xx电力公司内部管理诊断报告

山西省地方电力公司内部管理诊断报告,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。,导读,项目小结战略分析组织结构分析计划职能分析财务管理分析发电管理分析农电管理分析工程管理分析人力资源管理分析,项目进程,第二周,15/04-21/04,太原,29/04-07/05,第五周,08/05-10/05,撰写报告阶段,汇报,第三周,22/04-28/04,太原,太原,阳泉、柳林、离石,子公司、分公司访谈，资料分析,调研报告撰写,调研报告修改，工作分析，补充访谈，集中讨论，资料补充，撰写建议报告初稿,修改建议报告，专家讨论，分析补充,汇报,第四周,第一周（四天）,初步访谈，内部资料收集、分析,太原,11/04-14/04,访谈分析阶段面访：83人（公司总部40人，二级单位5家，41人，外部访谈2人）,导读,项目小结战略分析组织结构分析计划职能分析财务管理分析发电管理分析农电管理分析工程管理分析人力资源管理分析,注：战略与组织部 分尚未完成,企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力,战略,组织结构,运行体系,人员,确定企业远景确定企业目标在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略,根据实现战略所需职能进行机构设置根据职能实现界定组织之间的关系,保障组织结构运行，制定：业务运作制度财务内控制度决策制度,任务分解到个人根据任务目标要求进行人员配置控制目标完成过程与结果,控制、调整,战略分析,电力基金、电源基金和小煤保大电基金造就了山西地方电力公司，近3-4年，地电公司发展很快，主要精力放在争夺政策性资源，扩大企业经营范围，对内关注少，疏于管理。 由于缺乏明确的战略规划，企业的愿景、目标、发展方向不明朗，在不明确的战略指导下，汇集的资源缺乏有效的整合，没有一套完整的管理制度，战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。,在电力行业的改革过程中，山西省地方电力公司（以下简称地电公司）应运而生，抓住了机遇，得到了发展壮大，随着企业进一步的发展和国家电力体制的改革，地电公司的目前的管理体制已经不能满足企业成长和竞争的需要。,电力体制改革原因,电力工业大发展结束了电力供不应求的紧张局面，电力成为制约国民经济发的瓶颈已成为过去。,大电网的格局日益形成和发展，以省为实体的格局已经远不能满足电网发展要求，大电网，大机组要求优化配置资源。,原有的电力体制缺乏竞争，缺乏活力的制约行业的发展。表现：没有动力应用新技术；缺乏改革动力；缺乏服务意识；缺乏降低成本的意识。,目前的电力供应是低水平的供大于求，民用电增长的空间巨大 。随着国民经济的发展与新技术的应用，电力需求将不断扩大 。,电力体制改革改革目标：打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电价体制，优化资源培植，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监督下的厂网分开，公开竞争，开放有序，健康发展的电力市场体系。,国家电力体制改革方法与步骤,2002年9月，国家电网公司，南方电网公司和各发电公司组建完成，年底开始资金划拨。2003年，各公司开始正式运转。2004年，开始竞价上网。2005年，全部发电公司竞价上网，新的电价机制在大部门地区实施。,步骤,方法,国家电力,国家电网公司,南方电网公司,发电集团,华北,东北,华东,华中,西北,云南,深圳,贵州,广东,广西,海南,地电公司经营模式（一）,优质资产,上市公司（通宝）,资产运营,资产租赁公司,可向央行拆借，将股市上的融资放到租赁公司，继续投资,上市公司融资，考虑收益率。从股市拿的钱越多，年底的收益率就要越多。,增发五个亿,地电公司要阳光的优良资产获得高收益率，2004年可继续增发10个亿股票。,阳光公司是地电公司的优质资产,地电公司经营模式（二）,电力体制改革,厂网分开,新公司新经营体制,新的管理标准,电厂企业脱离电网企业管理,原来由省电力公司代管的企业，没人管。,优秀企业输出管理体系,代管企业与电厂投资者分成利润,输出发电企业优秀管理体系,导读,项目小结战略分析组织结构分析计划职能分析财务管理分析发电管理分析农电管理分析工程管理分析人力资源管理分析,导读,项目小结战略分析组织结构分析计划职能分析财务管理分析发电管理分析农电管理分析工程管理分析人力资源管理分析,资金预测电力基金的征收存在拖延和挂帐的现象,全省售电量,由省电力公司提供,国家基金征收文件,确定征收的范围,征收基金的划拨,省计委协调,数据是否可靠？（估计数额相差不会太大）,征收的范围上与省电力公司的计算有不同的理解，省电力公司不承认地电的计算，中间由省计委协调，但是协调没有明确的依据和方法，从而造成较大的差异。,省电力公司并没有对电力基金的预测，按自己的计算发生额执行，一般都会发生拖延到年底，并有一部分挂帐。,计划的双重目的存在矛盾，影响了对工作的指导功能,贯彻公司战略指导实际工作,与省电力公司的谈判依据,准确、可操作性,较大的数额 （以测算值为准）,两种目的之间互相矛盾，最终结果是导致计划形式化，不能起到指导工作的作用,对内目的：,对外目的,计划实施在一月份开始，而计划正式下发在5月份左右，计划与实施的时间冲突,10月年底（前一年）,12月,34月,45月,5月左右,资金预测计划编排,公司内部确认计划,上报省计委并沟通,人大审批,计划正式下发,计 划 实 施,已列入计划的项目以借支的方式从财务列支。,目前问题的解决：,计划的制定与审批,报项目和预期资金,项目资金工期预测,项目审核,项目汇总确定计划,公司高层审批,上报计划,重视项目的工期与投入，考虑投资回报较少或没有,公司目标多元化，非经营性影响因素多,计划的执行与修改,计划资金流与实际资金流的巨大差异,项目取消,项目压缩,项目资金拖欠,新的项目,环境变化策略原因,没有依据决定项目的优先权，有时由财务灵活掌握，但是财务并不了解实际情况,没有规范的决策过程，分几种途径做出决定,大量临时决策的新项目上马增加了员工对业务的疑惑,没有一个专门的部门进行公司资金的整体规划,电力基金,银行贷款,股权融资,资金回收,资金来源,受国家政策影响，电力基金未来3-5年内将取消。,并没有部门对资金回收负责，一般由董事会直接决定资金去向,公司的发展目前需要大量的资金，一旦电力基金取消，现有资金渠道将难以支撑未来发展要求，但是公司内部没有专门的部门对此事负责并规划,计划的反馈,计划下发,计划执行,项目变更,计划修改,没有规范的计划执行反馈途径，计划不能随时修改以反映和适应环境的变化,上述原因，造成计划和实际执行效果相差悬殊,5.44,60%的计划外项目支出，使计划形同虚设,单位：亿元,执行情况,计划缺失的后果,部分计划缺失,计划制定不明确,计划脱离实际,不能切实贯彻公司战略。,只能见事拆招，无法作出整体筹划，从而提高效率和效益,不能统一公司人员的行为目标,没有衡量依据，无法对公司和部门的年度业绩衡量,参与电力发展规划的工作应加强,省电力局,地电公司,电力发展规划建议,省计委制定电力发展规划,电力规划是省政府未来工作的依据，而电力规划决定了未来电网和电源点的分布，直接影响公司的项目来源和利益。,2001年开始参与电力发展规划的制定工作。,项目的来源,项目寻找投资,领导获得项目信息,项目考察与选择,争取参与项目,项目投资被动,地电公司往往是等项目，很少能够主动去寻找,公司领导会收集关于项目的信息，但是，由于缺乏专业性的支持，很难挖掘出前景良好的潜在项目，而已经被别人看好的项目，进入成本迅速增高,项目的寻找过程中缺乏专业人员的参与，公司不能主动的去规划，去发掘潜在项目。,目前地电在新开项目上接连失去参与或主导权，与项目规划与寻找机制的缺失有关，比如河曲。,前期项目汇总,煤矸石项目筹备机构,考察15个，选定平朔双安，建项目组准备建议书,煤矸石,国家计委审批可研中,柳林二,合作协议确定，正改组公司,可研评估工作收口,霍州二,可研报告审批中,漳三,建议书编制中,阳光扩建,河坡组建筹备组,建议书上报中,左权电厂,大热组建筹备组,建议书上报中,灵丘电厂,备注,进展情况,项目名称,资料来源：地电基建投资计划完成情况,项目的目标多元化, 相互之间存在一定的矛盾,项目目标,政治目标：,经济目标：,资产最大化投资回报最大化,国家政策任务地方政府利益社会效益,项目目标的多元化，导致项目评价标准含糊，无法进行有效控制，造成随意性和讨价还价的余地,项目的监督与控制,地电领导,项目公司领导,地电职能部门,项目公司领导向地电领导直接汇报并请示工作，同时也提出工作计划与目标,职能部门对项目公司以服务为导向，缺乏监督权力,职能部门不担负监督的责任，意见也只能通过地电领导反映。,对项目公司领导没有科学的考核体系，对他们自己提出的目标也没有有效的跟踪和处理。,发电项目前期阶段工作流程,计划部,电力设计院,省计委,国家计委,电力需求,规划（510年）的容量,负荷预测,机组容量,国电华北规划,地电山西规划,选择项目、选择地址,初步可行性分析报告：建厂条件、厂址状况、水源状况煤、电力负荷、灰渣处理、交通状况、财务测算,国家计委审批,是否同意,是,电力规划院、国际咨询公司论证,评审意见,编制项目建议书,上报省计委评审,是否通过,是,报国家计委审批,是否同意,编制可行性研究报告,报国家计委审批,各项条件是否已经落实,转交工程管理部开工,前期的规划、寻找项目的工作基本上没有，被动等项目,忽视对经济回报、风险、投资方式的计划,2001年董事会技改项目费用指标实际完成情况,2002年工厂上报指标、计划部核定后指标、董事会指标对比分析,单位：万元,单位：万元,技改大修项目,统计存在的问题，影响了支持决策职能的发挥,下属电厂,下属电业局,统计、分析,报上级机关,领导决策的依据,部门信息沟通,多头统计数据真实性差,存在统计滞后、数据不全面、缺乏综合和分析的问题,导读,项目小结战略分析组织结构分析计划职能分析财务管理分析发电管理分析农电管理分析工程管理分析人力资源管理分析,财务体系是公司管理体系的核心，财务管理水平的提升对于地电公司发展具有重大意义,财务管理是企业经营管理的核心，它贯穿于企业一切经营活动的始终 财务指标以价值形式综合反映企业经营的能力、成果和状态 对于地电来说，财务管理水平的提升对于未来的发展更具有重大而深远的意义,公司的不断发展对财务管理提出了更高的要求,电力基金的收支,独立法人企业,国有资产授权经营,1997年,2001.11,核算体制。国家对基金使用没有统一规定，不规范。执行的会计制度不明确,对国有资产 行使所有者 职能，自主 投资和经营,电力基金形成资本金，追求投资收益，投资行为受政府控制,财务部岗位分为主岗、附岗，各个主、附岗互相交叉。,财务管理职能薄弱,重点是会计核算财务管理的力量薄弱,财务部岗位设置：,项目运行全过程中，财务部参与不足，财务管理职能不能充分发挥,电力基金欠款严重,全省售电量,征收的范围,基金计算误差,由省电提供，误差不大,对减征、免征的范围，地电与省电存在分歧。省计委也协调没有明确的依据和方法。,用户欠缴,省电拖延付款,省电欠地电电力基金10亿元,资金计划与实际偏差较大,计划部和财务部测算电力基金2001年5.8亿元，并按5.8亿元安排资金使用计划，但实际收入4.5亿元。,计划出现变更，有的项目压下来，安排新的项目。,实际安排资金时与计划偏离,没有准备备选方案,2005年以后融资的难度增加，公司应当积极寻求其它融资途径,电力基金,银行贷款,股权融资,资金来源,电力基金的征收于2005年到期,竞价上网后，电厂经营风险增加，银行贷款会谨慎,其它渠道,虽然2001年增加了很多负债，资产结构仍然合理，偿债能力较好,资产负债率,流动比率,速动比率,数据显示，存量资产运营不良,1.14%,总资产报酬率,2.23%,净资产收益率,6.59%,销售利润率,0.17次/年,总资产周转率,3.18次/年,应收帐款周转率,委托贷款形成呆坏帐,应收利息10亿元（没有在账上反映）,统贷本金10亿元（2年以上）,盈利能力低,资产营运效率低,地电公司电厂成本高，售电价格比国电高，未来电价缺乏竞争力,（2000年数据）,财务预算管理不健全,审计职能缺失,没有做内部审计配合外部审计单位工作审计力量薄弱,只对本公司领导负责，不独立。,公司的审计部门,下级公司审计部门,公司没有固定资产的实物管理部门，帐实不能核对，固定资产变动没有经过财务部进行帐务处理。,固定资产帐实不符,固定资产,财务部,其它部门,实物管理,核算管理,帐实核对,导读,项目小结战略分析组织结构分析计划职能分析财务管理分析发电管理分析农电管理分析工程管理分析人力资源管理分析,山西地点发电运营管理分析,考核指标制定体系尚未成熟考核指标缺乏对电厂资产运行质量从技术监督角度的状况考核发电管理部人员配置不合理，分工不清各监督职能由于缺乏处理权仅仅限于信息收集汇总缺乏合理的信息反馈流程缺乏对部门的合理考核、奖惩机制三个一方针需要克服由此带来的企业短期行为所带来的危害,指标体系,技术监督,人员配置,监督职能,信息反馈,考核办法,短期行为,发电管理部人员设置,部门经理(由副总经理兼任),指标测算,关系协调,技术监督与环保,安全生产,达标创业,物资,1人,1人,1人,1人,1人,1人,人员交叉设置，按任务协同工作,监督检查,确定并考核指标,协调服务,董事会会议的资料准备、督促议程实施、监督落实,对外协调，参加发电量制定,监督安全生产、事故处理与通报,制定具体的指标体系，考核其完成情况,月生产报表统计分析，发现异常,发电管理部职能划分,技术监督职能,环保监督,达标创一流,物资监督,目标制定后，过程监督的角度、力度、手段不完善，不能对过程有效监控,考核目标制定,指标考核,电厂经营,过程监督,电厂,供电管理部,安全监督,技术监督,协调,环保监督,物资监督,信息收集统计文件转发,通报,缺乏对下属电厂的处理机制,缺少合理的流程反馈,未形成闭环控制,从电厂经营角度:部门目标分解不全面,各电厂运营管理,生产过程监督检查,电厂指标考核体系,协调服务,安全检查,企业互查,对外协调发电额度,确定指标,考核,收集数据,分析数据,数据跟踪,指标修订,现行的部门目标分解体系和人员配备，无法完成对电厂运营的有效监控,技术经济,经营成果,评分,技术监督,环保,外包,文件转发,对内协调董事会之间关系,三个一工程的考核指标制定,达标创业,物资管理,一、考核指标,对子公司考核的指标逐年增加考核指标的制定在逐年完善技术经济指标制定精度较高经营指标中还有较大偏差电厂仍有生产潜力可挖掘对子公司经理考核指标制定和修改制度不成熟,对子公司考核指标制定流程,子公司,财务部,发电管理部,计划部,政工部,指标上报,参与讨论,提出修改意见,审核指标,讨论通过,参与,参与,参与,外部调研、收集数据(报表/发电计划),确定,董事会,签订责任书,因为考核指标涉及多个部门，指标确定很大程度上依靠讨论，很容易变成一个讨价还价的过程,对子公司考核的指标逐年增加,地电公司通过利润指标的分解逐步完善考核体系,考核指标的制定在逐年完善,定性,定量,内部考核演变过程,同行业指标,99年,00/01年,02年,内部指标,技术经济指标制定精度较高,*,*:因新设备投产，用电量波动较大，因此形成较大误差,以阳光发电有限责任公司指标为例,经营指标中还存在部分偏差,以阳光发电有限责任公司指标为例,公司下属电厂的生产成本可以进一步控制,和其他电厂相比仍有潜力可挖掘,各项主要指标比照先进水平均有很大差距,对子公司经理考核指标制定和修改制度不成熟,指标体系,技术经济指标14个经营成果指标23个没有对电厂生产资料的技术监督考核指标(运行效率和磨损)技术指标容易定制，财务指标弹性较大,制定依据,制定标准主要依靠企业上报报表缺乏内部审计对企业报表数据的支持同行业的相关企业调研关键数据不易获得,指标考核,指标半年审核一次考核前进行指标的审核,二、过程监督工作,安全检查监督浮于表面缺少处置权，奖惩权难以建立行之有效的安全检查监督机制技术监督工作外包，总公司对企业生产经营资产没有控制环保工作仅限于收集企业数据，没有加以利用科技创新工作基本没有开展,子公司,发电管理部,企业互查,负责组队,派员参加,确定检查条目,评分,通报,安全检查监督浮于表面,子公司,派员参加,一年两次,以通报而不是奖惩为流程目标，明显缺乏控制手段,安全检查没有和企业实际利益结合,控制实施,没有不定期抽查有各企业安全生产报表汇总，基本没有分析有24小时事故申报制度，由于缺乏制约机制，基本无法实行,计划制定,仅有一年两次的例行检查安全监督多为相关文件转发，无法形成有效的控制,考核奖惩,参照省电制定的较完善的评分体系 安全检查评分仅对相关电厂做纵向比较检查结果不与奖惩相结合,缺少处置权，奖惩权难以建立行之有效的安全检查监督机制,其他监督职能无法实现,?,总公司的结构和职能决定公司内部的技术力量不足，无法开展技术监督,技术监督部门有资质要求,科技创新工作基本没有开展,环保工作仅限于收集企业数据，没有加以利用,三、没有合理的子公司对总公司的意见反馈机制和流程,发电部经理,发电部成员,决策支持,电厂总经理,安监,财务,生产,.,发现问题,沟通多,沟通少,沟通极少,由于人力不足，公司和电厂的交流极大程度上依赖总公司经理和分公司经理，部门经常得不到足够的信息,协调服务,四、部门考核与激励,未建立对部门和个人的考核标准，无法评估每个人的工作结果,工资收入与待遇和部门、个人的效绩、工 作量没有建立联系，无法形成适度的激励 方式,考核标准,薪酬激励,考核标准的缺失和激励方式的不足，导致员工的工作积极性主观能动性不能充分发挥，阻碍了部门的业绩更好地实现,五、建议,企业存在的目的是获得利润，包括短期利润和长期利润。财务性指标保证公司的短期盈利能力，企业的短期盈利一是为实现股东的回报要求，更重要的是为公司继续发展提供资金动力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额，也形成了稳定的长期利润来源。,山西地电需要防止对战略性指标的忽视，使企业在市场中占有长期竞争优势，提高业务稳定性，防止产生业绩波动风险。,电厂运营管理模式建议,人力资源服务,安全生产服务,技术培训服务,科技创新,环保政策扶植,政策法规服务,管理培训服务,其他服务,在控制关键环节的条件下，转变计划经济的管理职能为服务职能,运营管理中有待考虑的其他问题,对下属电厂的审计制度财务派出制度在成本控制中发挥规模优势集中的实时信息控制利用集团资源，建立合理的人力资源体系，内部竞聘、轮训资产置换,导读,项目小结战略分析组织结构分析计划职能分析财务管理分析发电管理分析农电管理分析工程管理分析人力资源管理分析,部门工作职责,负责供电企业的宏观管理工作负责供电企业的安全管理工作提出供电企业营销指标，并监督、考核负责供电企业的技改、技措及可靠性管理工作负责电力“三位”服务、供电行业纠风、农村电价电费管理、农村用电管理等工作负责农村电气化和电力扶贫工作负责全省乡镇电管站管理工作负责县级农电企业的体制改革工作,机构设置,吕梁分公司,柳林电力公司,中阳电力公司,离石电力公司,方山电力公司,交口电力公司,石楼电力公司,临县电力公司,兴县电力公司,派出机构收支两条线,经济独立核算行政管理归吕梁分公司,山西省地方电力公司,乡宁县电力公司,蒲县电力公司,朔州分公司,安泽县电力公司,朔州市朔城区电力公司,吕梁分公司本部组织结构,总经理兼书记,总工,副总,常务副总,副书记兼纪委书记,用电部4人,总经理工作部16人,人力资源部5人,生产技术部5人,财务部7人,计划工程部3人,工会主席,协助安全,设备检修试验,安全运行,部长,副总工,基建出纳,本部出纳,农电出纳,工会会计,基建会计,本部会计,农电会计,柳林县电力公司组织结构,总经理兼书记,党委副书记,工会主席,副局长,副局长,副局长,用电科,办公室,财务科,农业总站,实业总公司,生技科,政工室,后勤部,地电总部农电部组织结构,部主任：崔立新,安全生产,农电管理,用电管理,南亚希马元爕,李建伟韩肖重,郭峰,借调一人许工，协助报表工作,安全生产管理工作内容,生产管理,安全管理,运行,设备,安全生产管理,技术,安全是供电企业的重要指标，安全与生产是密不可分的,安全检查流程,县电力公司,农电部,制定检查计划,整改,组织检查队伍,检查,总结、通报,派员参加,检查结果奖惩力度不足以引起下面的重视，没有奖励基金,事故处理流程,变电站,省公司,县公司,分公司,派人参加,电话通知,派人参加,接到通知,处理,下现场,原因调查,组织恢复生产,组织施工,由于人员素质低，管理不到位，给事故责任的认定带来困难，如中阳事故，无法查到工作人员巡视的原始记录台帐,大修计划工作流程,乡镇电管站管理工作内容,农电管理,优质服务的监督落实,10千伏以下的安全管理,电管站的建设,如综合电价执行率、合格率等,线路、设备、人身的安全,电管站的基本建设，如固定资产的购置等,10千伏以下农网改造,检查监督工程进度等,优质服务管理检查流程,每年组织两次互查和不定期抽查,总结、评比,奖惩力度小。没有惩罚，只有奖励，而且力度小，最高的一次奖励县农电总站3000元。主要靠荣誉来激励。,不能引起下面的足够重视，调动不了下面的积极性,农改牵扯了很大一部分精力，已经有几年没搞定期检查了。由于时间有限，检查的广度和深度不能保证。,检查主要内容：电价执行情况、服务（如电话公布情况等。）,10KV以下工程项目建设流程,对工程的进度、资金的控制，只有人员的惩罚，没有和经济利益挂钩,实际工作中，与计划有出入，其中涉及很多方面问题，如资金、施工等，需要协调，对责任人处理缺少具体的利益方面的处罚，另外没有奖励措施。,县局每月把资金、工程情况上报，农电部汇总，分析，如与计划有出入，要现场检查，进行处理,说明,现状,今年对完不成计划的局长要撤换,用电管理工作内容,参与省电价调整、测算、制定,用电管理,执行电价、电费政策的检查、督促、落实,对供电企业优质服务的政策制定、落实,制定营销目标每年组织两次经营分析会抄表、核算、收费、业扩、报装、电能计量管理标准的制定、落实、实施用电监测,财务、政工、农电、基层经营领导参加,用电普查工作流程,农电部,作工作计划,县局,下发,查台帐、卡、原始票据,总结,组织人员下去检查,自查,制定普查重点,现场落实,查用户档案核实问题,登记问题,改正,定性，下通知单,目前没有对责任人的处理,抽查,98年用电普查查出的问题举例,对政策理解偏差,人为因素,电价的执行：由于山西省对化肥厂的电价有优惠政策，蒲县电力公司对一化肥厂的工业用电和厂区照明用电执行工业电价的低价格。,普查中，查出蒲县一抄表员给一个宾馆用户装了一块峰谷表，少抄峰谷电量。这是人为的因素。,普查的结果不能达到促进有关人员自我提高的动力,98年开展过一次用电普查，这几年还没有开展。当时没有对责任人的处理，只是通知整改。,目前因为农改工作，导致人手紧张。同时没有相关的控制考核办法。,保证普查次数，和不定期抽查，加大对责任人的处罚力度。,由于没有压力，也就没有动力提高自己。,现状,原因分析,建议,后果,经济指标制定流程,主要经济指标：售电量、平均电价、综合线损率、电费回收,根据前三年的指标完成情况，计算出理论平均增长率，作为预测的基础,了解各县具体情况,修正基础数据,收集省国民经济发展状况和省电力公司对下一年度电力市场预测情况,下发,进行综合,如大用户的增加或减少，电网变化情况,每年9月根据情况修正指标,有时省公司指标的下达时间晚，分公司在省公司的指标下达前，已自行给所属公司下达了指标？,2002年省公司的指标到目前为止还没下达，吕梁分公司三月十日向所属县公司下达了生产经营指标计划。,举例,分析,省公司人员少，平时没有专门的人员负责市场研究部门间协调问题：生产、安全、费用、经济指标要一起下达，需要相关部门协调好对负责相关工作的人员要求不严，考核力度小分公司的定位不清，省公司控制不力,可能的后果：与分公司指标的不一致，会引起县公司与分公司的矛盾，和对省公司的信任减少，导致增加对下属公司的控制难度。,内部考核激励机制的不健全导致员工没有压力,工作的动力不足,现状,实际考核只是形式，部门人员工资基本是岗位工资技能工资其他补助奖金，奖金的分配也是平均的。考核没有落到实处。,要求,员工有月计划，每天要写工作日志，部主任每月要考核任务完成情况,结果,人员没有压力，工作任务完成情况不好,对下属公司管理方法不能满足目前公司的实际情况的需要,下达指标，检查监督，考核,下属公司基础薄弱，人员素质差,定期组织业务培训，加大培训密度，加强基层员工素质，减少上面的管理压力,从国电分裂出来后，技术纽带几乎被掐断，如何保证技术力量的建立和发展,部门人员有限，在业务上管不到细，,面临的问题,目前控制手段,建议,对下属公司控制考核力度小，无法有效促进他们工作的开展,历史原因，造成县供电公司人员编制过大，企业包袱较重，给改革造成阻力,售电量5000万KWH的公司人员状况,仅此一项 ，一年吞掉企业200万左右,单位：人,导读,项目小结战略分析组织结构分析计划职能分析财务管理分析发电管理分析农电管理分析工程管理分析人力资源管理分析,工程部工作范围,基建项目管理,电网工程,电源建设工程,35KV以上工程管理,控股项目,参股项目,农网项目只有2人负责，1人负责技术，1人负责概算。,电厂项目投资大，有5位负责人,工程部部门内部采取矩阵式管理,项目,专业,项目5,项目4,项目3,项目2,项目1,电网技术,电器,土建,质检,物资,化学,热控,平均每人负责2个专业,每人都是项目负责人,技术经济,机务,原则,1、分工不 重叠2、任务无空白3、职能相互制约,说明,项目经理与专业人士权力制衡： 项目运作过程中，项目经理负责全面，涉及专业问题，由专业人员代表部门做决策。相当于要求每个人都参与所有项目事项两人以上参与： 敏感工作，如招投标等，由两个人决策，减少人为因素与幕后交易,制衡体系有利互相监督但影响效率,已完成项目与正进行项目情况,姚惠彬：西龙池抽水蓄能电站（参股）倪玉宽：兆光二电厂（控股）郭颖：榆社电厂（完成：太一）（参股）王建军：兼管漳泽三期(完成：阳二、河坡） （参股）严炯：漳泽三期（目前出国）（参股）,学历,年龄,经验,培训,人员结构比较年轻，项目经验与项目管理知识结构有待提高和完善。,人员结构年轻化，但项目经验不足,工程部在项目中应负的职能,目标,重点,1、设计单位选择，确保设计最优；2、主体设备选择，控制价格和质量；3、施工单位选择，控制费用；4、监理单位选择，控制施工质量和安全；5、调试单位选择，确保安全投产。,控制建设总成本，保证投产后生产成本结构合理。,电厂项目投资大、周期长的特点造成后期固定资产折旧费用在成本中占很大部分。所以项目建设投资规模一定程度上决定了电厂经营的成败。所以，工程部的工作绩效意义非常重大。,招投标管理机构与职责分配,工作组,管理委员会,专家库,监督机构,投标方报价之后，评分，计算价格标，出评标报告，由投资方、业主方组成，地电以工程部为主，其他相关部门经理参加与否无硬性规定,公司高层领导组成，招投标制度的审批。,技术专家外聘国家经贸委、计委、电力局的行业专家组成；商务专家组由工程部、业主方等组成。2小组共同对投标结果有最终决策权。,地电公司纪检委、省计委、投资方等人员参加。监督招投标工作的公正性。,招投标管理办法,业主定标,投标方报价,技术专家组打分,商务专家组打分,工作组组织,定标,技术专家组意见权重70，针对技术优劣评分。商务专家组意见权重30%，针对报价评分。乘以权重后，按分数排名。,上午投标，当天即可定标。效率较高。,招投标保证了项目运作中参与方责任关系，避免了不必要的纠纷。但因为采用时间不长，有许多需要完善的地方。利益相关者对目前程序仍有异议。,电厂项目建设前期工作流程,计划部,工程部,可研报批工作,监理招标,设计招标,施工招标,设备招标,全过程投标,业主方,编制标书,签定各项合同,初设审查,施工图审查,电厂二联会,电厂一联会,方案确定,纵向看工作程序逐渐制度化，但目前实行项目法人责任制。工程部与业主责权利关系尚有争议，实际工作仍然存在许多矛盾，制度仍需要完善。,设计院、投资方、业主方确定细部施工方案,电厂项目过程管理（一）,每周基建例会,工程部主管项目负责人，与其他投资方、业主方、施工单位等开会。协调问题：工程费用与财务部协调地址条件与地方政府部门协调其他需要协调的问题等等,工程部需要充分发挥施工过程协调职能，但目前很多问题协调困难，一些内部问题高层出面才可解决，外部如吕梁地区国电、地电矛盾更是经常发生。,电厂项目过程管理（二）,同时向工程部和财务部上报月度基建报表,统计、核查,工程部不负责资金计划，但资金到位与工程进度不可分隔，目前工程部、财务部在项目资金管理方面矛盾较多。,向财务部上报月度资金计划,施工单位,工程部,监督工程进度,电厂项目竣工管理,项目结算,项目决算,施工单位与业主方结算工程款。新项目采用招投标办法，减少验收结算与决算的矛盾。不涉及工程部协调问题。老项目未采用招投标，结算时矛盾较多，阳光二期工程项目结算施工方、业主方核算差一个亿，后工程部组织外聘专家，对整个施工过程进行投资情况核算，解决了问题。,电厂建设专业性强，财务、项目应一起做，目前双方都不做，对此存在认识上的 矛盾。,内部价值链分析,计划部,发电部,农电部,财务部,工程项目管理总部职能的最前端，可研报批，到初步设计阶段，工程部介入进来。,发电部以用户身份参与电源项目建设工作，项目结束时，按照“168”原则进行责任交接，即生产线满负荷运转168小时，进入商业运行。,电网基建工程10KV以下项目由农电部负责管理，工程部负责35KV以上项目。工程部项目完成后与农电部交接管理权。,项目资金使用监督职能，全程控制。工程进度款的划拨，由工程部提出意见，财务部批准执行。竣工决算涉及专业问题，财务部尚无能力独自完成。,与公司其他部门关系基本清楚，但制度不健全，部门分工没有明确界定，尚未建立内部服务体系，另外因为公司文化影响，部门之间协作气氛一般。,案例：工程项目专业管理的重要性,灵石电厂范例分析（内部研究）,基本情况,投资2.5亿，建设期3年，环保型煤矸石电厂，2个25,000KW。,前期,项目可研粗糙，煤源、水源未调查，电源点选择不明确。,合作,投资方无专业经验，彼此之间责权利不分，矛盾重重。,结果,工期拖延4个月。成本增加约20004000万。,问题,前期工作不严密，造成选址处与风景区建设冲突，并发现底下有大批古墓，经多方协调才得以解决。,电厂建设必须从项目可研开始有专业化人员参与，并认真调查实际情况，投资各方必须在严格制度的制约下进行协作，责权利必须清楚，才能提高效率和效益。,工程部要点汇总,1、结合地电实际情况，建立健全项目法人负责制，充分发挥工程部协调、指导职能；2、加强工程部人员专业化培训，改善人员结构，提高管理水平；3、完善招投标管理制度，协调投资方、业主的关系；4、健全公司部门间责权制度，改善部门写作关系，减少人为因素影响；5、健全项目管理办法，控制工程质量，加强管理创新；6、抓大放小，重点控制工程参与方的资质和各环节工作质量。,导读,项目小结战略分析组织结构分析计划职能分析财务管理分析发电管理分析农电管理分析工程管理分析人力资源管理分析,人力资源部内部分工,职员1人,职员1人,职员1人,经理1人,职员2人,党委委员1,劳动工资,党务工作包括：纪检、宣传、 组织发展等 工作,档案管理劳动保险,干部培训职称评定,人力资源部始终没有完全独立，现在的职能与党务开始分开管理，但仍属于党委系统,地电总部人员的知识结构,学历结构,总部人员知识结构整体较高，但很多人是后期进修的学历，学历与水平、实际能力不一定相当。,人员年龄结构,年龄结构,中青年占70%，结构层次比较合理，初步形成梯队结构,一、招聘,文秘和财会招聘需要11名公司高层领导面试，主要目的是招聘透明化，但过多牵扯了高层领导的精力,缺少招聘计划导致从产生招聘需求到录用周期过长,招聘周期长,招聘形式,目前招聘高层领导参与过多,正式对外招聘,全体高层领导传签,主管副总经理与人力资源部经理非正式沟通,党委定人选,人力资源经理定初步方案,招聘初步结果，全体高层领导传签,招聘：,媒体广告,报名登记,审查资格,组织笔试,组织面试,划定初选名单,公司领导面试,文秘和财会招聘需要11名公司高层领导面试，主要目的是招聘透明化，但过多牵扯了高层领导的精力,人力资源规划的作用和基本问题,作用,人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程,基本问题,现在组织的情况怎么样？组织的目标是什么？怎样才能实现组织的目标？我们现在做的如何？,缺少人才需求计划,原因人力资源部门缺少对公司目前发展战略的把握以及对公司当前部门目标分析和岗位分析,当前状况无法把握公司各部门对人才的需求程度，无法制定人员招聘计划,带来问题招聘带有突发性，从产生需求到招聘录用的周期较长,1月,2月,3月,4月,5月,提出计划,录用,二、培训,培训规划,后果,没有制定整体培训规划，也没有针对每名员工培训计划,培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法满足公司日益增长的业务的需求，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用,没有制定员工培训计划,欠缺发掘潜力、培养长期竞争力的培训阶段,缺乏对公司文化、经营哲学等的基本培训和引导,在职培训无规划、无引导,专业知识和技能不满足人员的需要,培训,培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用,新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化,新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应,三、考核,没有建立部门与内部岗位的考核机制山西地电目前所处的发展阶段要求企业必须具备规范的考核体系考核的缺位导致了公司员工不能合理流动，无法以优胜劣汰的方式优化人才结构公司缺乏基础岗位分析与评价，没有形成一个完整的薪酬体系,考核体系,筛选人才,考核机制,薪酬体系,山西地电目前所处的发展阶段要求企业必须具备规范的考核体系,企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考核,企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实,初创阶段,成长阶段,公司管理进入规范化管理阶段,公司管理模式大多是经验管理,企业现实情况的要求,管理发展的要求,山西地方电力公司,公司目前没有制定相应考核方式，不适应公司发展阶段的需要 完善的考核体系帮助管理者了解员工绩效的好坏 员工需要了解自已工作的被认可度 考核有助于整体绩效提高,企业发展阶段曲线,考核的缺位导致了公司员工不能合理流动，无法以自然淘汰的方式筛选出公司人才,公司的人员流动率非常低,人才有层次，表现有优劣不经考核，无法优胜劣汰，优化人才结构,好的一方面,人员能进不能出,应该有人员的正常流动，保持一定的流动率能激发工作积极性,企业中存在并不需要的低效率人才,缺乏创新意识及新文化,很少有人员流出,差的一方面,人员稳定,人员乐岗敬业,企业具有吸引力,风气、文化认同度较高,公司缺乏基础岗位分析与评价，薪酬体系较为混乱,新酬制度沿用省电力公司的体系结构,效益工资发放平均分配,新酬体系复杂,缺乏基础岗位分析与评价,级别工资的构成不合理,不能形成有效的激励，奖勤罚懒,同时存在级别工资三条线 职务与技术职称及学术职称混在一起,四、激励,同时激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用并且，平均、一次性的奖金发放方式起不到最佳的激励效果单轨发展通道造成员工晋升路径单一，上升空间小,激励手段,奖金形式,发展通道,同时激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用,能力 主要工作职责业绩,晋升,奖金,加薪,奖励,上级的鼓励和表扬,给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要,肯定工作业绩的直接表现,肯定工作业绩和能力的直接和长期表现,鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥,令员工随时感到受关注和尊重的简单方法,晋升路径单一,加薪空间小，幅度小,奖金分配是否起到了激励效果？,目前公司的没有建立部门主管能够利用的奖励制度，仅使用精神激励的方式,现状,平均、一次性的奖金发放方式起不到最佳的激励效果,平均的激励等于没有激励,缺少针对性,应从公司战略的角度出发，针对各业务部门所面对的不同市场竞争特点，在薪酬制度方面采取不同的激励方式,奖金只做一次性发放,年终奖金的激励效果随时间的变迁而淡化，此时需要持续激励手段来强化，这种持续的激励在公司还未形成制度,平均对待,每月