《现场管理方案》word版.doc

21世纪，中国已成为世界上最大的生产制造国，车间骨干人员承担着车间管理和制造过程控制的重任，不仅要对生产现场的进度、质量、成本、人员等要素进行有效地管理，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。 作为生产部门的领导者，车间主任必须掌握先进的工作方法、讲究必要的领导艺术、培养出高效的生产团队，才能实现提高产品品质、降低产品成本、改善工作环境，从而取得事半功倍的效果，为企业赢得市场竞争力。本课程旨在通过培训和学习，不断提升车间班组管理者的领导能力及现场分析、解决问题的能力。 培训内容 第一部分：车间主任如何做好现场管理 1 、现场的日常工作 2 、作业日报的管理 3 、现场管理的实施方法 4 、生产准备 / 早会制 5 、目标管理与项目管理 6 、抓住工作重点 7 、看板管理 8 、标准与标准化 9 、问题的把握与改善 10 、 PDCA 管理循环 11 、 QC 小组与质量新旧七大工具的实施与应用 12 、 5S 管理的推行实施与考核检查 第二部分：如何有效的推进车间管理工作 1 、企业战略目标细化 2 、下属团队战略目标分解 3 、衡量生产绩效的常用指标 4 、员工绩效考核与衡量指标配合 第三部分：如何有效的挖掘车间问题 1 、通过衡量指标趋势图发现问题 2 、 5S 的核心与实质在于发现异常 3 、衡量指标趋势图的目视化 4 、创建和应用不同类型的视觉控制工具 第四部分：如何做好机器设备管理 1 、机器设备的使用、点检、保养 2 、设备管理程序 3 、设备保养与维修 4 、发生不良时的处理方法 第五部分：如何做好物料管理 1 、库存管理 2 、物料不良的处理 3 、辅助材料的管理 第六部分：如何进行作业方法管理 1 、制定生产作业计划与分解生产计划 2 、作业指导书的制定和管理 3 、车间生产调度与调度会议的组织 4 、交货期管理 第七部分：如何做好车间人员管理 第八部分：如何进行沟通与协调人际关系 第九部分：如何成为合格的车间管理者 第十部分：现场基础管理能力提升精细化管理的实施 1 、精细化管理与 TQM 、 TQC 、 TPM 关系 2 、企业基础管理的精细化实施（海尔 OEC 案例） 3 、精细化管理与 QC （ QM ）：（在 IQC 、 IPQC 、 FQC 、 OQC 环节的运用） 4 、精细化管理与制造：（ LP ） 5 、注解； 7 零目标； 7 零浪费； JIT 与柔性制造； 6 、精益制造在海尔、在索尼 7 、精细化成本控制 主讲专家 岳华新 中国企业联合会特聘培训师，高级咨询师。历任现代电子（深圳）设备技术部 长、三星电 子（深圳）经营革新部部长、 TPM 事务局主管。 何学蓉 中国企业联合会培训中心特聘教授，曾任职于国内某大型公司数年生产培训主 管，经验丰富，讲课生动易懂，气氛活跃；获美国波音飞机制造公司 JIT 推行 认证证书；著有精益制造等书。 台湾省台中市私立东海大学工业工程系毕业，高级咨询师，曾任顶新集团汪锦晖 方便 面事业群厂长、生产部协理、台湾杉原科技生产部经理、台湾达致音像制品公 司厂长、台湾功华科技公司生产部经理。 培训对象 各企业单位的车间主任、班组长、主管、线长、工段长等基层管理人员。 报名方式 1 、在线报名 直接填写网页下方的培训报名表，点击“提交”即可； 2 、下载报名 点击“下载报名表”，下载并填写报名表后，以邮寄或传真的方式发送给 我们 学 费 参会人员需交学费 980 元， 如需食宿，会务组可统一安排，费用自理。 培训证书 请参加培训的学员带两张一寸彩色相片，学习结束后办理培训结业证书，作为企业 管理人员在职继续教育的标志。 呼叫中心是数字的管理，更是人的管理。作为呼叫中心一分子的坐席主管在呼叫中心起着重要的作用。不同的呼叫中心对于坐席主管的称呼不尽相同，有的称为Supervisor，班长或TEAM Leader。坐席主管作为呼叫中心的一名基层管理者是管理层与一线服务代表之间的桥梁和纽带；同时也是呼叫中心各种管理措施的具体执行者；对一线坐席代表的士气及整体服务水平的高低有着直接的影响。 作为一名出色的坐席主管，应该具备丰富的客户服务经验、行业知识与经验以及呼叫中心的运营管理经验、沟通及影响力、人员管理能力、计划组织协调能力、问题解决能力等等。 坐席主管在呼叫中心担负着各种基层管理职责，如：人员管理、现场管理、业务管理、绩效管理、流程管理、团队管理以及承接的一些临时的任务或项目等，其中： 人员管理：涉及对一线坐席代表的管理，如：招聘、培训、激励、发展等； 现场管理：包含排班、现场调控、走动支持、端口监控、规范检查、出勤检查、突发情况处理等； 业务指导：包含测听指导、实验、在线指导等； 绩效管理：包括绩效目标设定、绩效分析、绩效面谈、改进计划制订等； 流程管理：包括制定新流程、流程监控、流程优化等； 团队管理：例会、各种团队活动等。 项目推进：坐席主管还会承担一些临时性或项目性的任务，比如，组织一些部门的整体活动、一 些项目的具体实施等等。 总的来说，坐席主管的主要职责就是利用和协调现有的资源达成今天团队的目标；储备及培养合格的业务人员保障明天团队业绩的达成。 俗话说：要想使事情改变首先要改变心态，要成为一名出色的坐席主管同样也要具备积极的心态： 激情是成为出色主管的关键因素：作为坐席主管终日面对繁琐的事务，面对来自业务的、来自指 标的和来自客户的压力，能够几十年如一日的做好这些工作，激情是至关重要的，也是成为出色 主管的关键因素。 以身作则：要求坐席代表具备的各项知识、技能，遵守的各项制度、规范等，作为坐席主管一定 要率先达成或遵守，这样才能当员工遇到问题时给予及时的帮助，才能在员工违反规范时坦荡指 出并给予指导。这样才能在员工中形成威信，为员工起到表率。 要成为催化剂而非隔热层：坐席主管作为呼叫中心的基层管理者，要能将部门的各项制度规范、 工作重点、未来发展等传达到每一名员工，同时也应将普遍员工反馈的各类问题及建议等客观的 升级到部门，而不是将这些信息屏蔽掉。 要有不怕下属超越自己的心态：培养下属是水落石出，还是水涨船高？结论一定是水涨船高。坐 席主管是一名基层管理者，只要是管理者就具有管理职责，而只要具有管理职责很重要的一个评 价指标就是看你能培养出多少出色的人才。所以，当你的员工被晋升为坐席主管了，你应该高兴， 这是你业绩的体现，同时也是你个人价值的体现。 要有服务员工的心态：坐席主管既是管理者又是服务者。在日常工作中，不要让坐席代表感觉到 被管教，而应该让他们感觉到在服务他们，在支持和帮助他们，避免形成抵触情绪和逆反心理。 这样，坐席主管经常遇到的一些问题就会迎刃而解了。 把应该做的变成喜欢做的：有句广为传播的名言：前十年做别人认为你能够做的事，后十年做自 己认为自己能做的事，再过十年做自己喜欢做的事情。坐席主管的工作是较为枯燥和重复的，所 以就出现了坐席主管普遍会遇到的问题：很多应该做的事情并不是自己喜欢的事情。这就要靠自 己不断的去调整，你会发现枯燥的工作中也存在很多的乐趣和价值：你带领的小组整体业绩在部 门排名第一；当某个员工在你的指导下业绩从倒数第一提升为正数第三了等等，你会为此而兴奋、 为此而自豪，慢慢的你就越来越愿意做了。 在心态调整的同时，避免进入误区： 惯性导致的业务倾向：很多技术支持类呼叫中心，都普遍存在这样的问题，很多原本是从事二线 支持的工程师要转变角色一线成为坐席主管，这时这些新主管就会出现抵触心理，认为“技术为 王”，从心理就轻视坐席主管终日都要处理的那些烦琐的小事，认为荒废了自己的技术，耽误了 自己的发展，这就是惯性导致的业务倾向。这样的坐席主管在日常工作中会出现一心只关注员工 的技术提升，而忽视规范、技巧等指导和提升，甚至根本不去做那些细致、烦琐的工作。 知道应该辅导下属，但缺乏辅导技巧：这应该是很多坐席坐席主管普遍存在的问题，我们时常可 以看到这样的场景，坐席主管做完测听监控后，马上就将此员工叫过来大声训斥：“这个问题我 已经说过多少遍了，你怎么也记不住，一错再错，我们小组的业绩排名又要倒数第一了，你回去 好好想想吧！”，我们能体会到主管是希望小组取得好成绩，员工能够有发展，且有意愿帮助和 指导员工，但技巧不足，所以起不到应有的效果，自己也感觉很累。 认为教会下属还不如自己做来得迅速：这就是发生在更多主管身上更为普遍的问题。我们经常可 以看到这样的场景，主管在帮助员工接听困难客户的电话，而那名坐席代表却在悠闲自得的边喝 水边和其他同事聊天，而我们的坐席主管却终日忙的不亦乐呼！？我们要明确：坐席主管的价值 体现在整体小组的业绩上，而不是你接了几个电话，处理了几个疑难问题。若是那样，何谈优秀 坐席主管，充其量也就是优秀坐席代表。 要成为出色坐席主管，除上述谈到的要有积极、正确的心态，还要注意有些禁区不能进，也就是所谓的“主管五不做”。 主管“五不做” 不要对坐席代表反馈的问题置之不理，不闻不问； “已所不欲，勿施于人”，不要让坐席代表做那些连你都不愿做的事情； 不要跟着坐席代表们一起抱怨，你的负面情绪可能对周围的人特别是你的下属；造成很大的负面 的影响； 不要由于个人偏好特别地关注或优待某位坐席代表； 不要采取一些有违道德或公司禁止的手段去达成目标。 手边有个材料要写,企业现场管理实施方案,征求意见 看看近邻怎么整的:曰本企业现场管理见闻（摘录网上） 笔者曾在深圳一家曰本人独资的电子公司服务，亲眼目睹和实施过曰本人的曰常管理工作，深切体会到这一点：曰本产品的优质完全来自于严格的曰常管理！ 一、对管理干部的素质要求 曰本人对管理干部的素质要求，重在实际工作能力。下面从车间主任这一职位为例，讲述曰本人对这一职务是如何要求的。 车间主任必须熟悉本车间所用设备、仪器仪表的性能和操作方法，对为保证产品质量所需的辅助设备应了如指掌（必要时能自己设计或动手制作），对生产过程中出现的不良现象须能非常及时而准确无误地确认其原因，并采取与之相应的对策（解决、实施方案），应立即加以解决。 二、全员质量理念的训导 质量，并不仅仅是针对生产工人而言的，生产工人、勤杂工、文秘财务、管理干部都有各自岗位的工作质量指标。为了增进和强化全体员工的质量意识和理念，曰本企业除了经常性定期组织全体员工集中学习有关质量的基本知识部分之外，对新产品的投产都要先进行针对该产品的认知训导这产品是何物，起何作用，怎样生产制造，应使用何种设备和仪器、工具，如何正确操作它，在生产中可能出现的不良现象有哪些，对策是什么，等等。在认知训导中，当全体人员都明白了之后，再由产品设计工程师，生产工程师亲自动手做给工人看，必要时还手把手地教他们做，直到会做为止。 三、质量保障体系和措施 曰本企业的质量保障机构叫做“品管部”。他们直接对工厂最高领导负责。品管部下设QA、QC、IQC三个部分（或小组）。QA（Quality Assurance 品质保证）是质量保证的一种管理手段，其职能是对规范的适应性要素进行连续评价，并对生产制造、安装调试、检测检验等工作进行验证和审核，拟定并发布各种产品在生产制造过程中的质量标准和检测检验手段及方法，通报产品质量状况，并对QA检测到的质量因素进行质量技术分析，对生产现场不良品的突发事件会同技术设计部门和生产管理部门进行质量检讨和确认，找出其原因及对策并迅速加以实施。QC（Quality Comtrd 质量检验）即事后检验部门，将工作结果上报QA部。IQC（Imyplortss Quality Control进料，质量控制）是对工厂内的所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制的手段和部门。它渗透到生产中的各个环节。在实施中，不论是首次进料还是信誉很高的老客户供应或加工的，每次都必须经过严格检验，如合格，即加盖Pass章后方可入库；如不合格，则毫不含糊地予以退货。经过层层的“IQC”，产品优质率自然提高。 四、5S管理（文明生产） 曰本企业特别重视文明生产，他们把文明生产的5个管理手段简称为“5S”管理，就是“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”。 1.整理。整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的东西摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理；不要的东西则坚决予处理掉。这些被处理掉的东西包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。 2.整顿。当那些不要的东西被处理掉以后，要的东西按目标管理定位放置，一切乱堆乱放或暂时不用需放置且又无特别说明的东西，均应受到现场管理干部（小组长、车间主任、生产部次长、科长等）的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要。 3.清扫。就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工夹量具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫抹拭干净。 4.清洁。清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的最一般的曰常维持活动。如地面无落物（零部件）、无油渍、无垃圾纸屑、东西无乱摆放、操作者不留指甲（特殊工序）、女工的长发卷入工作帽内、只穿工作拖鞋（特殊场合）等。这一管理手段的实施是每位员工随时检讨和确认自己的工作区域内有无上述不良现象，如有，则立即改正（并不是下班后才改正！）。在每天下班前3分钟（视情况而定，也有用5分钟的）时间实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。 5.身美。身美就是培养全体员工良好的礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。 每天一次3至5分钟的“5S”，每周末一次15分钟“5S”，每月一次半小时“5S”，每年底一次两小时“5S”，这样从不间断地坚持下去，文明生产即可上