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薪酬福利管理复习纲要 学时：40=4*10 学分：2.5 考核方式：考试课程大纲第一章：薪酬管理总论 第二章：薪酬的战略性管理 第三章：职位薪资体系 第四章：技能能力薪资体系 第五章：绩效薪酬的设计与管理 第六章：员工福利管理 第七章：特殊员工群体薪酬管理第八章 薪酬水平及外部竞争性第一章 薪酬管理总论某连锁超市培训主任张先生： “薪酬固然是重要的，尤其是对于已经在职场上拼了近10年的人来说，但也许并不是唯一重要的，如果企业给予你充分的发展空间，成就感，就可以连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬的原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最重要的。” 总体薪酬的构成、经济性和非经济性报酬、薪酬的功能、人的需要层次理论四个方面论述。某通讯公司总裁夏先生： “企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。 吸引来、保留住、激励起上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。 培训（长知识）是间接经济性报酬，个人成长、兴趣等是非经济行报酬，基本工资等是直接经济性报酬，但是在主导需求为个人发展时，非经济性的和间接性报酬可以给人带来更大的激励作用。【问题】为什么员工对自己的薪酬不满？员工薪酬是企业及员工十分敏感、关注和十分重视的问题。不论薪酬的发放多么公正合理，总是有些员工对自己的薪酬不满意，其主要原因有四方面：1、低于个人期望值（个人的自我定位） 一般的，员工往往高估自己在公司的贡献和价值，自然就有了高期望。2、低于同等人员最高值 差距越大，不满越大。人总是高估自己的优点特长和贡献，低估他人的。3、高估他人薪酬而低估他人绩效 有些公司薪酬和考评成绩保密，员工会猜测高估他人薪酬而低估其绩效4、高估自己的工作表现对自己工作胜任感、成就感、责任感、影响力及个人成长和贡献的高估第一节 薪酬的相关概念及主要功能一、从用词变化看薪酬概念的内涵，P3WAGE工资，1920年前主要指蓝领工人的收入;很少的福利SALARY薪水，1920-1980年指白领的收入;后来泛指所有人的收入;福利部分很少COMPENSATION薪酬，1980年后指所有人的收入;福利部分很多40%，还有奖金和工资TOTAL COMPENSATION（REWARDS）整体薪酬强调报酬的整体性，认为报酬包括货币和非货币两种工业化初、中期，白领和蓝领阶层分化，出现了不同于传统”工资wage”概念的“薪水salary”的概念。首先，支付方式不同。工资通常为现金方式给员工。其次，支付时间不同。薪水通常以月和年为单位，定期支付给员工，而工资是以日或周为单位的。最后，支付对象不同。劳心者的收入是薪水；劳力者的收入是工资。二、报酬与薪酬报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 。薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。q 广义薪酬： 是指经济性报酬和非经济性报酬的总和。其中经济性报酬是指工资、奖金和福利等，而非经济性报酬则是指员工个人对企业及对工作本身在心理上获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。三、总报酬的构成广义薪酬经济性报酬非经济性报酬间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴其 他带薪假期休息日病事假工 作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其 他友谊关怀舒适的工作环境便利条件企 业社会地位个人成长个人价值的实现 薪酬有什么功能呢？从社会、组织和员工3个角度来看：四、薪酬的功能1、薪酬对员工的功能 （一）经济保障功能 它对于劳动者和其家庭生活所起到保障作用。员工薪酬水平的高低很大程度上影响了员工及其家庭的生存状态和生活方式。 （二）激励功能 从心理学角度讲，薪酬是个人与组织之间的一种心理契约，通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、态度和绩效。 （三）信号功能 薪酬作为一种传递员工社会地位和成功程度的信号，对于员工来说也显得非常重要。员工所获得的薪酬水平高低往往代表了员工在组织内部的地位和层次，从而成为对员工个人价值和成功进行识别的一种信号。人们可以根据这种信号来判断特定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况和社会地位等等。员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会及组织内部的价值关注，薪酬的社会信号功能是不可忽视的。2、薪酬对企业的功能（一）激励员工，改善经营业绩 （二）塑造和强化企业文化 （三）支持企业变革（四）控制经营成本3、薪酬对社会的功能（一）、对社会劳动力资源的再配置和调整功能 1）表现在劳动力的合理配置 2）表现在劳动力素质结构的合理调整（二）、对国民经济及社会政治稳定影响 第二节 薪酬管理及其发展趋势一、薪酬管理的概念 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式的这样一个过程。 二、薪酬的管理目标必须保证体系的公平性、有效性和合法性。1、公平性 所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况。 2、有效性 是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。3、合法性 是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。三、薪酬管理的影响因素 主要是指影响薪酬设计和薪酬调整的因素，一般分为： 1.企业内部因素（1）企业的支付能力 （2）薪酬战略与发展阶段 （3）薪酬政策与人才价值观 （4）公司变革与领导态度 2. 企业外部因素（1）劳动力市场的供求状况 （2）经济发展状况与劳动生产率 （3）国家政策和法律 （4）物价变化与生活水平（5）行业薪酬水平的变化 3. 员工个人因素（1）工作表现： 它决定薪酬，高薪酬来自个人的高绩效（2）资历水平： 资历高薪酬高 目的补偿在学习时耗费的时间、 金钱、体能和机会、心里压力及减少收入而造成的机会成本，还有激励作用。（3）工作技能：人才成为竞争的利器，企业愿付高薪给两种人： 1、掌握关键技术的专才；2、阅历丰富的通才。（4）工作年限：通常工龄长薪酬高，目的补偿过去投资并减少人员流动，通过年资稳定员工，降低流动成本（5）工作质量： 含工作数量和质量（6）岗位及职务差别：职务既包含权利也负有相应责任。四、薪酬管理中的若干重要决策1、薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 2、薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 3、薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 4、薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 五、薪酬管理的发展趋势1、企业的人才竞争和知识激励使人力成本逐步上升。 2、薪酬制定的依据将更多的反映市场而不是工作本身的价值。 3、薪酬福利设计更富弹性并走向多轨化。4、薪酬分配形式由货币主导型向资本主导型过渡。5、薪酬支付方式将呈现多样化。6、从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。第二章 薪酬的战略性管理第一节 战略的定义及其理论综述一、薪酬战略如何从五个方面驱动战略一）、现有的薪酬制度能否驱动公司战略的实施，与业务战略有机地结合起来，有效推进公司战略和业务经营战略的实施。二）、企业的薪酬是否具有外部竞争力？员工对薪酬的满意度会影响员工的工作效率。三）、企业的薪酬制度是否具有内部公平性？四）、企业的薪酬制度是成本节约的吗？五）、企业的薪酬制度是有效率的吗？ 第二节 战略性薪酬管理一、战略性薪酬管理的含义指将薪酬管理与企业经营战略及HRM的其他活动结合起来，充分发挥薪酬管理功能的管理过程。是企业战略管理和战略性HRM的组成部分。二、薪酬战略的本质 1、 薪酬战略管理体系是权变的 2、 薪酬战略管理体系是匹配的 3、 薪酬战略是从属战略三、薪酬战略的内容包含两个方面的内容： 一）是薪酬战略要素 二）是薪酬政策 四、薪酬战略设计应遵循的原则 1、 薪酬战略应当支持公司竞争战略2、 薪酬战略必须有利于培养和增强企业核心能力3、 战略薪酬体系必须强化企业文化和核心价值观 五、影响薪酬战略设计与制定的因素（一）宏观经济环境1.通货膨胀水平 ：薪酬水平与之有很强的关联性2.劳动力供求关系 3.宏观经济政策 4.经济系统的开放性 （二）行业环境1 行业寿命周期 2 行业竞争 3 行业性质 4 行业工会的谈判力1、 行业寿命周期成长期特点：迅速成长的企业经营战略是以投资促进企业的成长 为适应企业快速成长薪酬设计要做到: 一是重视内部公平性 由于规模扩大，开始重视规章制度的建设 ，业务流程和组织架构也日趋稳定，逐渐进入规范化管理阶段，因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能。 二是强调薪酬的外部竞争性 薪酬的构成上，由于出现资金净流入现象，这时可以适当提高基本工资和增加福利，另一方面为鼓励个人贡献，按个人绩效计发的绩效奖金占很大比重 。此时企业投资会进一步加大，导致现金存量往往不多为吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。行业寿命周期成熟期特点：规模、产品销量和利润、市场占有率都达到最佳状态。企业的营销、生产及研发能力处于鼎盛时期企业及其产品是知名度很高。 薪酬体系具备以下基本特征: 一是更加重视薪酬的内部公平性 。 二是不再特别强调外部竞争性 该阶段薪酬本身已经具有较强的外部竞争性。同时企业品牌和影响力也有助于巩固企业对HR的竞争能力。 另外，本阶段现金存量最多，支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。 随着市场进一步扩大，靠员工个人力量难以加大， 这时必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。行业寿命周期衰退期特点： 此阶段恰当的经营战略是收获利润并转移目标， 转向新的投资点。与之相适应薪酬战略则应实行： 1）、低于中等水平的基本工资 2）、标准的福利水平 3）、采用适当刺激与鼓励措施并与成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。 企业只有建立基于战略的薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点，通过薪酬分配机制来驱动员工行为， 促进企业健康发展。 2 、行业竞争3、 行业选择4 、行业工会的谈判力（三）企业内部环境包括：1 企业经营价值观 2 企业规模 3 企业组织结构类型1、 企业经营价值观企业价值观的发展经历过：最大产值价值观： 易采取激励劳动投入的的计件工资制度，主要与劳动数量挂钩，忽视对员工创造性和团队精神的培养。最大利润价值观： 倾向于采用劳动力市场中的低位薪酬水平，忽视员工心理收入的满足。工作生活质量价值观 ：谋求资本收益与劳动者报酬之间的平衡，将提高员工工作生活质量当作企业重要目标，它更容易支付较高的薪酬，设计更全面的的薪酬制度，向员工提供更完善的福利和更深入的精神报酬、内在激励。2、 企业规模3、企业组织结构类型不同组织结构类型有不同目标取向，需不同的薪酬制度与之相匹配。 案例分析题：表 微软和惠普的薪酬战略比较公司名称微 软惠 普薪酬战略目标支持企业经营目标、支持招聘、激励和维系优秀人才支持微软的核心价值能持续不断吸引创造性和激情的员工，确保人人机会平等，反映员工已做出的相对贡献薪酬战略要素 结构政策整合微软文化，支持微软绩效推动计划，企业基于经营技术为基础的组织结构设计反映惠普的之道，支持跨职能协调工作，支持员工职业生涯设计，树立公司长期责任感 水平政策整体薪酬领先，基本薪酬较低在奖金、股权期权上领先领先水平的薪酬，给予领导者高薪，走惠普之路组合政策奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享，以个人绩效为基础管理政策公开、透明和沟通，集权管理，由管理软件支持公开、沟通【分析】这两家公司的薪酬战略各有特点。微软在基薪方面低于竞争对手，但相对较低的基薪可以从绩效奖励和成功共享中得到补偿，微软在奖金和期权方面的报酬远远高于对手，并且体现了长期激励的优势。惠普主要从基薪、业绩奖励和利润分享方面与对手竞争，并注重支持员工的职业发展。这两家公司以不同的薪酬战略来支持各自不同的经营战略，成功地支持了企业竞争能力的提升。六、全面薪酬的构成： 1.基本薪酬 2.可变薪酬 3.福利七、全面薪酬战略的内涵或特征1.战略性 2.激励性 3.灵活性4.创新性 5.沟通性第三节 薪酬模式的选择一、薪酬构成分析薪酬构成中各个部分的性质不同，其中：薪酬的刚性是指薪酬的不可变性；薪酬的差异性是指薪酬各个部分在不同员工之间的差别程度。我们把薪酬各构成部分放在坐标中，整个坐标平面就被分为了四个部分。如下图所示。刚性差异性2、可变薪酬1、基本薪酬3、附加薪酬4、员工福利图 薪酬的模式附加薪酬主要是指津贴，它处于第三象限，具有低差异性和低刚性。作为一种补偿性工资，它会随着企业效益、物价水平、企业工资水平等客观因素作出相应调整甚至取消，其刚性低。二、薪酬模式薪酬各部分以不同的比例组合在一起就构成了不同的薪酬模式。（一）高弹性模式高弹性模式是指薪酬具有较高的差异性，其构成上可变薪酬和津贴的比重较大，而福利的比重较小，基本薪酬主要实行可以计效的工资制，如计件工资、提层工资等等。这是一种短期绩效决定模式。高弹性薪酬模式是以员工绩效为依据支付的，所以企业必须保证对员绩效的考核在及时、公正、准确和合理。高弹性薪酬模式的主要优点是薪酬与员工绩效紧密挂钩，激励功能强，也有得于于企业的成本控制，不易超支。其主要的缺点是薪酬水平波动较大，员工缺乏安全感，企业在成本的核算上较为困难。这种模式适用于员工的工作热情不高；企业人员的流动率较大；业绩的伸缩范围较大的岗位，如营销、开发等等。（二）高稳定模式高弹性模式是指薪酬具有较高的刚性，其构成上基本薪酬占有较大的比重，可变薪酬的比重较小，而且个人的奖金水平宜与公司的整体经济效益挂钩，员工福利的比重也较大。与高弹性模式相比，在该种模式下的员工的薪酬与个人业绩关系不大，而主要取决于组织的经营状况及员工的工龄。因此，员工的收入相对稳定。高稳定薪酬模式的主要优点是薪酬水平波动不大，企业容易成本核算；因为薪酬较为稳定，员工安全感较强。其缺点是薪酬缺乏激励功能，由于基本薪酬的加薪会使员工的薪酬不断累加，容易让企业形成较重的负担。这种模式适用于员工的工作热情较高，企业人员的流动率较不大，业绩的伸缩范围较小的岗位。如管理、服务等等。（三）折中模式折中薪酬模式兼具稳定性和弹性，既能激励员工的绩效，又能给予他们一定的安全感。这种模式的设计要适当地加大可变薪酬的比重，增加其差异性，但要以及时、准确、公平的绩效考核为基础；基本薪酬的刚性也不宜过小，以保证员工的基本安全感。但这种模式要达到理想的效果，需要将薪酬的各个部分根据公司的具体生产经营特点、发展阶段和经济效益，进行合理的搭配。一般来说，这种模式下的基本薪酬部分趋向于高刚性，然后可配合与员工个人绩效紧密挂钩的奖励薪酬，或者与企业经济效益相关联的附加薪酬，甚至比较灵活的员工福利等等。折中薪酬模式的主要优点是兼具激励性和能给予员工安全感，企业薪酬成本容易控制，适用范围较广。但需要企业有较为完善的管理制度，对薪酬理论水平要求较高。三、薪酬模式的选择由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段，其特点及战略目标有具大的差异。所以在企业发展的各阶段，其薪酬模式应该适应其战略目标相应地变化。如表21所示。表21 企业发展阶段与薪酬模式的选择发展阶段模式策略初创高稳定模式高基薪发展高弹性模式高奖金成熟 折中模式弹性的非基薪衰退（新创业）高稳定模式高基薪企业在初创时期。在这一时期，企业规模小，人心齐，关系简单。高中层团队或由父子、兄弟，或由同学、朋友组成，靠的是共患难的精神，因此这个时候的高中层团队是比较稳定的，但基层员工的流动率相对较大。对这个阶段的企业来说，由于企业管理制度不完善，保障体系不健全，企业采用高基薪的高稳定模式，可以给予员工高安全感，有利于留住员工并给予员工较高的薪酬心理预期，也有利于企业培养一般员工中的优秀人才，使得他们能够迅速成长为熟练员工或中层员工。企业在发展时期。在这一时期，企业人员增多，组织不断壮大，决策量增多，创业者开始部分授权，产生了建立在职能专业化基础上的组织结构。其主要的战略目标研制新产品和开发新技术，扩大市场占有份额。企业采用高奖金的高弹性模式，有利于最大限度地激励员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，合理控制人工成本，正确引导员工流动，从而支持企业战略目标的实现。企业在成熟时期。随着企业经营范围的扩大，企业建立了正式的规则和程序，各种制度得到完善。在这一时期，各层面人员的流动率都是比较低的。企业主要任务是不断获得市场竞争地位、维持正常的运转，在人员规模上相对稳定。由于企业内部的高层和中层人员流动比较少，中层员工和一般员工向上晋升的机会也随之较少。此时的员工价值，更多的是要靠制度来实现。企业采用折中的薪酬模式，一方面可以给予员工安全感，留住有价值的老员工；另一方面也可以激励员工的工作绩效，维持企业的市场竞争能力；同时也利于企业人工成本的控制。企业在衰退时期。进入衰退期后，企业在市场上的竞争力减弱，规模虽然还可能在不断扩大，但是亏损也是巨大的，成本成为企业生存的关键。经常性的减薪、裁员是不可避免的。在这个时期员工价值的高低，主要是取决于员工是否能否审时度势，随着产业创新或行业调整而及时获取新的技能，不被潮流所淘汰。在新的创业时期，员工技能培训、转岗再就业培训成为这个时期人力资源工作的主旋律。企业采用高基新的高稳定模式，给予员工较强的安全感，有利于留住有创业精神的员工，支持他们的技术培训和转型学习，帮助企业走出困境获得新生.第三章 职位薪资体系第一节 职位薪资体系设计一、职位薪酬体系的概念和特征、职位薪酬体系的概念所谓职位薪酬体系，是指组织根据每个职位的相对价值确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查确定每个等级的薪酬幅度的一种报酬制度。、职位薪酬体系的特征优点：（）职位薪酬体系按照员工的职位等级规定薪酬等级和薪酬标准，同一职位上的员工，无论其能力和资历如何，都执行同一薪酬标准，实现了真正意义上的“同工同酬”。（）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。（）晋升和基本薪酬之间的关联性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：（）由于职位相对稳定，因此，与职位联系在一起的员工薪酬也相对稳定，这显然不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工。（5）由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。二、实施职位薪酬体系的条件、职位的内容是否明确化、标准化。、职位的内容是否稳定。、企业是否具有按员工个人能力安排其职位的机制。、企业中是否存在相对多的职级。三、建立职位薪酬体系的步骤实施职位薪酬体系时首先要进行职位分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求；然后进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小；为保证外部公平性，还要进行外部薪酬调查，使公司薪酬水平在市场上有竞争力，结合调查结果和职位评价，建立薪酬曲线；最后根据薪酬曲线确定薪酬。第二节 职位评价方法职位评价的方法主要有四种：排列法、分类法、因素比较法和评分法。前两种方法一般为“非解析法”，后两种称为“解析法”。两者的主要区别是，前两种不把岗位划分为要素来分析，而后两种则是职位内部各要素之间的比较。第三节 岗位工资制度及实践一、岗位等级工资制度、岗位等级工资制的形式（）一岗一薪制即一个岗位只有惟一的工资标准，凡是同一岗位上的员工都执行同一工资标准。一岗一薪强调在同一岗位上的员工执行同一的工资标准，其优点是能保证简化工资构成，岗动薪动，对员工有一定的激励作用，操作也简便灵活。一岗一薪的缺点是不能体现员工之间由于经验、技术熟练程度不同而产生的劳动差别、新老员工之间的差别，在同一岗位内部缺乏激励性。（）一岗数薪即在一个岗位内设置数个工资标准，以反映岗位内部不同员工之间的劳动差别。由于一岗数薪，高低相邻两个岗位之间的工资级别和工资标准就会有交叉和重叠的情况，同岗可不同薪，不同职也可同薪。实行一岗数薪，员工可经在本岗位内经考核后提升工资档次，直到达到本岗位最高的工资标准。二、岗位薪点工资制度岗位薪点工资制是在对岗位责任、岗位技能、工作强度和工作条件四个报酬要素评价的基础上，用点数来点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。员工的薪点数通过一系列量化考核指标来确定，点值与企业和专业厂、部门效益实绩挂钩。薪点工资是采用比较合理的评分法，根据员工的劳动岗位的报酬要素和员工个人表现因素，测定每个员工的点数，再加上按预先规定增加的点数，得出总点数，然后再用总点数以点值，从而确定员工工资标准。第四章 技能能力薪酬体系第一节 技能薪酬体系的特点一、技能薪酬的基本内涵（一）技能薪酬体系来源从中国古代科举制度（文官和武官的选拔），到现代企业人才招聘，组织对人才的选拔都离不开对员工技能的关注。基于技能的薪酬在国外有着悠久的历史，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。作为一种应用于组织生产的管理方式，技能薪酬的雏形被认为源于中世纪的学徒制；我国在上个世纪五六十年代在制造业中广泛实施的八级工制度是技能薪酬在我国制造业的应用。而现代意义上的技能薪酬范例则来自上世纪60年代的P&G公司。（二）技能薪酬概念技能薪酬就是以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平的制度。这里所指的“知识”和“技能”必须和职位相关。二、构建技能薪酬体系的目的从组织内部而言，使用技能薪酬计划有三个目的：一是支持工作流程；二是支持员工成长；三是根据组织目标指导员工行为。（一）支持工作流程组织为了适应市场对多样化和个性化的需求，组织结构呈现扁平化、流程化的倾向，同时为数不少的组织由生产型向服务型或生产服务型转变，在组织转变过程中，对员工的知识和技能提出了越来越高的要求，人们必须通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作，支持工作流程的变化。（二）支持员工成长随着社会的发展，组织中知识工作者比例的持续增加已经成为一种必然，与此同时，就业者的就业态度也已经发生了变化。现在，人们更加关注自身价值的实现，而为了实现自身价值，提高自己的就业技能成为关键，也就是说，与追求终身就业职位相比，员工更加追求终身就业技能，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作内容付薪酬的方式对一些员工的激励已经难以奏效，特别是对那些厌恶绩效考核、对升迁没有兴趣的人。因此这种“为自我技能的提升而工作”的激励对他们而言是一种令人愉快的动力。（三）根据组织目标指导员工行为使用技能薪酬方案让员工意识到：公司对他们的期望不仅仅局限于来上班和完成职位说明书中载明要求他们做的事，公司还期望员工能兼顾到职位说明书中未涉及的更广泛的责任，从而解决了“我从事的工作有何意义”这一问题。三、技能薪酬体系的优缺点（一）技能薪酬体系有如下的优点1、提供了更加宽广的职业发展路径2、有助于高度参与型管理风格的学习型组织的形成扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活，需要员工掌握的技能更深入、种类更丰富，与此相对应，在扁平化的组织结构下，更适合采用技能薪酬体系。因为管理幅度更大，管理者不仅期望员工成为其下属，也需要员工更多的参与到决策和管理中来，并且激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建高度参与型管理风格的学习型组织，从而保持和促进组织的竞争力。3、鼓励员工持续学习，对自身发展负责4、有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解5、在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性（二）技能薪酬体系的缺点1、技能薪酬体系对生产力的促进作用不明显2、技能薪酬体系导致企业劳动成本的大幅度增加3、技能薪酬体系只能在短期内发挥作用4、技能薪酬体系的设计和管理更为复杂四、技能薪酬体系的基本类型技能薪资制度通常适用于操作性较强的工作岗位，因为这些工作更具体而且能够被界定出来，包括操作人员、技术人员以及办公室工作人员等。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。1、深度技能薪资计划深度技能薪资计划关注的是个人技能的纵向发展，即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。2、广度技能薪资计划广度技能关注的是员工技能的横向发展，往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。第二节 技能薪酬制度及实践一、技能薪酬体系的设计程序一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤 ：第一，制定薪酬策略。薪酬策略是企业文化的反映，对以后诸环节的起着重要的指导作用。第二，职务分析与工作评价。这是薪资制度建立的依据，是保证内在公平的关键一步这是薪资制度建立的依据，职务分析与工作评价有利于保证内部公平性。第三、 市场薪酬调查。这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，此举保证了企业薪资制度的外在公平性。第四、 薪资结构设计。所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。第五、薪资分级和定薪。第六、薪资制度的控制与管理下面主要介绍技能薪酬体系设计与其他薪酬体系设计存在差异的方面：（）收集资料，确定技能模块；（）确定技能鉴定的参与人员；（）确定技能鉴定的方法；（）确定薪酬结构。1、收集资料，确定技能模块技能评估以技能分析为基础，因此，技能分析的内容决定着技能评估的合理性、真实性，决定着技能薪酬体系动作的有效性。技能分析涉及到定义技能、技能等级划分、技能模块分类等。进行技能分析的基础就是对技能分析中使用到的一些专业术语的定义。技能分析中涉及到三个基本的概念：技能、技能模块、技能类型。2、确定技能鉴定的参与人员一般看来，技能鉴定应当由专业人员负责。实际的情况却是，在技能定义、技能等级划分、技能模块分类方面，从事该项工作及从事同类工作的员工最具有发言权，因此，在技能薪酬体系的设计过程中，员工参与必不可少。另外，在对测试对象是否真正具备这些技能并能否应用这些技能的鉴定方面，员工和管理人员也是鉴定专业知识重要的来源。所以无论从哪方面看，专业人员的指导固然重要，员工和管理人员的参与也是必不可少的。3、确定鉴定技能的方法常用的方法有同事检查、在职示范和测验来鉴定等。4、确定薪酬结构薪酬结构确定必须基于技能分析，按照前面所述的技能薪酬的分类，薪酬结构必须尽量从深度和广度两个方面建设员工技能晋升的通道。二、技能薪酬制度内容技能薪酬制一般包括薪酬标准、薪酬等级表和技能等级标准三个基本因素。这三个因素的变化、组合形成了不同的薪酬等级。1、薪酬标准薪酬标准，也称薪酬率，就是按单位时间（小时、日、周、月）规定的薪酬数额。它表示了某一技术等级工作在单位时间内的货币薪酬历水平。2、薪酬等级表薪酬等级表一般包括三项内容：薪酬等级数目、薪酬级差、工种。技能薪酬等级表也基本相同，只不过“工种”改为“技能等级”。3、技能等级标准技能等级标准又称技能标准，是用来确定员工的技能等级（简称工等级）和员工薪酬等级的尺度。一般包括“应知”、 “应会”和 “工作实例”三个组成部分。“应知”是指完成某等级工作所具有理论知识。也可以同时规定员工应达到的文化水平。“应会”是指员工完成某等级工作所必须具备的技术能力和实际经验。“工作实例”是根据基本知识和专门技能的要求，列举不同技能等级员工应该会做的典型工作项目或操作规程实例，对员工进行培训和考核。三、研发人员的薪酬设计研发人员是企业中有专门技术或有专业技术职称，并从事产品研发、产品研究、市场研究的专门人员。1、 确定研发人员薪酬的依据（）技能取向研发人员的技能薪酬是在职位薪酬之外针对研发人员职业技能的变化，将研发人员的技能划分为不同的等级，并根据技能等级确定的薪酬体系。技能取向的优点很清晰，但是也存在这与生俱来的缺陷:过分强调技能的提升，而忽视了技能提升对企业的经济价值，即没有将技能薪酬与企业经济效益提升结合起来，有可能导致企业对人力资本投入的浪费，为此需要从价值方面予以补充。（）价值取向价值取向的实质就是在考虑薪酬因素时，强调了业绩因素。（四）研发人员的薪酬设计从企业发展战略的高度来看待研发人员的薪酬设计，应该将研发人员视为企业的骨干，纳入中高层管理人员的长期激励体系中，同时鉴于研发人员的需求的个性化和多样性，对研发人员的福利应该着重强调个性化，对于研发人员的工资（基薪）则是技能取向和价值取向的结合，所以研发人员的薪酬呈现结构化特征。1、 辅助层研发人员的薪酬辅助层研发人员薪酬=低等级的技能薪酬+福利+技能和职位晋升机会+项目服务提成2、 中坚研发人员的薪酬中坚研发人员薪酬=较高等级的技能薪酬+福利+技能和职位晋升机会+项目贡献提成+技术股份其中技术股份是将研发成果的部分所有权归属研发人员；与股份的区别是，技术股权不可转让，且研发人员非正常情况下离开企业，技术股权自动转给企业。3、 核心研发人员的薪酬核心研发人员薪酬高等级的技能薪酬福利项目贡献提成股权第三节 能力薪酬体系的特点一、能力薪酬体系的内涵1、能力的定义从人力资源管理的角度看， 能力是员工所具备的能取得特定绩效或者表现出某种有利于绩效取得的行为的能力，多指一种胜任力，是一个员工所具有的知识、技能、意识、性格和动机的综合体现。2、能力与技能的关系麦克利兰于1973年提出了一个著名的“冰山模型”认为人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。事实上，对于个人能力的通常也以“冰山模型”归类。个人的能力存在于五个领域：l 知识与技能（知识是在一个特定领域所获取的信息，技能指通过运用知识所表现出来的行为）l 角色定位与价值观（对职业的预期，对事务是非、重要性与必要性的价值取向）l 自我认知（对自己的认识与看法）l 品质（持续而稳定的行为特征）l 动机（内在的自然而持续的想法和偏好，驱动、引导和决定个人行为）第五章 绩效薪酬的设计与管理现代企业的薪酬支付依据4P（Pay for Position，Pay for Person，Pay for Price，Pay for Performance）原则，其中Performance就是我们通常所讲的绩效，企业在薪酬体系改革过程中采用贡献工资制在一定程度上体现了绩效的精神，同时也反应映了企业薪酬管理的内部公平性。第一节 绩效薪酬概述一、绩效薪酬的内涵界定通常认为与绩效相关的薪酬即为绩效薪酬，它是由一系列与绩效相关的报酬形式组成的。狭义地讲，绩效薪酬就是与绩效管理相关的薪酬形式；或者说，只有与员工绩效评价结果相关的薪酬形式才是绩效薪酬。为了加深对绩效薪酬及其体系的理解，需要结合考察员工绩效的内涵、评价方法和运作机理（见图5-1）。从图5-1可以看出：个人的知识、技能和能力，即ASK是员工绩效的“原材料”，它们需要将员工的具体行为转化为成果形式的、可观察的绩效。个人的ASK（知识、技能和能力）个人行为实际工作的过程客观结果工作产生的效果图5 员工个人绩效的产生机理二、绩效薪酬分类 出于不同的需要，对绩效薪酬的类别划分不尽统一，例如，按照绩效评估的方法，可以将绩效薪酬分为个人特征薪酬、成就薪酬、激励薪酬、特殊绩效薪酬等。（一）个人特征薪酬员工个人特征薪酬是指根据特征法确定的员工个人薪酬，这里所指的个人特征是一种绩效行为特征，即能够产生提高客观绩效结果行为的员工特征。（二）成就薪酬成就薪酬有两种形式：一种形式是将绩效评价结果（如上级或主管评价）应用到基本薪酬的增加上，被称为成就工资；另一种形式是根据评价结果支付员工的奖金（比如月度奖、季度奖和年终奖）。被称为成就奖金。（三）激励薪酬激励薪酬（incentive pay）是指根据绩效评价结果支付的旨在激励员工绩效的组合薪酬形式，具有规范性、系统性和全面性等特征。（四）特殊绩效薪酬特殊绩效薪酬又称为特殊绩效认可计划（special performance recognized plan），是指对员工超过正常绩效标准却无法在激励薪酬中得到反映而采取的一种奖励形式，主要包括货币或非货币奖励。特殊绩效薪酬被认为对员工的超常绩效有较强的激励作用。（五）可变薪酬可变薪酬（variable pay）又称为浮动薪酬、非固定薪酬或我们通常所说的奖金（bonus）。它是指以弹性方式支付的货币薪酬形式。四、绩效薪酬的设计与实施（一）绩效薪酬设计的基本要点1、绩效评价方法的有效性。2、绩效发生的时间性。3、绩效评价的层次性。绩效评价的层次性即员工的薪酬支付是以个人绩效、团队绩效还是公司绩效为基础。比如，高层管理人员的绩效薪酬中反映公司绩效部分较多，而基层工作人员的绩效薪酬中反映个人绩效部分较多。4、组织的选择性。绩效薪酬并非适合所有的组织，在绩效薪酬的设计时，要充分考察企业特征、企业战略要求等因素，以实现绩效薪酬的效用最大化。第二节 成就薪酬的设计与管理一、成就工资（一）成就工资概述1、成就工资的内涵界定成就工资（merit pay）也称功劳工资或业绩工资，它是员工成就薪酬的一种形式，指员工的基本薪酬可以根据其工作绩效而得到永久性增加。2、成就工资的特征一是对员工以往所获成就的“确认”，这种成就反映了员工有价值的绩效行为，因此，成就工资一般是企业对员工综合绩效评价结果的反映，而不像激励薪酬那样是具体的结果绩效指标；二是这种以“确认”增加基本薪酬的方式具有永久性特征，而成就奖金是一次性支付给员工的，因此这两者是不同的。（二）成就工资的设计与实施要点成就工资在设计与实施的过程中需注意以下几点：1、考虑员工实际购买力2、考虑最低限度的有意义加薪成就工资的加薪幅度有上限和下限之分，上限取决于企业薪酬的预算与支付能力，下限取决于员工认为的最低加薪限度，被称为“最低限度的有意义加薪”（just-meaningful pay increase）。3、有充足的资金来源如果没有充足的资金预算，设计再好的成就工资方案也会失败。因此，大多数公司都仔细进行成就工资增加预算（merit pay increase budget），并以占员工基本薪酬的百分比作为计算基础。4、选择恰当的加薪时机成就工资的加薪时机需要进行选择，基本原则是在员工为企业作出一段时间贡献后及时给予承认，并以加薪的形式确认员工的贡献。（三）成就工资的主要形式及其运作成就工资主要有三种形式，包括直接基准法、绩效奖励方格图法和综合绩效加薪矩阵法。1、直接基准法直接基准法是指根据员工绩效等级来直接确定成就工资增长比率的方法（见表53）。2、绩效奖励方格图法绩效奖励方格图法是考虑不同基本薪酬水平的员工将获得不同的加薪幅度，对薪酬水平越低的员工，实施激励力度越大的一种管理机制。绩效奖励方格图主要有两种形式：一是根据企业内部薪酬水平的分布情况（内部薪酬等级）确定加薪比率（见表5-4）；二是根据企业外部薪酬水平的分布情况（外部薪酬比较率）确定加薪比率（见表5-5）。3、综合绩效加薪矩阵法综合绩效加薪矩阵是以绩效奖励方格法为基础，引入时间变量而构建的加薪矩阵（见表5-6）。表5-6说明，员工绩效水平越高，所获得的加薪幅度越大，频率也越高；而员工绩效水平越低，加薪幅度越低，等待加薪的时间也越长。相对而言，综合绩效加薪矩阵法能够将企业绩效与成就工资较好地结合，进而更有利于发挥成就工资的功能。（四）成就工资制度的缺陷与转化1、成就工资制度的缺陷成就工资有一些较为明显的制度性缺陷，在实施中需要注意防范以下问题：（1）一些绩效评价制度如果给予考核者过高的操纵性，就会导致绩效评价不客观；缺乏公平性，打击员工的积极性；如果部门主管想留住某些员工，就会故意降低或提高其绩效评价结果。因此，绩效评价的主观性是限制成就工资激励效果的主要因素。（2）绩效等级与成就工资增长比例确定的不科学或不公平，也会降低员工的努力程度。有研究显示，如果员工基本薪酬增加额小于10时，很难实现较强的激励效果。（3）成就工资的变动一般需要12年左右的时间，从而使员工的绩效距离增资的间隔时间过长，有可能导致激励效益随时间延长而递减的现象。（4）随着成就工资的使用，基本工资累计增加，薪酬成本将逐渐增加。（5）在很多场合，成就工资更多导致的是竞争行为，而不是合作行为。在需要合作的岗位上，应该注意成就工资的负面作用。二、成就奖金（一）成就奖金的概述1、成就奖金的内涵成就奖金（merit bonus）是一种非常普及的绩效薪酬形式，属于绩效加薪的范畴。成就奖金也称为一次性奖金（one-time bonus）。是根据员工绩效评价结果发放给员工的绩效薪酬。2、成就奖金的特征成就奖金也是对员工个人特征绩效和行为绩效的一种确认，它与成就工资相比，有以下特征：1、灵活性。与成就工资相比，成就奖金在发放和管理上的弹性更大，它可以根据需要，灵活决定奖励的范围和奖励的周期等。2、及时性。成就奖金不一定与绩效加薪结合起来支付，它可以根据企业的实际情况进行调整和决定发放期，以达到及时反映员工成就的目的。3、成就奖金的作用（1）有效降低薪酬成本。（2）弥补成就工资的缺陷。（3）淡薄员工的持续加薪意识。4、成就奖金的支付形式成就奖金不仅可以现金方式支付，而且可以福利方式支付。这样做有利于降低成本，合理避税。成就奖金还可以交通卡、手机充值卡等各种消费卡的形式支付，还可创造更有新意的形式。（二）成就奖金的主要形式及其运作1、年度奖金年度奖金又称为年终奖，是在年底一次性支付给员工的成就奖金，主要采取现金的形式。2、月季度奖金月度、季度奖金与年度奖金的原理是一致的，如何支付取决于员工的偏好以及企业绩效周期的变动。第三节 特殊绩效薪酬的设计与管理一、特殊绩效薪酬概述（一）概念与设计原理 特殊绩效薪酬是指为那些作出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的薪酬制度，它是绩效薪酬的主要类型之一，一般采取专项计划或方案的形式。因为特殊绩效薪酬侧重于对员工超额绩效和周边绩效的奖励，所以也称为特殊绩效认可计划。 （二）作用与功能 特殊绩效薪酬的作用主要体现在：1、确保激励机制的完整性。利用特殊绩效薪酬认可员工的全面绩效，持续激励那些作出特殊贡献的员工。2、提高企业的战略柔性。让员工更大的自主性与创造性是保持企业动态竞争优势的关键所在。 3、体现以人为本的管理理念。 4、具有成本控制的灵活性。由于特殊绩效薪酬的形式多样，它可以和更多的薪酬形式进行组合，从而使得薪酬成本的控制更具灵活性。 5、对员工行为鼓励具有针对性。（三）基本特征 特殊绩效薪酬