第七章-领导案例分析PPT课件

1 领导案例分析 2 案例一保罗的领带方式 保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后 到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作 由此开始了他的职业生涯 9年后 他成了该公司的一名最年轻的合伙人 公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心 遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处 其工作最主要的是审计 这要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力 他主张工作人员间要以名字直接称呼 并鼓励下属人员参与决策制定 对长期的目标和指标 每个人都应很了解 但实现这些目标的办法却是相当不明确的 3 办事处发展得很迅速 到1988年 专业人员达到了30名 保罗被认为是成功的领导者 保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人 他采取了他在纽约工作时取得显著成效的管理方式 他马上更换了几乎全部的25名专业人员 并制定了短期和长期的客户开发计划 职员人数增加的相当快 为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务 很快 办事处有了约40名专业人员 4 但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效 办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户 保罗马上认识到办事处的人员过多了 因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工 以减少开支 5 他相信挫折只是暂时性的 因而仍继续采取他的策略 在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员 以适应预期增加的工作量 但预期中的新业务并没有接来 所以又重新缩减了员工队伍 在1991年夏天的那个 黑暗的星期二 13名专业人员被解雇了 6 伴随着这两次裁员 留下来的员工感到工作没有保障 并开始怀疑保罗的领导能力 公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处 在那里他的领导方式显示出很好的效果 7 问题 1 保罗作为一位领导者的权力来源是什么 2 这个案例更好地说明了领导的行为理论 还是领导的权变理论 为什么 3 保罗在纽约办事处取得成功的策略 为什么在新企业没能成功 其影响因素有哪些 8 1 保罗作为一位领导者的权力来源是什么 保罗所在公司的执行委员会发现他的领导潜能和进取心 指派他到纽约的郊区开办了一个事务所 他的权力是公司执行委员会授予的 权力由两个部分构成 1 法定权力 是组织赋予领导者的岗位权利 以服从为前提 具有明显的强制性 法定权利随着职务的授予而开始 以职务的免除而终止 受法律 规章制度的保护 又受规章制度的制约 是领导者开展领导活动的前提和基础 包括 决策权 组织权 指挥权 人事权 奖惩权 2 自身影响力 这部分权力不能由组织赋予 只能靠领导者高超的艺术 卓越的领导成就 务实的工作作风 宽大胸怀 广博知识等自身素养和努力取得 9 2 这个案例更好地说明了领导的行为理论 还是领导的权变理论 为什么 保罗应用的是领导行为理论 在保罗的成功中 作为一位很成功的领导 他具有领导的潜能和进取心 具有高度的判断力和自我控制力 并鼓励下属参与决策制定 下属工作起来心中有数 保罗的领导风格和自身素质影响了下属 他们共同把公司办好 升为新企业的经营合伙人 领导权力大 经营业务范围大 员工增加了 环境变了 他还是照搬原工作的行为理论 如果这时他应用全变理论 可能就不会失败了 10 3 保罗在纽约事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用的结果 他利用它的人格力量 及领导者 被领导者能同心协力取得事业成功 到新公司后事业失败的因素有 1 保罗的原因 保罗到不原来规模大的事务所 业务多了 环境变了 人员变了 他还用原来的工作领导理论 致使工作受挫 这样他对下属更没有了信心 频繁换人 到任后几乎全部更换30名专业人员 员工由30多人增加到60多人 本来你是新领导 环境不熟悉 人员不熟悉 熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉 他的领导方式使采用专权命令式 对原下属缺乏信心 决策高度集中 不能调动员工积极性和工作热情 影响了工作效率致使工作失败 2 环境变了 不是原来的纽约 3 用人没计划 只知道制定计划不知道怎么落实 检查计划结果 4 保罗及员工面对经营风险 安全感差 没有自信 11 12 13 问题 1 王效金厂长的管理风格是什么样的 为什么 2 这个案例对你有哪些的启示 14 1 王效金厂长的管理风格是什么样的 首先 我认为他的管理风格是民主型的 如果按照管理方格图理论 也可以说是团队式的 他善于及时总结 按科学管理的要求 进行深刻而全面的反思 在工厂保持持续高速发展的情况下 他能够居安思危 总结出了发展中的 五大失误 其次 他相信群众 通过全厂的学习讨论 在总结经验和吸取教训中 提高了认识 统一了思想 为企业再创辉煌打下坚实的基础 15 2 这个案例对你有哪些的启示 这个案例对我们有以下的启发 搞好企业的领导工作 领导者必须有战略的眼光 具有前瞻性 搞好企业的领导工作 领导者必须善于总结 及时反思 要能够居安思危 使企业具有持久发展的动力 搞好企业的领导工作 领导者必须善于发动全体员工 充分调动他们的积极性 以增强群体内聚力 提高组织的工作绩效 搞好企业的领导工作 领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质 使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求 16 案例三到底是谁的错 销售经理刘皓几天来一直在等销售人员小王的业绩报告 等了将近一个星期了 总经理在上周会议上要求尽早查阅这份报告 他终于忍不住了 怒气冲冲地冲到小王面前 说道 你干什么了 知道我一直在等你的那份业绩报告吗 小王不解地回答道 我在前两天就把报告做好并交给总部办公室了 你难道没有拿到吗 我没有拿到 什么 你尽然不通过我直接把报告交给总经理 你知道这份报告有多么重要吗 今年年终总结报告要用的信息就需要从这份报告中得到 现在你却绕过我 把我不曾过目的东西交了上去 你到底是哪个部门的 刘经理禁不住拍了一下桌子 小王开始担心了 他知道自己没有按照刘经理的吩咐去做 但却不很清楚自己真正地错在哪里 你知道 刘经理 我以为我是按你的要求去做了 我以为你让我做这份工作 就是要自己为这份报告负责 如果你并不是这个意思 你应该跟我讲清楚的 17 思考题 1 你认为小王错在哪里 2 刘经理如何弥补错误 3 你认为此案例中正确处理问题的办法是什么 18 1 你认为小王错在哪里 如果组织中存在具备能力的员工 而且与刘经理又共事已久 已建立了一种相互信任 相互尊重的关系 那么刘经理就可以充分授权 而对于除此之外的大部分员工 在授权的同时都应该有所监督 显然 刘经理对小王的授权是错误的 因为刘经理没有对委托的职责进行监控 也就不能很好地转达他的要求 同时也挫伤了一个颇有能力的员工的积极性 后果还可能会更糟糕 在这个案例中 刘经理交代小王的任务可能非常清楚 但如果他不清楚自己的权限 或者刘经理对授权不加监管 以便确定小王在按他所期望的内容 范围及时间要求工作的话 刘经理就会把手头的事情搞得一团糟 19 2 你认为刘经理应如何弥补 在授权时没有实行监控 会导致无法对以后的工作进行有效的控制 在上面的例子中 如果告诉小王先把报告交给自己先过目 这样发生的错误或有漏掉的方面都是有可能纠正的 但是小王的报告已经送到总经理办公室 此时刘经理已经不能做多少纠正的工作了 最应该做的是事后反省 以期得到一些有意义的教训 但以后如果再发现资金在授权时没有实行充分的监控的话 就可以通过明确任务对问题进行纠正 即便这时授权已经完成 20 3 你认为此案中正确处理问题的办法是什么 尽可能清楚地标书授予别人的权力 就像分配其他任何工作 必须让手下确切把握刘经理的要求 用言简意赅的说明限定所受权限 告诉员工说明是他有权去做的 说明是超出权限的 一定要说明理由 在案例中 可以对小王这样说 我想让你把本部门的业绩报告所需的信息整理一下 不过这次的报告不仅仅只供内部使用 所以在交给总经理之前先要让我看一看 21 在此 刘经理并没有对小王作一份精确的报告或遣词造句的能力表示怀疑 刘经理只是向他说明了这并不是以前那种日常工作 因此刘经理又必要再报告上传之前先过一下目 大多数人都会理解 无论是否直接参与了生产 作为主管 刘经理必须为部门的工作负责 所以 只要明白了这一点 员工们就不会反对监督 做好逐步减少监管的打算 当小王更适应刘经理授予的权力 而刘经理对他行使这些权力的决策也更为满意之后 就应该作出计划 逐步将更多的职责和权力授予小王 让他独立完成工作 下面是几个不同的授权水平 22 1 可以让小王提出一些建议 或草案 但要在六经理同意之后才能上报 2 可以让小王为报告定稿 但在上报之前一定要向刘经理阐明特定的一些议题 这些议题应该是哪些刘经理认为报告使用者将会特别敏感 特别重视的事物 3 可以让小王为报告定稿 而在上报之前也无须向刘经理作任何阐述 因为刘经理知道他会对疑难问题进行处理 并在事后向刘经理汇报 或者 当知道处理这些问题已经超出了权限时 他会将问题转交给刘经理 对于大多数工作 以及大多数员工