阿米巴经营管理模式导入

2011 02 202011 03 01 成林核力资源 顾问 教育 智库成林咨询顾问培训工作室公益讲座 02月25日通过审查 1 1 2020 4 15 1 创造高收益的Amiba经营模式 中国烘焙企业具体导入方案二阿米巴怎样创造高收益 2 阿米巴经营管理模式的产生 在阿米巴管理模式之前 稻盛和夫确立了其经营目标 在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时 为人类社会的进步发展做出贡献 真正的阿米巴管理模式 实际上一开始只为了解决两个问题 1 机构的效率问题 成本控制问题 2 培养人才的问题当时其做法也仅仅适用于生产工厂的管理 至今此模式最成熟的版块也是在工厂管理方面 注 日本的人工成本是中国的几十倍 粗放式低效率的管理是没有办法生存的 这一点不久的将来中国也一样 目前已经开始显现 12五规划中提高劳动力收入是重点 职工高收入 原材料上涨 直接形成效率提升的压力 任何企业都会感受到 3 阿米巴模式从机制上解决了选拔 培养人才问题 一 划分阿米巴小组后就是选拔或指定其经营者二 阿米巴核算每天都在进行 依据核算指标 阿米巴组长必须独立思考如何经营本小组三 建立了一个竞争机制和明确的成果指标四 逼着组长增强对内和对外的沟通能力 4 阿米巴模式从机制上解决了跟效率有关的几个问题 1 采用了能直接快速反应效率的 京瓷会计模式 单位时间附加值核算模式 2 从体制上解决了 人力资源隐性浪费的问题3 建立了一个互相公平竞争的平台 细分阿米巴小组 公平定价4 从体制上解决了 企业经营目标和员工目标相统一的问题 员工真正成为了 主人 至少是在自己的工段或小组内 有较大的自主权 5 由于第4点 造就了员工自主持续改善的大环境和压力 TPM和持续改善变成了必用方法 不用费力导入 更没有阻力6 高绩效阿米巴的奖励方式真正调动了员工积极性7 不计入劳动力成本的算法 可以相对安全的公布数据 并不用担心核心财务数据的外泄 5 阿米巴小组最终是用什么方法持续提高效率的呢 崇尚也必须学会持续改善 1 持续改善2 精益生产模式 JIT TPM 阿米巴模式将 两者结合在一起 追求创造性的智慧管理能够细化到 弯腰工作 浪费时间2 43秒座起工作 浪费时间4 29秒 6 案例 TPM和改善到底是什么 美国西南航空学习精益模式 1 设备简单化 只买波音737机型2 空姐负责清扫 自主保全 5s3 缩短中转待机时间 高速换模管理4 取消登记牌 杜绝一切浪费5 客户抱怨补贴 目的是追求客户感动 每个员工每年都有300美元要送出去 注 精益其实就是一个持续改善的过程 追求少而精 不投入多余资源 核心思想是 消除一切浪费 唯有追求持续改善 阿米巴小组才能持续提高效率 因此导入阿米巴并不是结果 追求持续改善才是阿米巴运作的实质 7 阿米巴小组崇尚 也必须 进行创造性工作 一 创造性来源于积极性什么是积极性 以什么来衡量积极性高低 二 什么是创造性工作 正反两个例子 非创造性工作 日复一日的做一件事情 不开心 非主观性的出错 效率低 考核奖励有没有用 否 惩罚有没有用 否 培训有没有用 否 最后不知道怎么办 人员频繁流失 质量问题更多 效率更低创造性的工作 日复一日的做一件事 需要小组成员考虑 工作有困难怎么办 找出困难点 适当奖励 持续改善 自主想办法解决 本次改善变成景点 核算数据提升 员工被承认 产生自豪感 8 创造性工作案例 一 稻香村包装车间操作台改善方案二 稻香村车间传送带清洗改善方案三 稻香村灌装车间操作台改善方案四 稻香村店面打样电源检查改善方案五 店面厕所冲水改善方案六 店面煤气钢瓶开关检查改善方案七 店面热水器节电改善方案八 月饼包装操作台改善方案 创造性工作奖励办法 奖多少合适 什么形式奖 10 阿米巴小组必须重视成本管理 单位时间核算模式注定了经营者必须时刻考虑三个问题 1 费用最小化2 产值最大化3 人员最少化 最优化 费用最小化 杜绝浪费浪费 一切不增加客户价值的活动浪费 虽然增加了客户价值 但是所耗用资源超过了绝对最少的限度 成本控制 关注显性成本更要关注隐性成本关注资源价格更要关注资源效率关注财务降耗 更要关注全员降耗 13 烘焙连锁企业成本费用出现在那里 一 后台支持系统 1 变动成本 原辅材料采购成本 人工工资福利2 固定成本和隐性成本 设备厂房库存 资源效率耗损 失败成本注 实际上可变成本恰恰不能随意变动甚至很难变动 固定成本和隐性成本才是好变动的 案例 1 设备设施保全2 燃动效率提升 人机效率匹配3 次品率降低 检查返工索赔最少化4 实验成本最少化 企业在新品开发上的费用高 成功率低 5 管理成本最小化 制度太多导致管理成本过高 6 库存最小化 库存损耗最小化7 垃圾流失 14 烘焙连锁企业成本费用出现在那里 二 连锁店系统1 失败成本 选址错误 重复装修 沉没成本 促销活动失败2 设备库存 设备保全 零库存目标3 退货 索赔4 资源效率 原料损耗 人工效率 5 物流成本6 办公费用 15 阿米巴小组必须重视人员效率 一 生产支持系统1 眼睛盯着市场 功夫下在现场 现场改善是提高效率 防呆纠错的必由之路2 不等不靠 分工明确 工位明显 消除不必要的动作3 缩短流程 流程越长效率越低 包装车间最明显 4 各工位傻瓜式生产 人员定额模块化 就可以做到各工段相互支援借调 并以小时为单位 5 主观能动性提升后 对工厂的支持管理部门人员可以减少 然后优化配置 一个人负责几方面是可行的 车间效率改善方向 1 机械化 自动化2 路程浪费3 动作浪费 踮脚 弯腰 转身 蹲坐 左右倒手 其它不必要动作 4 设备效率 负荷时间 开机时间 5 劳动保护用品保全6 换模换线清洗时间7 减少检查8 减少寻找时间 17 阿米巴小组必须重视人员效率 二 店面系统1 更加关注准确性 降低复查 检查 解释时间2 不等不靠 有问题首先自主解决 可以减少支持部门的人数3 反错峰值班 保证服务质量4 人员主导工作轮换 保证在服务水平不降低的情况下可以相互借调5 富裕时间进行无店铺销售相关活动 18 阿米巴经营的独特观念 一 生产接订单 销售保交期 用在连锁店就是 生产保销售 店面保服务 以往那些激励性质的销售能力培训 作用没有想象的那么大 调查一下营业人员会发现 真正通过营业人员极力店面推销卖出去的并不多 此项活动基本是锦上添花性质的 而真正业绩好的店铺系统 首先一定是产品过关 因此凡是天天研究产品的专卖店经营者更容易成功 反之天天研究销售技巧的很容易失败 二 企业利润由生产系统创造而不是营销系统 在整个店面营运系统参数不变的情况下 生产系统费用降低5 等同于销售额增加20 30 19 阿米巴经营的独特观念 3 劳动力成本上升是不可逆转的 阿米巴模式不是减少工资而是提高人的附加值 是追求效率4 奖励 处罚 制度 绩效考核 并不是那么有用 最有用的是调动员工的自主性 进行创造性的工作 5 执行阿米巴模式必须摒弃 惩罚式企业文化 改变成 奖励式企业文化 但是如果一切向钱看形成了成果注意 仍然是错误的 阿米巴小组内部管理模式 两种比较 落后的管理方式 只考虑管理结果 不管过程 并不能引起员工的积极思考 根本没有任何创造性落后的 成果至上的管理制度和考评方法 一定是埋头在办公室里写出来的 现场越用结果越差 阿米巴小组内部管理模式 抓责任心不如抓问题点责任心 品质意识 执行力 还是要的 要不断地提 但是阿米巴内部管理重点应该是 问题点 的寻找和解决对策你是不是也这儿样 属下出了问题或者任务未及时执行 你找到责任人批评并进行处罚 然后强调责任心 相同问题再次出现 对于不小心而犯得错误 无意识犯错 光靠责任心根本无法保证正确 是无法用教育 培训 考核 处罚 甚至警示标语等措施来杜绝再次发生的 许多企业经营问题的经典对策 阿米巴内部要更进一步 创造性工作持续改善 阿米巴内部是生生不息的改善文化 深入人心的改善哲学全员动员的改善文化绩效考核最重要的作用是 向员工提出本阶段的改善方向人本管理的理解 重视人的作用 尊重人 追求自主管理 帮助指导员工成长和创造 阿米巴小组内部管理特点 由内部管理 监督转向内部服务和辅导集中本小组人员的智慧 自主解决问题内部人员间的竞争自主管理符合人性 制度缺失和制度迷信都不可取 制度缺失 没有任何标准和要求制度迷信 制度越来越多 管理越来越复杂 管理人员越来越多 内部交叉管理越来越多 扯皮越来越多 执行力越来越差 效率被扼杀 抱怨被释放 我们的企业是不是这样了 内部