成本管理在企业管理中的地位与作用论文稿.doc

摘 要在相当长一段时间内，低技术含量还将是中国中小制造业的主流。对于大多数中国制造企业而言，低成本战略仍是其参与国内外市场竞争的杀手锏。在竞争激烈的市场经济中，降低成本是关乎企业生存与发展的、永远常变常新的话题。尤其是处在新经济时代的中小企业，面临的将是全球化的市场和竞争对手，企业无论采取何种形式的竞争战略，降低成本已成为企业竞争中最关键环节之一，企业在如何满足客户需求以后剩下的都是成本问题。因此，在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，加强成本管理、做到降本增效是企业自身持续发展的必然选择。但目前我国很多中小企业仍然存在着如成本管理观念落后、成本管理方法落后等问题，阻碍了企业发展。因此应强化成本管理在企业管理中的地位与作用，并树立企业成本管理的系统观念、在成本管理中引入战略成本管理思想、引入先进的成本管理方法和手段、充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用。关键词：成本管理 地位与作用 问题 对策AbstractFor most Chinese manufacturing companies, low-cost strategy remains its participation in domestic and international market competitions ace in the hole. In the fierce competition in the market economy, reduce cost is for enterprise survival and the development, never swings often new topic. Through this research, to clearly China enterprise cost management problems, strengthen cost management in the business management in enterprise management status, give full play to the role of cost management, promote enterprise continuously reduce the cost and improve the economic benefit is very significant. At present our country many small and medium-sized enterprise still exist such as cost management concepts backward, cost management method, hindered the lagged development of company. Based on the summary of the enterprise cost management content, emphasized that cost management in enterprise management, and the position and function to our country enterprise cost management existing problems in setting up enterprise cost management of the systematic idea, introduced in cost management strategic cost management ideas, introduce advanced cost management methods and means, give full play to the computer technology in enterprise cost management in the role. Keywords: cost management ,status and role, problem, Countermeasures. 目录1序论 成本及成本管理的意义32成本管理的基本理论42.1成本管理的对象及目标42.2作业成本法的涵义与作业成本管理52.3标准成本62.4本量利分析72.5短期预算82.6业绩评价93成本管理在企业管理中的地位与作用93.1成本管理在企业管理中的地位93.2成本管理在企业管理中的重要作用104我国企业成本管理的现实分析114.1成本管理的理论研究滞后114.2成本管理观念落后124.3成本管理方法陈旧124.4企业内部成本管理主体的确立失误135强化成本管理在企业管理中的地位，充分发挥成本管理作用的对策135.1树立企业成本管理的系统观念135.2在成本管理中引入战略成本管理思想135.3引入先进的成本管理方法和手段145.4充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用156成本管理案例节俭管理15参考文献16致谢词17附 录171序论 企业是从事生产经营活动的经济组织，它存在于社会当中就要面临着生存竞争压力还有发展等一系列的问题，生存、利润、发展，三者息息相关，相辅相成。企业管理中的成本管理，是各项管理工作的核心，企业各项管理工作实质上都是围绕成本管理展开的。在市场经济条件下，成本管理在管理中发挥着巨大的作用，处于相当重要的战略地位。企业应加强成本管理，求得生存与发展。本文就成本管理在企业管理中的地位和作用进行粗浅论述。2成本管理的基本理论2.1成本管理的对象及目标2.1.1成本管理的对象成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费,既包括财务会计计算的历史成本,也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费,也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统,成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算,其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争,必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者,因此其成本管理对象也就突破了企业的界限,凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。2.1.2成本管理的目标成本管理的基本目标是提供信息,参与管理,但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面:成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务,具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中,企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同,而在竞争性经济环境中,成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低,而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品,服务等方面差异化的前提下,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低。成本管理的具体目标可分为成本计算的目标和成本控制的目标。成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的,因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值,即按照成本会计制度的规定,计算财务成本,满足编制财务报表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外,主要是用于经营管理,因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息,借以提高人们的成本意识,通过成本差异分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施;通过盈亏平衡分析等方法,提供管理成本信息,有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。2.2作业成本法的涵义与作业成本管理为解决新制造环境下传统成本会计的难题，作业成本法作为新的成本核算方法应运而生。传统成本法是一种通用的解决方案，不考虑企业的目标，但新兴的作业成本从一开始就考虑企业的实施目标和范围，结合企业的实际情况实施，并把成本核算与成本信息分析和应用结合起来，直至采取改善行动，为企业提供一个整体的解决方案。 2.2.1作业成本法的涵义作业成本法是将间接成本和辅助费用更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。依据作业成本法的理解，企业的全部经营活动是由一系列相互关联的作业组成的，企业每进行一项作业都要耗用一定的资源；而企业生产的产品（包括提供的服务）需要通过一系列的作业来完成。因而，产品的成本实际上就是企业全部作业消耗资源的总和。在计算成本时，首先按经营活动中发生的各项作业来归集成本，计算作业成本；然后，再按各项作业成本与成本对象（产品或服务）之间的因果关系，即成本动因，将作业成本追溯到成本对象，最终完成成本计算过程。在作业成本法下，直接成本（如直接材料成本）可以直接计入有关产品，而间接成本（制造费用等）则首先分配到有关作业，计算作业成本，然后再将作业成本分配到有关产品。按作业成本法进行成本计算，仍然可以区分品种法、分批法和分步法等成本计算的基本方法，或者说作业成本法可与品种法、分批法和分步法结合起来运用。2.2.2作业成本管理作业成本管理是指企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理，达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值，并最终实现企业战略目标的一系列活动。作业成本管理是将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。在作业成本管理过程中，认为企业是一个为最终满足顾客需求、实现投资者财富最大化而运行的一系列有密切联系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部积累到最终的商品或劳务上。最终商品或劳务既是全部商品的集合，也是全部价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。从购买商品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成企业实现的收入，收入补偿完成各有关作业所消耗资源价值总和后的差额，即为企业的利润，但实际上不是所有企业都能增加转移给顾客的价值，为企业带来利润。作业成本管理要求成本管理深入到每一作业，尽可能消除不能创造价值的作业，防止资源的浪费，最大限度地提高从顾客那里回收的价值，以实现预定的经营目标。随着市场竞争的日益激烈和企业内部经营环境、制造环境的持续改变（如一些企业实行适时存货与制造系统、柔性制造系统等），传统成本管理已难以适应。而以作业成本计算为基础的作业成本管理，不仅能够提供各种更加准确的作业成本信息，有利于企业更好的进行成本控制和经营决策，而且能够利用所提供的成本信息，发现作业乃至价值链中的浪费现象并分析其原因，从而消除不增加客户价值的作业，实现企业竞争力和盈利能力的不断提升。因此，作业成本管理对于迫切需要改进成本管理以适应经营环境变化的企业来说，具有更大的吸引力。2.3标准成本标准成本系统是为了克服实际成本计算系统的缺陷，尤其是不能提供有助于成本控制的确切信息的缺点而研究出来的一种会计信息系统和成本控制系统。2.3.1标准成本的概念标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”。标准成本和估计成本同属于预计成本，但后者不具有衡量工作效率的尺度性，主要体现可能性，供确定产品销售价格使用。标准成本要体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制成本，也可用于存货和销货成本计价。“标准成本”一词在实际工作中有两种含义：一种是指单位产品的标准成本，它是根据单位产品的标准消耗量和标准单价计算出来的，准确地说来应称为“成本标准”。成本标准单位产品标准成本单位产品标准消耗量标准单价另一种指实际产量的标准成本，是根据实际产品产量和单位产品成本标准计算出来的。标准成本实际产量单位产品标准成本2.3.2标准成本的种类（1）理想标准成本和正常标准成本标准成本按其制定所根据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本和正常标准成本。理想标准成本是指在最优的生产条件下，利用现有的规模和设备能够达到的最低成本。正常标准成本是指在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出来的标准成本。（2）现行标准成本和基本标准成本标准成本按其适用期，分为现行标准成本和基本标准成本。现行标准成本指根据其适用期间应该发生的价格、效率和生产经营能力利用程度等预计的标准成本。基本标准成本是指一经制定，只要生产的基本条件无重大变化，就不予变动的一种标准成本。2.4本量利分析2.4.1成本、数量和利润的关系促使人们研究成本、数量和利润之间关系的动因，是传统的成本分类不能满足企业决策、计划和控制的要求。企业的这些内部经营管理工作，通常以数量为起点，以利润为目标。但是，这中间隔着收入和成本。对于收入，他们很容易根据数量和单价来估计，而成本则不然。无论是总成本还是单位成本，他们都感到难以把握。他们不能用单位成本乘以数量来估计总成本，因为数量变化之后，单位成本也会变化。管理人员需要一个数学模型，这个模型应当除了业务量和利润之外都是常数，是业务量和利润之间建立起直接的函数关系。这样，他们可以利用这个模型，在业务量变动时估计其对利润的影响，或者在目标利润变动时计算出完成目标所需要的业务量水平。建立这样一个模型的主要障碍是成本和业务量之间的数量关系不清楚。为此，人们首先研究成本和业务量之间的关系，并确立了成本按性态的分类，然后在此基础上明确成本、数量和利润之间的相互关系。在把成本分解成固定成本和变动成本两部分之后，再把收入和利润加进来，成本、销量和利润的关系就可以统一于一个数学模型。目前多数企业都使用损益法来计算利润，即首先确定一定期间的收入，然后计算与这些收入相配合的成本，两者之差为期间利润：利润销售收入变动成本固定成本pxbxa2.4.2 变动成本计算变动成本法，是针对完全成本法的局限性提出来的。完全成本法下确定的利润受存货变动的影响，往往出现每年销售量相同，但利润却明显不同。甚至出现销售多而利润少，或者销售少反而利润多的现象。这种违反常识的结果，不仅让人难以理解，而且不利于决策和管理。变动成本法要求将所有成本（包括生产成本和非生产成本）区分为变动成本和固定成本两大类。其中，生产成本中的变动成本部分计入产品成本，它们包括直接材料、直接人工和变动制造费用；生产成本中的固定部分即固定制造费用成本作为期间成本处理，在发生的当期转为费用，列入利润表；全部非生产成本也作为期间成本处理，并列入利润表。非生产成本，虽然全部作为期间成本，但从管理需要考虑，非生产成本也应区分固定成本和变动成本。2.5短期预算预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又时控制生产经营活动的依据。预算在传统上被看成是控制支出的工具，但新的观念是将其看成是“利用企业现有资源增加企业价值的一种方法”。2.5.1全面预算体系全面预算是由一系列预算构成的体系，各预算之间的主要联系为：（1）根据长期市场预测和生产能力确定本年度的销售预算并根据企业财力确定财力支出预算（2）本年度销售预算是年度预算的编制起点，按照“以产定销”原则确定生产预算、销售费用和管理费用预算（3）根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算（4）产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总（5）损益表预算、资产负债表预算是全面预算的综合2.5.2全面预算分类全面预算按其涉及的预算期分为长期预算和短期预算。长期预算包括长期销售预算和资本支出预算，有时还包括长期资金筹措预算和研究与开发预算。短期预算是指年度预算，或者时间更短的季度或月度预算，如直接材料预算、现金预算等。通常长期或短期的划分以1年为界限，有时把23年期的预算称为中期预算。全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。总预算是指利润表预算和资产负债表预算，它们反映企业的总体状况，是各种专门预算的综合。专门预算是指其他反映企业某一方面经济活动的预算。全面预算按其涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算和财务预算。前两个预算统称业务预算，用于计划企业的基本经济业务。财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算和信贷预算，以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。2.6业绩评价全面预算明确了公司的目标，但如果没有及时反馈企业现状和发展趋势的业绩评价，这个预算管理过程就没有真正完成，其效果会大打折扣。一个企业的业绩如何，深受各方利益相关者的关注。但是，至今没有形成一个公认的业绩计量的方法。业绩计量的困难主要来自于两个方面：首先，不同的计量方法从一个侧面反映企业的业绩，它们都是有效的但也都是片面的。其次，业绩计量受到合理成本的限制，容易计量的方法对于业绩的反映真实性较差；而反映真实性较好的方法需要更多的成本。由于企业的目标是增加股东财富，所以企业的业绩应按照股东财富增加的多少来评价。股东财富是股权的价值，其外部表现是股权的价格。股权实际上是一种特殊的商品，既然我们无法计量商品的价值，也就无法直接计量股权的价值。既然不能计量股权的价值，也就无法计量一定期间股权价值的增量。而股权价值的增量是股东财富的增加，就是企业的真实业绩。因此业绩计量问题实际上是寻找一个能间接反映企业价值增加的指标，它应该有较好的计量型，又能较好地反映股权价值的增加。当单一指标不能恰当地反映业绩时，也可以增加一些辅助指标，用多个指标反映企业的业绩。企业业绩的计量指标，可以分为财务和非财务指标两类。财务指标是主要的。财务指标又分为以会计为基础的评价指标和以价值为基础的评价指标。3成本管理在企业管理中的地位与作用3.1成本管理在企业管理中的地位在相当长一段时间内，低技术含量还将是中国中小制造业的主流。对于大多数中国制造企业而言，低成本战略仍是其参与国内外市场竞争的杀手锏。在竞争激烈的市场经济中，降低成本是关乎企业生存与发展的、永远常变常新的话题。尤其是处在新经济时代的中小企业，面临的将是全球化的市场和竞争对手，企业无论采取何种形式的竞争战略，降低成本已成为企业竞争中最关键环节之一，企业在如何满足客户需求以后剩下的都是成本问题。因此，在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，加强成本管理、做到降本增效是企业自身持续发展的必然选择。企业是从事生产经营活动的经济组织，它存在于社会当中就要面临着生存竞争压力还有发展等一系列的问题，生存、利润、发展，三者息息相关，相辅相成。成本是一个综合指标，材料耗费的节约还是浪费、定额管理好坏、劳动生产率的高低、管理效率和管理水平等都可以直接或间接地通过成本表现出来，因而，企业管理中的成本管理，是各项管理工作的核心，是企业管理的一个重要组成部分，企业各项管理工作实质上都是围绕成本管理展开的，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。在市场经济条件下，成本管理在管理中发挥着巨大的作用，处于相当重要的战略地位。企业应加强成本管理，求得生存与发展。3.2成本管理在企业管理中的重要作用成本管理在企业管理中处于中心地位，其主要表现在：成本是检验生产耗费的重要尺度，是价格的基础，是管理的重要杠杆，是决策的重要因素。成本管理是为解决企业日益激烈的竞争环境而存在的，事实上成本管理理论得以存在和不断发展这一事实本身也印证了成本管理对企业生存和发展的重要意义，成本管理的重要作用具体表现在以下几个方面： （1）可以节约劳动耗费，增加生产。成本的降低意味着物化和活劳动耗费的节约，具体表现为人力、物力、财力的节约，也就是说，可以用较少的人力、物力和财力生产出更多的符合社会需要的产品。特别是对于一些较为贵重或稀缺的材料，其节约使用不仅会降低成本，而且是对资源的节约，有利于防止由于材料的短缺而影响生产的情况发生。（2）降低成本可以提高企业经济效益，增加盈利。在现实生活中，成本是抵减盈利的一个重要因素。当销量和价格一定时，成本与盈利存在互为消长的关系，即成本提高，盈利相应减少。反之成本降低，盈利就相应增加。企业盈利增加，就可以为国家提供更多的积累，同时也可以给企业、投资者带来较好的收益，是企业有更多的财力去发展生产和改善职工福利，生产规模也可以随之扩大，从而保证自身在竞争中立于不败之地。（3）促进改善企业的经营管理，提高企业的管理水平。成本指标是一项综合性的经济指标，企业各项工作的好坏，最终都能在成本指标的高低上体现出来。因此，通过成本管理工作，能揭示企业在经营管理工作中存在的问题，找出产生问题的原因，提出进一步改善的措施。因此，成本管理工作的展开，可以促使企业改善生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物资管理等方面的经营管理工作，提高企业的经营管理水平。（4）通过成本管理活动，可以提高企业的竞争能力。企业成本水平的高低，对产品的价格影响很大。若企业的成本水平较低，产品价格就可以定的较低；若成本水平较高，低价格就会使企业处于不利的境地。通过有效的成本管理活动，可以降低成本企业的成本水平，提高企业在市场中的竞争能力。在市场经济条件下，企业之间的竞争是非常激烈的，企业要在激烈的竞争中取胜，就必须在成本上下功夫。只有成本较低，才能在竞争中处于有利的地位。（5）通过成本管理活动，可以提高企业员工的成本意识。我国经济的高速发展一直是以经济资源的大量消耗为代价。在产品竞争日益激烈的市场环境下，我国企业面临着前所未有的竞争压力。而要生存，要发展，成本管理至关重要。这要求我们充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。在制定合理的成本控制目标后，也应同时制定理想的标准成本，就是在各种影响成本控制的因素达到最佳状态使得成本水平，即理想的标准成本。现代企业成本管理除了要应用科学的方法外，还要求成本管理人员有强烈的成本意识。4我国企业成本管理的现实分析4.1成本管理的理论研究滞后 我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维，只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低；只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。4.2成本管理观念落后我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围，目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本:一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。4.3成本管理方法陈旧虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。据调查，在成本计算方法方面，有57.1%的企业使用品种法，4.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的有 16.8%。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几个相同甚至是没有两个完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本，计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法，成本企划法在企业未得到推广。4.4企业内部成本管理主体的确立失误长期以来，人们存在一种偏差:把成本管理作为财务人员和其他少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡薄。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。5强化成本管理在企业管理中的地位，充分发挥成本管理作用的对策5.1树立企业成本管理的系统观念在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象，内容，方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析，相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用，维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本，技术成本，后勤成本，生产成本，库存成本，销售成本，以及对顾客的维修成本，处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格，细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本，资本成本，服务成本，产权成本，环境成本，等等。5.2在成本管理中引入战略成本管理思想在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化:产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量，时间，服务等方面提出了新的要求；现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备，机器人，电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。 战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间，过程，业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构，成本行为的全面了解，控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼、洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。5.3引入先进的成本管理方法和手段在现代制造业中，间接费用的比重极大地增加了，间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用，组织协调生产过程费用，组织订单费用等等。加之现代制造业自动化程度日益提高，直接人工成本极大地减少。这就直接引发了作业成本法的产生。 作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本，彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门，各环节的关系，要求企业物资供应，生产和销售等环节的各项作业形成连续，同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加符合现实，其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价，以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比；企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。5.4充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术，现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代化管理的进程。 LOTUS，EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理，数据库管理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件。它们不用编程，灵活方便，使用成本低，效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。6成本管理案例节俭管理宜家（IKEA）是瑞典家具卖场。截至2008年12月为止宜家在全世界的36个国家和地区中拥有292家大型门市（其中258家为宜家集团独自拥有，34家为特许加盟）。2002年，欧元的强势走向以及中欧经济的滑坡，给宜家的经营造成很大的影响。此外，由于新店对于老店的冲击所造成的“同类相残”，影响比预期要大。截止2003年8月，宜家全年的销售增长率几乎为零。但是宜家并没有因此而被击倒，而是通过节约在竞争中逐渐取得优势，生存了下来。在厉行节约、降低成本方面，宜家称得上是全方位的，考虑得非常周全。在每一处能够节约的地方，它都不会轻易放过。宜家的经营理念是以低价销售高品质的产品，这就决定了它在追求产品美观实用的基础上要保持低价格。实际上，低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等）、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程。也就是说，设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽可能做到精美、实用。为了能够节约每一分钱，降成本降到最低，宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。除此之外，为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其生产布局宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有工厂)，供应商将各种产品由世界各地运抵宜家全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。为了节省时间，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库和配送中心。国内企业素来喜欢“价格战”，喜欢靠低成本制胜，从家电行业的格兰仕、长虹，到手机行业的波导，再到IT行业的神舟。这些近似疯狂的价格战在短期内都收到了明显的效果，为企业争得了不少市场份额。这大概是因为国内企业多处于价值链底层。然而，这种“杀敌一千，自损八百”的办法，其效果往往是短暂的，也没有谁能够真正笑到最后。那是因为企业的成本优势只有具有持续性时才能产生高于平均水平的效益。成本优势的价值取决于这种优势的持久性。例如，沃尔玛凭其出色的物流配送能力和全球范围的强势采购，获得了持续的成本优势，戴尔则是凭借着高效的流程管理和直销模式带来成本节约。表面上看来，沃尔玛和戴尔在市场上很风光，挫败了众多的强大对手，但是它们为了持久获取成本优势，付出了不懈的努力。就沃尔玛而言，在20世纪70年代就开始建立了中心辐射式的商品流通体系，到了20世纪80年代初期又对其进行了自动化改造。1983年，沃尔玛自己购买了一套卫星系统，到了1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安装了卫星发射机，组建高效率的物流系统。可见，这种成本上的优势，不是来自一朝一夕的改变，而是长期持续努力的结果。低成本固然可以为企业带来竞争优势，然而，在一般情况下，企业在成本上的优势是很容易被竞争对手模仿的，从而丧失其作用。近年来，国内很多企业都认识到成本对于获取竞争优势的重要意义，于是纷纷对此表现出很高的重视程度，也确实在改进成本上花了不少功夫。降低成本不应该是企业一时兴起而为之，或者是企业为了应付一时的压力而行之，相反，降低成本是一项长期的工程。参考文献1 Don R. Hansen,Maryanne M. Mowen. cost management :accounting and control,北京大学出版社，2003：1137242 Robert S. Kaplan,Robin Cooper.cost and effect.19973 Robert S. Kaplan.Time-Driven Activity-Based Costing.20074 Ronald W. Hilton, Michael W. Maher, Frank H. Selto.Cost management :strategies for business decisions. 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As a kind of excellent production process management, the Toyota production mode essence has two aspects: one is to adopt the dont make defective inflows to the next process system, various processes are to ensure the product quality, ensuring high quality products. 2 it is through the continuous improvement (eliminate unnecessary procedures), in order to reduce the production cost, ensure products have a customer satisfaction price - compared to the opponent to have more competitive price advantage. In order to realize the optimization of product quality, the Toyota production employees give each a major responsibility and power, any a line staff from top down, as long as he is found to have a part correct installation or have no abnormalities, he can pull Anton - line stop leash and suspend production. Anton a pull, the whole line of a certain part of the will stop until issues are resolved so far. For large water type line, any time pause can cause a lot of losses, but it can prevent dont let any defective goods into next procedure, from the source of the error of tiny prohibit any guarantee. In order to realize the maximization of the value of the products, Toyota with match in a for the purpose of lean manufacturing to guide the whole manufacturing, with the integration of the supply chain system do zero inventory, just-in-time production, production process management to ensure products quality, accomplished eliminate all production links on the various waste, to shorten the production high quality products to customers from the time the hand, and finally achieve all of the companys low-cost production, marketing and management. Toyota has a path - the core of lean keywords, its simple yet profound meaning is the constant improvement and progress, excellence. Toyota people for each one daily work improvement ideas have thorough marrow, and strive to each detail is fine to can be measured, thus maximize degree of avoiding waste. Toyotas enterprise advantage is not alone in one aspect, but deeply rooted in Toyota cultures. And continue to improve, a little improvement, finally realizes the remarkable management thinking to build up a strong competitive advantage. Toyota 译文：卓越的丰田生产模式丰田提出来“要生产有需求的商品”。在当今汽车制造行业中，这是非常具有革命性的一个改革和口号。作为一种卓越的生产流程管理，丰田生产模式精髓有二方面：一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有