有关责任成本论文

叮叮小文库摘 要随着改革开放30年来国家综合国力的不断增强,全社会固定资产投资规模持续增长。作为国民经济第三大支柱产业的建筑业在社会发展中的地位也将随之加强,因此如何对建筑施工企业进行有效的管理是一个关键的问题。责任成本管理是以责任为核心的一种成本管理方法,论文首先讨论了国内外对成本管理的研究现状,给出了全文的理论基础;其次,分别从工程项目成本管理概述、工程项目责任成本管理体系构建、工程项目成本责任管理体系的实施等三个方面进行了探讨,总结出责任成本理论及操作上的一些结论性内容。最后,以理论分析中得到的结论为基础,具体分析了实行成本责任管理的问题、解决方案、措施,并分析了最终的效果。关键词：责任成本；责任成本管理；工程项目；管理体系ABSTRACTWith the reform and opening, Chinas comprehensive national power has been remarkably strengthened during the past 30 years. And investment in the fixed assets is continued to grow. Construction industry, as the third main pillar industries in our national economy, is becoming more and more important. So how to manage construction enterprises effectively is being the key problem. Depending on these backgrounds, responsible cost management of project is selected as the object of study, and hope that it will be worked out by researching work. Responsible cost management is a method of cost managements. Responsibility is the core of this method. First, theoretical basis is expounded through discussing the current situation of the cost management researching at home and abroad. Then the overview, establishment of the system and executer of the responsible cost management of project is discussed, and several conclusions are arrived. Finally, based on these conclusions, author design the scheme and plan for sections of China new Construction Development General Corporation, and analyze the final effects. Some conclusions can be found from the researching work: the key of the cost management of the project is the effect design of the responsibility, right and benefit; responsible cost management is an effective system of the cost management; implemented of the responsible cost management is system engineering. Key words：Liability Cost； Liability Cost Management； Responsibility Of The Project Cost Managemen-目 录摘要Abstract第1章 绪论11.1 研究目的和意义11.2 国内外研究现状21.3 研究内容和思路4第2章 责任成本相关理论52.1 责任成本概述5 2.2 责任成本管理52.3 责任成本制度82.4 本章小结10第3章 工程项目责任成本113.1 传统成本管理和主要问题11 3.2 工程项目的责任成本管理113.3 责任成本的确认与划分123.4 责任成本管理的动态控制133.5 责任成本管理的特点143.6 本章小结15第4章 施工企业责任成本存在的问题及解决对策164.1 存在问题164.2 解决对策184.3本章小结21结论22参考文献23致谢24-第1章 绪 论责任成本是以责任为中心为对象所归集的可控成本。所谓可控成本指在责任中心内，能为该责任中心所控制，并为其工作好坏所影响的成本。确定责任成本的关键是可控性，它不受发生区域的影响。 责任成本管理是西方责任会计和中国改革开放的实践相结合的产物，也可以说是我们吸取西方责任会计的有益经验，结合中国特色的市场经济，嫁接出来的一种现代化的管理方法。推行责任成本管理，科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，是提高企业经济效益的有效途径，同时也会大大提高成本管理水平。通过推行责任成本管理，可以提高全员成本意识和成本管理素质，从而提高经济效益。1.1 研究目的和意义1、研究目的工程项目管理是施工企业管理的重要组成环节，是企业解决效益的源泉。项目管理以成本管理为中心，因此成本管理是项目管理的重中之重，是施工企业生存和发展过程中的一项基础性的工作，是提升企业核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位的根本。随着我国国民经济的发展，基础建设规模不断增长，铁路建设实施跨越式发展战略，公路、水利、水电等基础设施不断发展，给施工企业带来了难得的发展机遇，施工企业生产规模不断增加，如何在难得的发展机遇下，提高企业管理水平，增加企业效益，促进企业发展，使企业做大、做强，是摆在每一个企业面前的重点课题。在新的形势下做好过程项目责任成本管理，对促进企业发展具有重要意义。2、研究意义我国国内基础建设市场非常复杂庞大，市场竞争日益激烈。随着市场经济向纵深发展和加入世界贸易组织，外国施工企业也陆续进入我国。施工企业要想在激烈竞争中生存与发展，就必须一改过去那种粗放的管理模式，眼睛向内，从加强自身的施工项目成本管理入手，降低工程成本，以提高企业的经济效益。目前，在施工项目成本管理中，存在着许许多多的问题。首先是对工程项目成本管理认识上有误区。长期以来，施工项目成本管理方面存在重实际成本的计算和分析，轻过程的成本管理；重制造成本的计算，轻采购成本、工艺成本和质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理的现象。其次，施工项目成本管理粗放。很多施工企业管理水平总体不高，尤其在基础管理方面，长期停滞在“领导一人说了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。再次，建设方拖欠工程款严重。由于拖欠工程款，施工企业资金严重不足，不得不向银行贷款，偿还高额利息，讨债又耗费了企业大量的人力、物力和财力，无疑加大了工程成本。另外，成本管理中缺乏可操作的工程成本控制依据。目前的一些工程项目的成本管理措施，只有简单的规章制度，具体由谁去做、怎么做、做到什么程度都没有涉及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。最后，管理中缺乏完善的责权利相结合的激励机制。“责”是要完成控制指标的责权；“权”是责任承担者为了完成成本控制指标，对于必须采取的措施所具有的权限；“利”是根据成本控制指标完成的好坏，给予责任承担者的奖惩。因此，本文选择工程项目成本分析与控制为主题的研究对于丰富工程项目成本分析与控制的理论以及我国建筑企业项目成本管理的实践都有重要的意义。1.2 国内外研究现状我国的研究和应用起步较晚，但无论在理论上和实践上都取得了较大的发展。近二十多年来，社会经济环境发生了很大变化，全球性竞争日益激烈，信息产品的迅猛发展，科学技术的高速进步，便企业面临着许多新的挑战。人们在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理，至此传统的管理会计也开始向战略管理会计转变。1、国外研究现状国外各个国家对责任成本的研究都有不同程度的发展。美国的幸福杂志对排名前500名的大公司的调查表明，1971年只有29家公布有关社会责任成本的资料，1976年则达456家，占全部公司的91。恩斯特曾对财富杂志中排名前500强的大公司进行了3年的研究，他发现在年度报表中包含有关社会衡量资料的企业逐年增加，在年度报表中公布社会工作成果的公司，从1971年的51增加到1972年的58，1973年则达60。国外对此的研究已从理想走向现实，走向规范化、科学化。国外研究者和施工行业内的专家从分析项目的采购入手，提出了很多创新性的项目采购方法。国外的一些研究者对并行工程在工程项目的设计阶段的应用做了初步研究，研究结果表明，在工程项目设计阶段实施并行工程，能够有效的节约初步和缩短工期。在对各种项目采购方法做了简单的分析之后，基于并行工程的思想，分析了在工程项目中实施并行工程的优势和障碍，最后提出了一个基于并行工程的项目采购方法框架，并对这个方法的全过程和实施组织结构进行了分析。国际上通行的项目采购方法包括：传统的项目采购方法、快速轨道方式、设计-建造与交钥匙方式、设计-管理方式。BOT方式等。与传统的项目采购方法相比，后面发展起来的这些项目采购方法都体现了项目采购过程某种程度的集成，快速轨道方式采用完成部分设计就进行招标的方法，可以缩短工程从规划，设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以较早地取得收益：设计-建造和交钥匙方式的设计和施工由一家公司完成，以总价合同的方式为基础，设计建造总承包商对整个项目负责，这种方式设计和施工阶段可以紧密地搭接，设计变更较少，从而可以较少项目工期和节约成本；设计-管理模式是一种类似于CM方式但更为复杂的项目采购方法，这种方式通常由同一实体向业主提供设计和施工管理服务的集成；BOT方式是上个世纪80年代在国外兴起的依靠私人资本进行基础设施建设的一种集融资合项目设计、建造的项目采购方式，这种方式最大的特点是将融资服务集成到项目的服务范围之内。张连营，张杰提出了一个基于并行工程的项目采购方法，并且分析了这种方法的全过程、实施的组织结构和实施这种方法的益处。2、国内研究现状工程项目成本核算是施工企业项目管理中一个极其重要的子系统，是工程项目进行成本预测，制订成本计划和实行成本控制所需要信息的重要来源，是工程项目进行成本分析和成本考核的基本依据。朱杰利，王刚，王东明，古尚宣，付春芳，黄建业，林国红，董彦敏，王岭山，姜琳等从不同的角度对项目成本核算进行了研究。成本核算的关键在于其准确性，由于传统会计系统的局限，使得利用传统会计系统很难准确地进行工程项目成本核算。；刘希宋，杜丹丽等指出用作业成本系统可以提高工程项目成本核算的精确值。何学斌则探讨了作业成本法在设计项目中的应用。项目施工工程的成本控制直接影响到工程的盈利，是一个系统的、需从多方面进行管控的问题。郑鸣摘讨论工程项目强调施工阶段的成本控制的原因，做好施工阶段成本控制的前提以及如何做好施工阶段的成本控制。万华琳，田志强讨论了不同的工程项目，根据实际情况采取不同的成本控制方法，从人、材、机及现场管理等多方面寻求降低成本、提高工效的措施，最终实现增加企业的经济效益的目的。进行成本控制的一个前提条件就是合理的成本计划。刘建民，陈欢讨论了利用区间数进行施工项目成本计划编制及优化，提出了用区间是编制施工成本计划的方法，并对区间数成本计划的优化问题进行了探讨。张利荣，王素梅讨论了工程项目成本预测的多基元模糊算法，定义了基元的概念，运用模糊数学理论，建立起多集元模糊算法的数学模型。改算法是把待测工程项目划分为多个基元应用模糊数学方法，从工程项目成本系统资料中找出类似基元，并把模糊快速递减加权计算，得到各基元的成本参数，再汇总求得预测的成本量。在我国，工程项目建设严格遵循着一系列串行的步骤：项目的可行性研究阶段、项目的可行性研究阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、招投标阶段、项目的施工建设阶段、后评估阶段。在进行工程项目的设计时，设计院较少地考虑了项目全生命周期中设计以下阶段的相关因素，从而给项目的后续阶段，特别是项目的建设实施阶段留下了隐患。在工程项目建设实施工程中，建筑企业提出各种形式的变更设计要求，从而有可能导致项目的延期以及成本的增高。针对这些问题，研究者们提出了不同的解决方案。在项目设计中使用价值工程分析项目全周期的价值和成本因素，使二者达到平衡，但这种方法不能解决根本问题。1.3 研究内容和思路1、研究内容本文的研究对象是工程项目责任成本，第一章介绍了研究背景和目前国内外研究现状，第二章介绍了责任成本的相关理论，第三章分析了工程项目责任成本，第四章就第三章分析出现的问题提出解决的方法。2、研究思路本文首先说明了研究的背景，再介绍了国内外的现状，然后阐述了研究的目的和方法，最后探究了解决问题的对策。 第 2 章 责任成本相关理论2.1 责任成本概述1、责任成本的形式 从成本发生地点来看，责任成本以下两种形式： (1)本责任中心所发生，并且能够为该责任中心所控制和影响的成本。 (2)发生在其他部门而应由本责任中心承担的成本，但不为该责任中心所控制和影响的成本。一般是指本责任中心的其他部门所提供的材料、半成品、机械费用、劳务费用及其他相关费用。 2、责任成本应该具备的条件 从一般的意义上讲，责任成本应该具备以下四个条件。 (1)可预计性。也不是说，责任中心有办法知道它的发生以及发生什么样的成本。 (2)可计量性。责任中心有办法计量这一耗费的大小。 (3)可控制性。责任中心完全可以通过自己的行动为来对其加以控制与调节。 (4)可考核性。责任中心可以对耗费的执行过程及其结果进行评价与考核。1.2.3. 抓住责任与成本 2.2 责任成本管理责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。 浅层次看，项目的责任成本管理是依据各项规定和格式把完成这个项目的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低的总成本,并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保。一是要确保项目整个活动过程的费用要控制在这个总成本范围之内,并通过责任的锁定实现责任利润。二是确保总收入与总支出之差足额上交企业，企业再根据事先约定按一定的比例还返项目，项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。衡量一个项目责任成本好坏的标准是企业实实在在的收益率与收益相对应的责任者个人回报。责任成本管理就是要提高项目的收益率，本质是开源与节流的集成，控制成本支出是责任成本管理，放大收入同样是责任成本管理。1、实施责任成本管理的前提当前,面临竞争激烈,低价中标的建筑安装市场,实施以成本管理为中心的项目管理已成为绝大多数建安企业普遍采用的一种生产经营管理模式,形成以内部生产要素市场、项目经济责任制、职能部门项目动态管理为主要特征的矩阵式管理结构。这种管理结构的形成,为责任成本管理划分责任中心,确定责任中心的经济责任奠定了基础;也为划分职能部门、项目的管理职责和权限确立了前提,更适用于已经改制或新组建的股份制建安企业。2、责任成本管理的一些基本做法责任成本是发包人要求项目经理负责实施和控制的目标成本,责任合同中要规定有关各方的权利和义务。明确有关各方责任权利关系,前提是正确划分企业管理层、项目执行层和劳务作业层的管理职责。对管理层而言,除承揽工程任务以外,还要为项目执行层创造一个良好的工作环境,包括项目组织、内部模拟市场、承包责任制、管理方法与手段、思想政治工作、后勤生活保障等。项目执行层则主要研究为使工程项目达到规定目标而进行的具体的施工过程管理,包括各项工作制度的建立,项目经济责任分解与成本核算,各种生产要素的优化组合与管理等。其主要内容是质量控制、工期控制、安全控制、成本控制,其中心是成本控制。项目管理的实施过程中主要体现责任成本管理者在资源消耗数量的节约和施工组织优化配置,对施工过程中的动态控制和降低成本上。项目责任成本管理应该做到从项目经理到各管理岗位人员责任成本目标分解明确,管理责任明确和管理措施明确,建立以项目经理为中心的责任成本管理体系,促进企业经济工作的开展和完善,减少企业经营风险和财务风险;提供项目绩效的评价数据,便利考核,强化内部控制。3、责任成本管理与企业生产要素市场责任成本管理的实施效果与企业生产要素市场的运行有极大的相关作用,生产要素市场既是项目独立经济核算的需要,也是责任成本管理中编制责任成本预算时确定价格的依据。企业内部生产要素市场是管理型而不是经营型的市场,不以盈利为目的(外分包劳动力除外),内部市场上实行行政控制与经济控制相结合。内部市场管理人员要经常深入施工现场调查了解情况,制定出合理的市场价格。(1)劳动力市场对于股份制建筑安装企业,劳动力市场可分为内部劳务市场及外部劳务市场两种形式,而新建的股份制建安企业更多地是采纳外部劳务市场,即选择符合工程实际需要的专业劳务型施工队伍,与之建立松散型的合作契约关系。其特点是:当工程项目需要各类人员时,可以从劳务市场上及时得到所需人员;当工程项目竣工时可以将撤下来的人员退回劳务市场。取得劳务人员时可以明码付款,正确核算工程项目人工费。劳务市场上的劳务价格可以作为编制责任预算时制定人工费预算单价的依据。(2)物资供应市场由于建筑安装工程中,设备材料价值通常占总造价的一半以上,而且需用大量的工程设施料,因此,除少量的离公司本部距离遥远的工地外,建立统一的物资供应市场十分必要。公司根据工程合同所确立的工程项目物资供应模式和结算方式,明确与项目部的物资采购权限;根据建设单位对工程项目确定的各类物资价格,保质、保量、及时供应材料物资供应市场的供方价格可作为编制责任预算时材料价格的依据。所有施工周转设施材料也可以全部实行内部租赁,承租单位(项目经理部)向租赁中心(通常归属公司物资部管理)支付租赁费。租赁费标准作为编制责任预算时确定周转材料价格的依据。(3)机械设备租赁市场为了充分发挥企业有限的施工机械的作用,对所有施工机械设备全部实行内部租赁是一种合理的选择。承租单位(项目经理部)向施工机械租赁中心支付租赁费,以租赁费作为工程项目机械作业的主要成本支出,以正确反映项目机械作业成本。项目施工单位不再提取机械设备折旧,折旧由租赁中心统一提取。机械设备租赁费标准作为编制责任预算时确定机械台班费的主要依据。(4)资金市场为了确保企业有限的流动资金有效使用,企业与工程项目之间资金实行集中调配管理,设立项目专用帐号,统一对外收支与结算。保证收入,节约支出,防范风险和提高资金利用效果。4、从制度上完善责任成本管理对责任成本管理而言,企业内部制度包括两部分:一部分是责任成本管理操作制度,包括责任成本预算编制,责任费用预算编制、材料及机械供应与管理、定额管理、财务与会计核算管理、劳务用工制度成本控制制度等。责任成本操作制度是一系列指导责任成本实施各环节操作的规范性文件。另一部分是对责任成本管理具有关键性影响的制度,包括责任成本承包制度、责任成本考核与分配制度。(1)建立责任成本承包制度。项目执行层、作业层的行为控制和业绩目标必须通过“项目管理目标责任书”确定下来。责任成本承包是将责任成本管理与个人收入、领导政绩相挂钩的比较理想的形式。责任成本考核的基点是责任成本完成情况,同时包括其他一些管理目标,如工期、质量、安全、文明工地建设、工程成本降低率等。(2)建立责任成本考核与分配制度。由于责任成本管理是将成本与责任、成本与收入挂钩的一种成本管理模式,所以责任成本考核与分配制度的建立和完善就显得至关重要。现行体制下,无论采用哪一种分配方式,都必须在“项目管理目标责任书”中予以明确。同时还要明确收入分配的条件、经济挂钩指标、考核程序、分配过程控制手段等。5、责任成本管理的评价依据 对责任成本管理评价的依据是责任预算,责任预算包括责任成本预算和责任费用预算。责任成本预算是在作业层预想情况下,经过努力应达到的成本水平。责任费用预算是指项目执行层(项目经理部)为组织工程施工,在充分体现合理、节约的原则下应该达到的费用支出标准。项目责任预算及其分解是对责任中心进行考核、评价和承包兑现的标准,企业必须采取有效措施,保证项目责任预算及其分解的公正性和合理性。所谓公正性就是要统一预算编制的水准。所谓合理性就是要体现经过努力能够达到的程度。影响责任预算公正性与合理性的主要因素有:编制部门、编制与调整的原则与方法、预算及调整预算的确认。通常情况下,责任预算由经营部预算人员编制,但编制预算需要做大量的工作,如施工现场调查,主要劳动力来源与价格、材料供应地点、运输方式、运距、价格、电力供应与价格、周转材料来源与价格、机械动力消耗配件、油料来源与价格等进行现场调查;责任预算编制中涉及一定工期的责任费用(即其他直接费与间接费)、工程成本降低率等,这些工作不仅需要人力与技术保证,而且需要丰富的经验;另外,责任预算编制后,还要根据建设单位和工程实际情况进行调整。为了保证责任预算编制、分解、调整工作的有效进行,比较好的办法是企业成立项目考核评价委员会,专门负责责任预算的编制、分解、调整、评价工作。 确定责任预算编制的原则与方法,可以从技术上保证责任预算的公正性,对各工程项目采用统一制定的原则与方法,防止有的项目预算编制得过严,责任成本目标不易达到;有的项目责任预算编制得过松,不用多大努力就能达到,从而影响考核公正性。采用一个班子(项目考核评价委员会)、一个尺度(统一的编制原则与方法)来编制责任预算是 保证其公正性的一个有效方法。责任预算的编制应体现节约与合理的原则,不同的成本和费用项目,其责任预算的编制方法是不相同的。作为评价和考核标准的责任预算编制完成或每次调整以后,必须得到项目考核评价委员会的确认,以此作为签订“项目管理目标责任书”的依据。2.3 责任成本制度 现代企业管理中,财务管理是其重要组成部分,而成本费用管理则为重中之重,成本是物化劳动和活劳动耗费的总和,是衡量生产耗费和补偿的尺度,是一项综合性指标,因为它既受生产、技术、经营、管理的制约,又反作用于生产、技术、经营、管理的各个方面,在市场经济竞争机制高度发展的今天,一个企业成本费用的高低,将直接影响其企业利润的多少及企业市场竞争能力的大小,并决定着企业生存与发展的前途和命运。因此,加强成本费用管理,降低成本耗费,既是改善生产、技术、经营、管理的推动力,又是提高企业经济效益的关键之所在。就企业而言,既要按照国家统一规定进行产品成本核算、计算产品盈亏,又必须建立和发展适应企业内部生产经营管理需要,有利于落实经济责任制的成本核算与管理制度。近些年来,许多企业实现生产和效益增长,经营状况持续稳定协调地发展。成效的取得一方面是实行市场经济体制的效应,另一方面是企业立足内部挖潜,大力压缩成本费用开支,强化科学管理的结果。同时,也是加强财务管理,开展责任成本,注重经济责任制的成果。一系列的实践结果表明,推行责任成本,充分调动生产力中最活跃的人的因素,以人为中心,为调动人的主观能动性创造良好的条件和环境,是降低产品成本,提高经济效益的有效途径。 1、责任成本及其与相关成本的区别 责任成本是按成本划分责任,是以各个责任中心为对象而归集的可控成本。所谓责任中心,是指一定范围内有专人承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。而所谓可控成本则应符合三个必备条件:责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费;责任中心有办法计量它的耗费;责任中心有办法控制并调节它的耗费。凡是不属于各类责任中心可控的成本,均属非责任成本。 所谓成本中心,即是对成本或费用负责的责任中心,换言之,只是考核其所发生的成本和费用,而不形成或不考核其收入的责任中心。成本中心是应用较为广泛的一种责任中心形式。上至工厂一级,下至车间、工段、班组甚至个人都可以划分为成本中心。 (1)责任成本与产品成本 责任成本与产品成本是有所区别的,表现在:一是成本计算的对象不同。责任成本是按责任中心为对象归集和分配生产费用,而产品成本则是按产品为对象归集和分配生产费用。二是成本计算的原则不同。产品成本是按客体归类的,谁受益,谁承担,而责任成本则是按责任中心归类,谁负责,算在谁的账上。三是成本计算的内容不同。责任成本按照成本的可控性进行归类,只包括可控成本,不包括不可控成本,故责任成本一般不是全部成本,而是某几个项目的成本,而产品成本则包括全部生产成本。四是成本计算的目的不同。责任成本计算着重分清经济责任,考核责任中心业绩,向管理要效益,满足企业内部经营管理的需要;而产品成本计算则是考核产品成计划的完成情况,为计算企业利润,给产品定价服务。 (2)可控成本和不可控成本 在以责任中心为对象考核评价成本中心工作成果时,其责任成本是由可控成本构成的,如班组的责任成本,是班组可以控制,应由其负责的成本,一般包括消耗的原材料、机物料和生产工人工资等。 同时,可控成本和不可控成本的划分并不是绝对的,而是相对于某一个责任中心而言,一个责任中心的不可控成本往往是另一责任中心的可控成本。例如生产过程中的直接材料和直接人工对于班组来说是可控成本,车间管理费用则是不可控成本,但对于车间来说,都属于可控成本。一般来说,责任中心的管理权限级别越高,其可控成本的范围就越大,对于企业最高领导阶层来说,所有的成本都是可控成本。 2、责任成本制度实施步骤 责任成本制度是在企业内部,通过划分成本责任中心,编制责任预算,明确责任目标,组织责任核算,实施责任成本预算控制,提供业绩报告,对企业内部各责任中心的可控成本进行核算、控制、监督与考核的一种内部经济责任制度,它是对生产经营过程进行成本控制的有效形式。产品成本根据谁受益,谁承担原则归集,是按客体归类的完全成本;而责任成本是根据谁负责,谁承担责任归集,是按责任中心归类的部分成本。那么,实行责任成本制度,需要实施哪些具体步骤呢? (1) 划分成本责任中心权限 正确划分成本责任中心是实施责任成本的先决条件,只有确定责任中心,分清各责任中心的经济责任,才能对各责任中心进行评价与考核,划分责任中心并不要求企业将原有科室、车间的组织机构打乱重划,而是要在原有基础上,明确各科室、车间的核算内容和经济责任,并分别考核其经济效益。 (2)分解成本指标,编制责任成本预算 预算可以从两个不同角度来编制,首先,以全局角度编制企业的总预算,规定整个企业及其生产经营各方面的总目标和任务;其次,以责任中心的角度把总预算进行分解,形成责任预算,所以责任预算,实际上是一种把企业总预算中确定的目标按照企业内部各个责任中心不同责任范围进行划分,落实到各部门和各级组织而编制的一种预算。2.4 本章小结本章主要介绍了责任成本管理，责任成本体系，责任成本的制度的相关知识，简单的阐述了它们的相关内容，在现阶段人们越来越重视责任成本，我们应该对于它本身加深了解。第3章 工程项目责任成本工程项目是施工企业获取经济效益的源泉，是施工企业赖以生存和发展的基本条件。在经过激烈的投标竞争承揽到工程项目的施工任务后，如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制，获取较好的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。目前多数施工企业的成本管理仍沿用传统的计划体制下的管理方法，导致项目连连亏损，企业不能适应激烈的市场竞争。而采用将成本层层分解落实、动态控制的责任成本管理方法，往往在工程项目中取得较好的收益。 3.1 传统的成本管理和主要问题目前工程项目的成本管理，由于受苏联早期经济学的影响，认为建筑业的产品不是一种独立的产品，否认其商品属性，使得产品经济思想在施工企业的职工心里根深蒂固，干活不算帐或先干活后算帐，干多少，用多少，实报实销，是粗放型的成本管理模式。上述传统成本管理存在的问题主要表现为：成本管理不是在整个施工过程中的管理和控制，出现在项目完成后作出决算才得知项目的盈亏，一旦亏损也无法补救；很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程形成的成本进行核算，不能及时发现亏损并采取措施纠正成本的偏差；项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制，造成较大的浪费；项目施工方案很少编制相应的预算，并与合同价格比较，因此，出现按项目制定的施工方案组织施工，结果施工成本大于合同价格；盲目加快施工进度，不考虑施工成本。3.2 工程项目的责任成本管理责任成本管理的概念从总体上讲，工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本，再减去税金和项目的盈利指标：合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标=项目目标成本工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责层次，分解项目的全面目标成本，形成各个项目组织各个责任层次的目标成本，在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。3.3 责任成本的确定和划分确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益；责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。1、责任成本的确定(1)对于可比工程项目可比工程项目是与以前做过的工程项目类似的工程项目，此时，可以根据以往的实际成本，结合生产能力和实际情况的变化加以确定。(2)对于不可比工程项目对于企业从未生产过的新结构、新工艺，可以通过历史成本分析确定责任成本。首先根据历史成本报表资料中个组产品总成本和相应的产量，利用直线回归法计算出固定成本总额和单位变动成本；其次，根据本次计划产量按直线求得总成本的发展趋势。当有组数据时，采用下式计算：2、责任成本的划分责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的，一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下：项目组织各职能部门的责任成本(1)施工技术部门：制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行，按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。(2)材料部门：对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价；材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量；材料必须满足工程质量的要求。(3)机械设备部门：供应满足施工方案要求的机械设备，机械的组织要充分发挥机械的效率，保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标，保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。(4)质量安全部门：保证工程质量一次达到交工验收标准，没有返工现象；不出现列入成本的安全事故。(5)财务部门：负责控制项目责任成本中的间接费用，负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划，不得超过规定的标准。施工队是责任成本管理的基本主体，承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费，要保证不窝工、不费料，合理利用工、料、机。3.4 责任成本管理的动态控制责任成本管理的动态控制包括责任成本的确定和落实、成本计划执行情况的检查与协调、项目的成本核算。1、责任成本的落实责任成本确定以后，要按成本计划和责任成本划分在项目经理部内部层层分解落实到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状，并由承包者提出保证责任成本计划完成的具体措施。为保证责任成本计划的实现，一般应做好以下几点：(1)项目管理班子职能人员责任明确，实行归口控制。由技术人员抓技术措施落实，以节约工料，减少机械停置时间；由计划人员抓组织措施落实，控制工期，增加产值，以降低间接成本；由定额员或劳资员签发并管理承包任务书，减少非生产用工和无产值用工；由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；由材料人员抓好材料的节约，做好定购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作；由质量管理人员控制工程质量，保证一次达到交工验收标准，降低质量成本；由核算人员抓建立成本台帐，搞好成本核算和成本分析，防止开支差错，超付欠收；由财务人员把好收支关，进行债权债务处理，综合工程成本；由预算人员抓概预算工作、设计变更、工程索赔，及时办理增减帐手续。(2)项目经理部与承包班子签订承包合同，实行“四保、四包”。“四保”是项目经理部对承包班子保证任务安排的连续性，料具按时供应，技术指导及时，合同兑现：“四包”是承包班子对项目经理部包质量，包安全，包工期，包成本；工资总额与“四包”指标挂钩，利润超额完成部分由承包班子按规定比例提成。(3)承包班子对施工班组应按分项工程签发任务书，抓好任务书的签发、执行、验收、结算，作好技术、安全、质量、操作交底。由施工班组向承包班子包工、包料、包小型工具。班组工资、奖金与质量、安全、进度、场容和效率挂钩。(4)班组应本着干什么、算什么的原则，包定额用工，包材料使用，包质量达标率，包工完料清场地净，按考核得分计酬。2、成本计划执行情况的检查与协调项目经理部应定期检查责任成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证责任成本计划的实现。(1)项目经理部应根据项目责任成本和承包责任成本，绘制月度成本折线图，在责任成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，通过观测成本发展动态，分析成本偏差，总的说来，承包责任成本均略低于项目责任成本，要控制实际成本与承包成本的偏差，控制实际成本与项目责任成本的偏差。(2)根据成本偏差分析产生不正常偏差的原因，设计纠偏措施，制定对策，协调成本计划。原因分析要准确，责任明确，并应有记录；对策要列成对策表，落实执行责任，执行过程中要有检查，考核。3、项目成本核算用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是责任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本核算一般应做好以下几点：(1)建立严密的成本核算组织体系，各业务人员均应承担成本核算责任，并应处理好项目的成本核算与承包班子的成本核算、施工班组的核算的关系，实行分级核算和分口核算。(2)要把项目的成本核算基础扎在业务核算上，首先做好实物核算，做好原始记录，保证成本核算的准确性和可靠性。(3)分期搞好施工“三算”，开工前搞好预算，以便预测盈亏，确定项目的责任成本；施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后搞好项目的成本竣工结算。(4)要为成本核算创造良好的外部和内部条件，良好的外部条件包括明确定价方式、承包方式、价格状况及经济法规等；良好的内部条件包括完善成本核算制度、定额、计量、信息流通体系等基础工作，健全的指标体系，严明的考核方法，建立完整的成本台帐等。3.5 责任成本管理的特点责任成本管理显然区别于传统的成本管理模式，具有突出的特点。与传统成本管理模式相比，责任成本管理的特点主要表现为：1、传统的成本管理是静态的管理，工程完成后算帐，即使亏损也无法弥补；责任成本管理是市场经济下的，贯串施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现；2、传统的成本管理是单一的算帐，具有单一性；责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性；3、传统的成本管理是业务部门算帐，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项目的全体人员参加算帐，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。3.6 本章小结建筑市场的竞争日趋激励，建筑施工企业必须提高管理水平，加强经济核算，努力控制成本，以低成本，短工期，高质量赢得利润，在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法，就一定能够达到上述目标，使企业在竞争中求得生存和发展。第4章 施工企业责任成本存在的问题及解决对策目前在我国在责任成本管理还不成熟、不完善,存在着很多问题。以项目工程为例说明目前存在的问题及解决问题的对策。4.1 存在问题1、对工程成本管理存在认识上的误区工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财会人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必须会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不可能搞好工程成本管理。2、缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。 “质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。长期以来， 我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；有些项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高， 但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。4、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。5、施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的发展 ，我国施工行业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。 6、施工项目工程成本管理工作的难度大，主要表现在:1.施工工程项目的技术含量高,工艺复杂;新材料、新技术应用推广更新速度快。2.工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切,导致节约成本积极性调动不充分。 7、成本责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本责任感不强 ，主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。 8、工程材料采购品种繁杂,环节太多 ，很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。9、工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求 ，随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平,本着自主报价的原则,进行逐项填写单价,并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。 4.2 解决对策企业的最终目标是经济效益最优化,成本分析和控制的一切工作都是为了效益,当装饰工程的价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住建筑工程成本,利润空间才能打开,实现企业价值最大化,这个现代企业所共同追求的目标才能实现。由此,我们应该实施以下对策。 1、施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识，走出认识误区俗话说：“思想是行动的指南”。错误的思想必然导致不利的