六西格玛管理.docx

六西格玛管理与过程管理 六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进组织业务流程，实现顾客满意的管理方法。它通过系统地，集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的六西格玛设计（design for six sigma，DFSS），并对现有过程进行过程界定（define），测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运算周期、达到顾客完全满意，增强组织竞争力。下面以六西格玛与过程管理为例，了解一下六西格玛管理在管理中的作用。过程是现代管理最基本的概念之一，过程管理也是现代管理最基本的方式之一。从组织的使命、愿景、价值观，到战略目标和战略规划，都要通过过程管理来落实；所有的改进和创新也都是通过过程改进实施的。现代管理重在结果和创造价值，但结果和价值都是通过过程取得的，因此它必须面向过程。对于一个追求卓越的组织而言，过程是因，结果是有因之果，应当通过卓越的过程取得卓越的结果。六西格玛的核心理念之一就是无边界合作与突破性过程改进，面向业务过程聚焦于过程的突破性改进，减少或消除过程变异。六西格玛管理不应该是一系列相互割裂的项目组合，任何改进的努力都要与企业发展战略、顾客和其他利益相关方的需求结合。而战略的实施和顾客及其他相关方需求的满足都要通过过程来落实。因此，六西格玛管理应当基于组织的业务过程和业务系统，聚焦于过程和系统的整体改进。在ISO 9000：2000质量管理体系：基础和术语中，将过程定义为：一组将输入转化为相互关联或相互作用的活动。过程的任务在于将输入转化为输出，而输出就是过程的产品（包括服务），输入、输出一级过程特性应是可测量的。输入和预期的输出可以是有形的（如设备、材料和元器件），也可以是无形的（如能量或信息）。输出也可能是非预期的（如废料或污染）。对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程，通常称为“特殊过程”。增值是对过程的期望，即每一个过程均应该是增值的过程，否则应进行改进或删除。为了使过程增值，组织应当对过程进行策划，即识别过程及其要求，进行过程设计并形成程序，建立过程绩效测量和过程控制方法。过程程序的实施能够使组织稳妥受控地获得增值，但为了使过程具有更强的增值能力，组织还应当对过程进行持续改进和创新。将输入转化为输出的动因是活动，而且是一组相互关联或相互作用的活动。过程具有伸展性：一个国策可以分解成若干更小的子过程；若干小过程可集成为一个较大的过程。根据所含活动的多少、大小，过程可以是一个大过程（如产品实现过程），也可以是一个小过程（如某个冲裁生产过程）。过程输入可以是人力、设备设施和材料，或者是决策和信息等。输入包括可控因素，也包括噪声因素，即那些被认为不可控制、不期望控制或控制费用昂贵的因素。实用而简单的过程概念模型是：y是x的函数，即y=f（x1，x2，xn）。式中，y代表结果变量；x代表输入变量或过程变量。X是自变量，是独立因素；y是因变量，是非独立因素。上式表达的信息是，通过选取不同的x值，能够改进过程输出y的值。其中，关键过程输入变量和关键过程输出变量分别称为KPIV（key process input variable）和KPOV（key process output variable）。过程链是指组织内或组织间一个个首尾串接的由过程构成的链条，过程网络则是由多个过程串接、并接而构成的网络。前过程的输出就是后续过程的输入，由此过程之间首位串接形成过程链，也称为流程。过程之间是相互关联、相互作用的。前过程应当主动识别和确定后续过程的要求。后续过程应当向前过程提出要求，并向前反馈输入质量等相关信息，前过程据此进行过程设计、控制和改进。如果过程链反映的是组织之间的大过程链接，该过程链接就是链接供应商（过程A）、组织（过程B）和顾客（过程C）的供应链。事实上，过程之间的链接既包括串联链接，也包括并联链接（若两个过程同时进行，则其输出均为后一过程的输入）。一个过程会有多个输入，同时也会产生多个输出。过程的混联链接很常见。过程网络构成所谓的“系统”或“体系”。通过建立和理解过程及其相互作用形成的网络，把过程作为一个系统进行管理，通常称为管理的系统方法。系统有大小之分，例如一个班组、车间的系统，一个公司的系统，跨公司的系统。系统是过程的集成，系统的目标通过过程的实施完成。在过程网络中起主导作用的国策称为关键过程。六西格玛管理为组织实施持续、突破性的改进和创新提供了必需的管理工具和操作技巧，也为组织