卓越的绩效管理PPT课件

打造卓越的绩效管理体系 2 课程目标 了解经理的主要工作是提高员工的绩效掌握绩效指标寻找的方法与目标的设立方法掌握绩效沟通与辅导的基本技巧掌握考核中的技巧 3 课程内容 第一部分 所有的经理全是人力资源经理第二部分 绩效管理模型与目标设定第三部分 辅导员工达成目标第四部分 绩效考核与面谈技巧 4 竞争挑战全球化技术管理变革人力资本影响力成本遏制政策投资及出售 人力资源规划招聘人员安置岗位设计培训 发展评估沟通薪酬福利劳动关系 员工关注背景差异年龄分布性别因素教育水平员工权利私密因素工作态度家庭问题 人力资源管理总体框架 因此 以上这些都是人力资源部门应完成的人力资源管理工作 5 人力资本管理到战略实施 6 在现代企业中 每一个称职的管理者首先应该是合格的人力资源管理者 人力资源经理的人力资源管理工作 7 寻找合格的候选人有效的入职培训通过培训提升技能水平绩效水平的提升创造力的注入职业的工作关系 公司规章制度及流程的执行有效的劳动成本继任计划的发展具有高昂士气的忠诚员工维护团体利益 部门经理的人力资源管理工作 8 HR的在组织中的角色 业务经理合作伙伴 组织变革发起单元 员工发展组织单元 人力资源服务专家 9 人力资源管理体系 组织结构 企业文化建设 工作分析与职位描述 管理流程 工作安全与健康 目标设定 绩效考核 职位评估 人员甄选 薪酬与福利 人力资源的培训和发展 10 如何得到专业的人力资源支持 提供业务发展的需求和信息确定全公司的政策和制度内部管理问题的提出人约束员工遵守公司制度向HR提出组织变革要求寻求冲突机制缓和 要知道 所有人都是被制衡的组织中的一环 分析可提供的HR支持传播公司的政策与制度协助研究与解决内部管理问题监督公司制度的执行发起组织变革 外部管理资源变冲突机制为协调机制 LINEMANAGER HRPROFESSIONAL 11 课程内容 第一部分 所有的经理全是人力资源经理第二部分 绩效管理模型与目标设定第三部分 辅导员工达成目标第四部分 绩效考核与面谈技巧 12 绩效管理是 绩效管理是指公司用来衡量员工们在多大程度上完成公司目标和不断自我发展的系统一个好的绩效管理系统能够给经理们提供有效而简便的方法和工具 通过符合法律 公司政策和文化传统的方法来计划 总结和处理员工绩效问题 13 绩效考核VS绩效管理 比较方面内容着眼点重心上司角色流程沟通模式 绩效考核结果监督 控制考核表格警察 裁判一次性考核上级主动 单向 绩效管理结果与过程激励 发展与战略的关联教练持续评估和沟通上下级都主动双向 多向 14 持续绩效改进 绩效管理模型 目标设定 员工辅导 绩效评估 员工激励 15 几种绩效考核的方法比较 16 绩效目标 指标目标标准 17 指标的设定选择 1 组织 部门年度目标2 个人岗位说明书3 未完成的目标4 特定问题的改善5 跨部门与部门内的项目6 个人发展意愿 18 自上而下的目标制定 19 KPI及目标设定决定目标类型 绩效管理 20 SMART目标确保将高层的使命及业务目标转化为以工作目标为核心的目标为您在实施绩效评价工作中提供具体的指导方针 具体的可衡量的可达到的相关的有时效性的 SMART目标的设定原则 为什么一些管理人员感觉在实施绩效评价工作过程中感到困难 SpecificMeasurableAchievableRealisticTime bond 21 设定SMART目标的关键 22 设定SMART目标的关键 23 目标设定中的问题 24 问题与解决之道 1 人人不同 固定目标项目2 非常难以分解 工作流程与服务协议3 完成判断 设定目标的达成标准4 绝对量化 目标的相对量化5 目标不完整 BSC 六维度 25 课程内容 第一部分 所有的经理全是人力资源经理第二部分 绩效管理模型与目标设定第三部分 辅导员工达成目标第四部分 绩效考核与面谈技巧 26 持续绩效改进 绩效管理模型 目标设定 员工辅导 绩效评估 员工激励 27 日常行为的辅导 我们的目的是员工绩效的不断改进不断改进由于员工有良好的工作习惯与态度员工良好的工作习惯是由于经理人的日常督促养成的 28 四种基本的辅导和反馈类型 High员工能力Low D1 D4 D3 D2 Low员工工作意愿High 意愿高 能力高低指示 低支援 意愿高 能力低低指示 高支援 意愿低 能力低高指示 高支援 意愿低 能力高高指示 低支援 鼓励型辅导 引导型辅导 授权型辅导 指示型辅导 辅导和反馈 要把握好时机 需因人而异 采取不同的方式 并注重积极引导 以求达到绩效真正改善和提升的目的 29 课程内容 第一部分 所有的经理全是人力资源经理第二部分 绩效管理模型与目标设定第三部分 辅导员工达成目标第四部分 绩效考核与面谈技巧 30 持续绩效改进 绩效管理模型 目标设定 员工辅导 绩效评估 员工激励 31 上级的上级 考核小组 直接上级 上报考核结果 被考核者自评 二次考核 三次考核 评估中的角色 最终决策人 人力资源负责人 评估人 质询对被评估人的评价 最终决定评估结果 制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估辖内人力资源配置状况 制定 批准改进计划 提供分析支持和档案记录 参与质询评估结果 形成并汇报初步绩效评估建议 奖惩决定和个人改进计划初步评估辖内人力资源配置状况 形成改进建议 两级绩效评估模式 32 保证机制 通过层层权力制约 达到限制权力滥用的目的 保证方法 通过独立部门的监督 保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正 间接保证 保证效果 三级考评体系 考评结果的沟通交流 通过与被考核者沟通交流考评结果 避免黑箱操作 人力资源部门的支持监督 考核制度公开 操作方法与流程公开 避免黑箱操作 通过员工个人的直接投诉 对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露 直接保证 投诉机制 依靠各种保证机制使考核结果尽可能公正公平 33 晕轮效应 趋中趋势 心太软心太硬 宽厚性 严厉性 个人偏见 定式 像我 近因效应 近期行为偏见 政治压力 对比误差 盲点 从众心理 绩效评估中的常见问题 34 目前绩效反馈面谈就是把绩效特差的员工找来谈谈话 了解具体情况 帮忙分析一下低绩效原因 对绩效改善效果并不显著绩效面谈没有绩效面谈表 也没有记录 都是非正式的对以下三种员工的面谈比较困难 工作认真但绩效较差的员工各方面显示绩效平平但无重大差错的员工严重低绩效的员工 绩效面谈的障碍及原因分析 1 绩效管理体系设计与实施引起的问题 2 主管不重视或缺乏技巧 3 员工抵制面谈 绩效反馈面谈的障碍 造成障碍的原因分析 面谈对工作绩效并没有很大改善面谈只是走形式 没提出针对性改进意见 对自己没有帮助绩效面谈后工作照旧 仍不清楚努力的方向主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵 主管人员倾向于批评下属 面谈就变成了批评会 指标设计不科学 不能客观反映员工绩效绩效实施中 主管人员不注重沟通和辅导 许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐 有可能形成对峙和僵局评估时主观性较大 不能很好反映员工绩效差异 容易引起争议 没有时间 很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节认为评估结果已有了 面谈没有必要缺乏面谈的技巧 有些主管由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈 35 绩效反馈面谈的目的 案例 匆匆过客 般的绩效评估T公司开始了一年一度的绩效评估工作 人力资源部自然充当这项工作的组织者和协调者 人力资源部门将考核表发给各部门经理 各部门经理则需在规定的时间内填写完交回人力资源部 于是每个部门经理都忙得不亦乐乎 在这些表格上勾勾圈圈 再加上一些轻描淡写的评语 最后在每张考核表上签上名 这次评估工作就算是完事了 然后每个人又回到现实工作中 至于那些表格去哪里发挥作用了 也就不了了之 没有人会关心它们 准确评估员工工作业绩 通过沟通达成共识 避免偏差 1 绩效反馈面谈的目的 小测试 您的绩效面谈技能如何 1 2 37 绩效反馈面谈计划与准备 1 2 主持绩效反馈与面谈的管理者和参与面谈的员工都要进行充分准备 主管人员应做的准备 选择适当的时间 和员工商定一个双方都比较空闲的时间 例如 不要选择接近下班的时间计划好面谈将要花费的时间有利于把握面谈反馈的进度和双方工作安排 选择适当的地点 主管办公室 小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点还应注意安排好谈话者的空间距离和位置 距离太近 造成压抑感 距离太远 沟通双方无法清晰地获得信息 准备面谈的评估资料 充分了解被面谈员工过去和现在的情况 包括教育背景 家庭环境 工作经历 性格特点 职务以及业绩情况等其他面谈所需的各种资料 包括对员工的绩效进行评估的表格 员工日常工作表现的记录等 计划好面谈的程序 计划好如何开始 采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境计划好面谈的过程 先谈什么 后谈什么 要达到何种目的 运用什么技巧计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈 1 2 3 4 绩效反馈面谈计划与准备 2 2 1 2 3 4 面谈员工应做的准备 回顾上一绩效周期的表现与业绩 准备一些表明自己绩效状况的事实 对自己的职业发展有一个初步的规划 正视自己的优缺点和有待提高的能力 以便和主管一起制定改进计划 面谈是个双向交流的过程 准备好向管理者提问的问题 解决自己工作过程中的疑惑和障碍 事先安排好工作时间 避开重要和紧急的事情 39 这样的人 怎么谈 以鼓励为主 一起制定发展计划 为其创造机会和空间 莫急于许诺 开诚布公 讨论现职位是否适合他 分析原因使其认识到不足 包括个人的动机 工作方法 个人困难等 具体分析原因 不要一概认为个人问题 避免面谈中的冲突 尊重 肯定贡献 耐心而关切 为其出主意 过去的成绩不能被抹杀 让他们接受现实的差距 耐心开导 用事实说明其差距 不能只泼冷水 讨论未来发展可能性和计划 但不要让其产生错觉 水到渠成 耐心启发 善于使用开放性的问题 提非训导性的问题 多征询意见 应耐心听完 尽量不马上争辩 找原因 冷静分析 如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈 绩效反馈面谈中的注意事项 1 反馈应当是经常性的 而不是一年一次 让员工认同评估结果及时发现并纠正员工绩效中存在的缺陷 减小偏差 2 面谈前让员工先对个人绩效自我评价 因为用于管理目的的自我评价往往会被评价者人为夸大 另外员工在用于开发目的的自我评价中又往往比监督者对自己所作出的评价要低 3 鼓励员工积极参与 做到双向沟通 讲述 推销法 告诉员工已做怎样的评价 让他们讲述做出这种评价的理由讲述 倾听法 告诉员工已做的评价 让他们谈谈对这些评价的看法解决问题法 管理者和员工互相讨论解决绩效中存在的问题 4 通过赞扬肯定员工成绩 尽量少批评 通过赞扬激发员工的积极性批评时要有技巧 否则会让员工产生防卫心理 5 把重点放在解决问题上 制定具体的改进目标 确定进度日期 与员工共同分析不良绩效的原因 制定解决办法目标和时间的制定能激发员工动力和责任心 有利于增强绩效反馈过程的潜在作用 SMART原则S specific 面谈应是直接具体 而非泛泛 一般性评价M motivate 面谈是双向沟通A action 对事不对人R reason 分析绩效未达成原因T trust 没有信任就没有交流 41 面谈技巧 听 用口去听 用耳朵听 用眼睛看用心聆听 聽 42 面谈六步法 陈述目的 内容 讨论的程序改进工作 建立更高的绩效达成行动计划 描述问题 简单讨论员工的激励要素描述问题与给组织带来的影响描述事件和数字 对事不对人 你需要澄清员工的看法 积极聆听 同意问题 解决问题 员工总结 有效聆听观察员工的肢体语言给予积极反应记录跟进问题引导员工积极的意见 同意问题存在是改进的前提理解员工的陈述肯定员工的努力点指出过程的关键问题点确认员工同意问题 告知员工你将帮助他改进顺序讨论问题告知员工改进的标准查看记录 重复员工的积极意见讨论改进的计划 帮助员工回顾所有问题记录员工总结的改进计划重复明确你要提供的帮助告知检查改进计划的实施情况感谢员工的参与 43 鼓励措施 指导发展 赋予更大的责任 培训内部转岗 培训发展 降级 内部转岗 培训内部转岗 激励措施 绩效结果应用矩阵 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 产出指标 能力和态度 投入指标 44 自我测试 绩效管理 清楚了吗 个人的绩效目标与组织的战略紧密相连每个人都很清楚自己应该为组织做出怎样的贡献每个人都很清楚自己的工作做得怎么样以及该朝什么方向努力只有人力资源部门在为绩效管理这件事