李书福挖来了英国石油公司的财务审计师PeterZhang来负责收购沃尔沃的事宜，后来李书福又请到了沃尔沃前总裁奥尔松出任顾问；通过一家美国咨询公司，李书福在xx年1月的底特律汽车展期间会见了当时的福特汽车首席财务长勒克莱尔；双方在xx年1月再次会面，这次李书福直接表达了吉利有意收购沃尔沃，李书福向福特汽车正式发送了提议函件；此后不久，吉利的提议就开始获得福特汽车内部的关注，前高盛集团总裁、出任福特汽车董事职位多年的约翰桑顿得知了这一情况，在福特汽车管理层的鼓励下，去年12月，桑顿在北京君悦酒店会见了李书福和PeterZhang，了解了吉利提出的计划；桑顿向福特汽车报告了情况，并建议认真考虑吉利的提议；在今年1月的底特律汽车展上，福特汽车首席执行官穆拉利再次会见了吉利管理人士，李书福在此次底特律之行中也短暂会见了福特；吉利预计会在7月中旬前提出最终收购要约，报价可能在20亿美元左右。 看到华尔街日报7月15日的报道，李书福有些吃惊：这样一家美国的大报，对中国的一家民营汽车企业怎么这么感兴趣？ 李书福对国际汽车展历来十分重视。在他看来，底特律国际车展、东京国际车展、法兰克福国际车展代表了全球汽车行业的最新趋势，集中了全球汽车业的最权威信息。李书福因此把参与这三大车展当作吉利汽车走向世界的展示台。他也终于在这三大国际车展中展示了中国的吉利汽车，并引起了国外主流媒体的兴趣。 吉利汽车的两次参展，引起了福特CEO穆拉利的关注。 穆拉利没有想到的是，会有一位中国的企业家在xx年就扬言要收购沃尔沃，而且这位企业家在放言收购沃尔沃的时候年产汽车还不足10万辆。 李书福给吉利确定的战略转型的目标任务十分明确：xx年产量目标是200万辆，其中三分之二出口海外。为了完成这个目标，吉利上下进入倒计时。吉利高层开始频繁与跨国财团或咨询公司接触。 美国科特勒咨询集团是全球知名的咨询公司，该集团董事局主席米尔顿?科特勒一行是应李书福的邀请前来中国吉利总部访问的。在吉利总部，李书福告诉米尔顿?科特勒：我们想买沃尔沃。米尔顿?科特勒一行对吉利的实力作了详尽的了解。米尔顿?科特勒同意与福特总部进行联系，转达吉利购买沃尔沃的意愿。但米尔顿?科特勒随即给李书福回复：福特的态度羞答答，他们表示目前没有卖沃尔沃的打算。 xx年1月，在底特律北美国际车展上，福特的首席财务长勒克莱尔约见了李书福。勒克莱尔明确告诉李书福：“我们现在不卖！你知道我们沃尔沃一年有多少销售额？150亿美金，相当于1000多亿人民币！”在勒克莱尔看来，吉利想要收购沃尔沃，无疑于蛇吞象。李书福的随行者有些气馁。李书福却依然充满信心：“沃尔沃一定会卖。” 李书福打听到英国的露西尔咨询公司在参与沃尔沃出售的事务。李书福决定请这家全球 有名的咨询公司做购买沃尔沃的中介。露西尔咨询公司最初的接待人员根本不相信吉利会买沃尔沃，也不相信吉利有能力购买沃尔沃。此时的露西尔公司已经知道福特准备出售沃尔沃，而且知道雷诺等公司有购买沃尔沃的打算。李书福问那位工作人员：“瑞典人对钱是否感兴趣？”那位工作人员说：“那当然感兴趣！”李书福说：“对钱感兴趣？那就好办。我们一起把沃尔沃搞得更好，一起赚更多的钱，那不就行了吗？” 露西尔公司比较了吉利与雷诺购买沃尔沃的诚意，认为中国的吉利比雷诺有更迫切的愿望。于是决定接受吉利的合作要求。按照国际惯例，露西尔接受了中国吉利的合作意愿，就不能再接受第二家公司的咨询请求。 露西尔的工作卓有成效。他们聘请沃尔沃前任CEO奥里佛担任了吉利事务专项顾问。在露西尔的安排下，奥里佛陪同李书福再次来到底特律，见到了比尔?福特和CEO穆拉利。 令小福特和穆拉利感动的是李书福的执著和追求。从xx年提出购买沃尔沃的设想，到与福特和穆拉利见面正式提出购买沃尔沃，其间足足5年。沃尔沃出售，相关的文件有250多万份，足足可以装几卡车。当年福特收购沃尔沃，光合同就有2500多页。这些文件，李书福和吉利团队已经研究得很透。 很快，李书福在底特律福特总部与穆拉利签订了保密协议。双方承诺，在未达成最后协议之前，双方不得公开吉利收购沃尔沃的信息。 随后，吉利就购买沃尔沃一事向国家发改委备案。一旦国家发改委接受了备案，就不再允许第二家企业参与到同一对象的跨国并购。显然，除吉利之外的那些表示要“