公司顾问式销售体系PPT课件

某某公司营销管理体系 管理资源吧 提供海量管理资料免费下载 术语解释 销售工程师 指销售部的销售人员售前支持人员 指售前支持部 见销售部组织图 内的工作人员顾问式销售核心团队 管理资源吧 提供海量管理资料免费下载 目录 建立顾问式销售模式销售部组织模式销售部激励政策销售部预算销售定价政策与报价政策行动计划 管理资源吧 提供海量管理资料免费下载 某某目前的销售体系无法支撑战略的实现 原来的销售模式 需采取的措施 客户群体定位选择有问题客户满意度低以产品为中心的思想对型号无选择对技术方案无选择安全标准无选择性价比低价格所包含的增值方案没有体现出来销售工程师孤军奋战 得不到内部其它部门支持 业绩差 人员流动大 费用比例高没有建立以客户为中心的思路 部门间配合协作不畅缺少有力的市场和营销策划的配合 明确客户定位 瞄准急剧膨胀的专业押运市场以全国重点城市标杆客户为核心客户 辐射重点地区把为核心客户定制的方案转变成为标准产品 向其它重点客户推广让客户参与解决方案的设计 通过模块化设计 实现灵活定价 并充分揭示为客户的增值通过增值服务也可以实现产品差异化顾问式团队销售明确各部门在售前阶段的配合 并进入KPI考评品牌运作和建立行业标准的努力 顾问式销售模式 管理资源吧 提供海量管理资料免费下载 某某的顾问式销售模式应充分体现公司整体资源在客户端的整合支持 公司高层 研发部 生产部门 财务部 商务部 后台支撑 售前支持部 顾问式销售核心支持团队 销售团队 商务部合同评审和合同执行小组 售后服务部 客户 组织和协调各部门执行售前支持计划 给后台部门下定单 并随时获取定单执行信息与客户沟通 管理资源吧 提供海量管理资料免费下载 顾问式销售将通过模块化的解决方案满足客户需求 整个公司将由传统的制造商转型为系统供应商 销售 以客户为中心 做定制化 Dell模式 供应 以模块为中心 采取包括自造 外购 外协 系统集成等各种方式 为客户提供一系列产品 服务的模块 销售 前台 供应 后台 客户 以客户为中心销售定制化 以模块为中心供应模块化 这种模式难以模仿 将使四维 约翰逊成为行业中无可替代的行业标准缔造者 评价 说明 一系列运钞车和安全产品市场推广活动五大核心客户和重点客户所在地区邀请客户人员 客户的客户 相关主管政府部门目的是传达 某某的解决方案就是服务专业押运市场的标准 我们和专业押运公司 行业共同成长 影响政府 公安政策 依赖政府支持财政部金融贸易司公安部三局 处人民银行金融保卫局建设银行与行业协会 客户 供应商建立合作伙伴关系以客户需求为核心的产品解决方案 上海保安公司深圳威豹中保协怡和securicor底盘生产厂家 联合投资办班利益共同替代投资输出管理 出国建立标准为政府服务 顾问式销售将通过一系列的市场推广和公关活动建立服务专业押运市场的技术标准和品牌 目录 建立顾问式销售模式销售部组织模式销售部激励政策销售部预算销售定价政策与报价政策行动计划 顾问式销售以客户为中心 核心客户 重点客户和一般客户的需求和对销售组织的要求各不相同 客户类型 对四维的价值 客户需求 销售策略 对销售组织的要求 核心客户上海深圳青岛北京人行 农金 由大客户支持部门管理 重点客户省会城市直辖市经济发达地区 一般客户 帮助四维 约翰逊确立四维专业运钞车在专业押运市场中的行业标准 市场占有率和利润 利润 上海 协助对外扩张 成为行业领先者深圳 协助对外扩张 成为行业领先者青岛 协助对外扩张 成为行业领先者北京 协助对外扩张 成为行业领先者人行 共同确立行业标准 为客户提供盈利模式提升管理水平和盈利模式提供GPS系统需融资服务 提供长期 全面的服务建立战略合作伙伴关系 为客户提供多方面的定制售前解决方案 专业的客户服务团队 对复杂售前解决方案的制定团队专业的销售攻关团队 销售团队的顺便操作 成本最小化 同重点客户 了解客户信息维护客户关系 包括大客户的维护完成销售任务提供销售资料和方案支持 10 4 江苏办 人 销售部组织模式 职责 销售总监 售前支持部 销售部 销售任务 顾问式销售核心支持团队 人数 协助提供销售资料和方案支持维护政府和大客户关系并协助销售工程师向客户提供管理输出等解决方案实施完成融资解决方案的开发工作并负责协助销售工程师向客户提供方案实施组织协调售前工作流程组织完成市场推广工作客户和销售工程师的培训销售部助理职能销售信息管理合同文本管理销售部报销管理 3 1 孙宝儒顾问 人 420辆 售后服务部 制定售后工作规范和流程 并负责实施或监督实施 负责售后客户跟踪及客户反馈信息收集 汇总负责售后客户服务 3人 顾问式销售流程 参与人员 销售工程师 售前支持部 售前支持部销售工程师 销售工程师 销售工程师商务部 售后服务部 负责人 形式 结果 所有与客户产生接触的部门和个人售前和销售支持人员 售前支持部 顾问式销售核心支持团队销售团队 销售工程师由顾问式销售核心支持团队 公司内部所有与售前立项方案相关的人 商务部方总 陈总 方总 陈总所有生产部门财务部门 所有生产部门 电话拜访 顾问式销售核心支持团队会议销售部售支持会议 由售前工程制定行动计划和预算由顾问式销售核心支持团队审批售前立项 拜访关系攻关市场活动技术研讨 商务谈判商务部组织合同评审 销售团队签定合同商务部监督合同执行订单执行负责人执行合同 客户信息管理表 售前解决方案 立项审批后的售前详细解决方案 客户信息管理表汇报 合同草案 合同及合同执行计划 售后服务登记表 远程服务上门服务 由售前工程师主导和销售团队全面参与的售前工作流程 在销售工程师的配合下 售前支持人员组织并协调后台和顾问式销售核心支持团队的各种资源 完成已立项的售前支持项目 售前支持人员决定并组织顾问式销售核心支持团队会议 确定解决方案 销售团队向售前支持部提出售前支持请求 售前支持人员将解决方案细化为行动计划和预算立项 然后交顾问式销售核心支持团队批准立项 立项书由售前支持部 销售部和财务部各保存一份 顾问式销售核心支持团队的组成和职责 人员组成队长 临时组员 销售工程师 技术人员 生产人员 售前支持人员 商务人员 各部门经理 外部专家等 职责参加由售前支持部招集的顾问式销售核心支持会议 提供针对性的售前解决方案审批由售前支持部根据售前解决方案细化的工作计划和预算立项听取销售工程师和售前支持部对项目和客户进展情况的汇报 开会时间三个月一次 听取销售工程师和售前支持部对所有项目进展的汇报每月一次 顾问式销售核心支持会议 提供售前解决方案紧急情况下 不定期 顾问式销售核心支持会议 提供针对性的售前解决方案 客户信息管理表 客户信息管理表的使用方法 保存和监督完成负责人销售助理 使用时间对于新客户 当确定为潜在客户时 应由销售工程师马上填写该表每两周 应由销售工程师和售前支持部更新和补充该表的内容 填写人销售工程师销售助理 销售管理职权范围 折扣分级权限 预算范围内的报销审批权限 回扣审批与支付权限 部门人事权限 部门人员出差需销售总监事前审批招待费用的分级审批 销售总监 在部门或团队编制内 有招人 解聘 确定职位 调整职位等的人事权力部门人员的薪资调整由销售总监与CEO共同决定 回扣金额必须在合同签订前审批回扣金额 5 000元 单台车销售总监陈宇明回扣金额 5 000元 单台车CEO方咏梅 回扣费用的分级支付回扣费用必须在回款额已达到或超过90 以后支付金额 20 000元由销售工程师自行支付金额 20 000元销售总监或CEO出面支付 一级销售工程师二级销售总监陈宇明三级CEO方咏梅 招待费用小于500元销售工程师招待费用为500 10 000元销售总监陈宇明招待费用超过10 000元CEO方咏梅 销售管理职权范围 续 销售合同执行权限 合同评审权限 部门预算使用权限 在合同范围内的合同条款 由商务部负责监督合同 订单 执行订单执行负责人负责订单执行 由销售总监审批后 递交CEO审批根据合同的重要性或复杂性 由CEO决定是否再需通过评审会审批 其他部门的开支如需归属到销售部门 需经过销售总监批准王总 方总 销售支持部因协助销售工作而使用的开支 也需经过销售总监签字方能列入销售部门预算的费用 否则将计入管理成本摊销 目录 建立顾问式销售模式销售部组织模式销售部激励政策销售部预算销售定价政策与报价政策行动计划 销售部人员激励原则 销售工程师高激励可衡量销售工程师按销售额提成人员按级别和贡献提成 大客户部中度激励可衡量较高薪按表现给奖金 售前支持部中度激励可衡量高薪按表现给奖金 行政人员低度激励可衡量按表现给奖金 考虑原则 具体激励原则 销售部人员 销售工程师的薪资及激励办法说明 为了提升销售工程师的积极性 建议提成奖金按季度发放为了降低公司风险 建议季度提成奖金根据销售工程师每季度的累计计划完成量情况发放 根据销售工程师当季度累计回款金额计算当季度应发奖金数额 预发当季度应发奖金的60 余额至当年销售的回款全部到位再一次性总结算年度应发奖金数额按照合同销售额计算销售工程师的提成奖金与计划销售量的完成情况相关 季度预发奖和当年总结算的奖金额均按以下比例发放 完成销售量不足计划销售量的40 销售工程师不允许提成完成销售量占计划销售量的40 60 销售工程师的提成比例为销售总额的0 5 完成销售量占计划销售量的60 100 销售工程师的提成比例为销售总额的1 完成销售量超过计划销售量的100 在按销售总额1 提成的基础上 另发放超额奖奖金发放的原则为 实发奖金额按收付实现计算 收到回款占合同额的70 则发放50 的奖金 收到全部回款之后 则发放剩下50 的奖金 销售的职级薪资序列 单位 税前月薪 人民币元 销售工程师的薪资及激励办法 固定工资的水平基本是根据该员工目前的固定工资水平来定的 其中考虑到张谦与陈连周可能背负的销售指标较大 将此二人的固定工资均升至3500元 月王华原是按市场经理职位招聘的 原固定工资水平相对偏高 而浮动部分较少 考虑到销售工程师工资构成浮动部分较大 将其固定工资拉低至3000元 月其余人维持现有固定工资水平不变 季度预发奖金 累计回款额 销售工程师提成比例 R 内部提成比例 r 累计季度预发奖全年应发收入 月固定工资 12 销售额 销售工程师提成比例 内部提成比例 超额奖问题 不同的销售工程师有不同的指标 如何从工资和提出激励体现出来 是否应当给指标较高的工程师较多的固定工资 其他人员的薪资及激励办法 其他人员工作较为稳定 收入来源也应相应较稳定 固定和浮动薪资的比例较高其中固定工资金额完全按照目前水平维持不变 大客户维护的奖金按照北京中远和农金系统的车辆销售额的0 2 计提 发放原则与销售工程师的奖金发放原则一致其余人员的奖金 由于孙顾问对维护与发展高层政府关系十分重要 不可或缺 应给予足够的激励 他的最高浮动工资金额应当高于其他人员售前支持主管 市场总监 的奖励 建议发放频率为每季度一次 所有支持人员的奖金总额为当季度所有销售工程师发放奖金总额的1 10 具体的分配由销售总监根据其岗位 贡献和业绩表现确定售前支持人员的奖励将从公司总体销售费用预算中的市场费用中列支 说明 销售总监的收入计算原则 需要执委会讨论确定 固定工资维持现状不变 1 5万 月 税前 KPI考评每半年一次 奖金根据KPI分值确定 半年预发一次 年底总结算KPI分值达到2分开始计奖 达到4分计100 奖金计算原则 KPI分值达到2分 全年应发奖金额为4万KPI分值达到3分 全年应发奖金额为11万KPI分值达到4分 全年应发奖金额为20万由于今年销售工作启动较晚 2002年上半年应完成全年指标的40 以上 下半年应完成全年指标的60 以上 上 下半年的奖金也按此比例计算 销售总监的KPI考评标准 上半年 按每辆车合同额为30万计 完成420辆订单合同额总计126 000 000元黄色填充格系至年底方能确认结果的考核指标 上半年如何考核有待讨论 销售总监的KPI考评标准 上半年续 销售总监的KPI考评标准 下半年 按每辆车合同额为30万计 完成420辆订单合同额总计126 000 000元黄色填充格系至年底方能确认结果的考核指标 上半年如何考核有待讨论 销售总监的KPI考评标准 下半年续 目录 建立顾问式销售模式销售部组织模式销售部激励政策销售部预算销售定价政策与报价政策行动计划 变动费用的预算占销售额的2 销售额的计算 每辆车的销售额计算 合同额 佣金 中介费 销售额目标为 420 28 11760万差旅 招待 礼品 11760 2 235万 其中江苏办的差旅 招待 礼品费用 320 000元除去江苏办的部门销售工程师 共8人 出差的差旅和招待费用 1 334 400元销售工程师一年中出差的时间预计为半年销售工程师每天的费用为 200 住宿 60 补贴 50 交通 150 招待 460元销售工程师每半月的出差费用 460 15 3 000 往返机票 4 000 请客娱乐 13 900元销售工程师 8人 的出差费用 13 900 12 8 1 334 400元在北京的招待费用 550 000元礼品费用 统一管理 150 000元 变动费用指的是 差旅 招待 礼品的费用 说明 本页所列费用为根据现实情况计算得出其中未列支售后服务部的费用 市场费用占销售额的3 市场费用预算 11760万 3 352万控制人 方总 陈宇明实施按照市场计划执行市场费用包含 政府攻关市场推广活动销售部请其它部门配合所产生的差旅和招待费用市场推广资料费用广告市场调研 说明 本页所列费用为暂估值 根据今年准备在市场投入较大的计划得出 固定费用占销售额的1 5 固定费用预算 11760万 1 5 176万固定费用包含 公司费用摊销销售部人员工资办公费用通讯费用江苏办固定费用 说明 本页所列费用为根据现实情况计算得出其中未列支售后服务部的费用 销售部人员的提成和奖金费用占销售额的1 销售部人员的提成和奖金费用预算 11760万 1 117万销售部人员的提成和奖金费用包含 销售工程师的提成销售部其它人员的奖金销售部的详细激励体系见销售部激励制度 目录 建立顾问式销售模式销售部组织模式销售部激励政策销售部预算销售定价政策与报价政策行动计划 定价原则 树立品牌 定位为高价产品 差异化战略 为客户提供多种增值服务的选择 便于顾问式销售 根据基本车型报价 成交价分别高于对手10 15 不同车型采取不同策略 按可选件进口 国产 单独报价 菜单方式 安全方案 单独报价 菜单方式 底盘标准