管理学控制职能.ppt

控制职能 组长 白晓静组员 刘甜李雅梦张培霞朱往立 案例导入 七人分粥的故事七人小团体 各人私利但相互平等 要在没有称量用具情况下分食一桶粥 以解决每天的吃饭问题 而且更要命的是 粥每天都是不够的 思考 怎么办 方案一 七人轮流方案二 推选好人 可能方案 一天饱六天饥 权力导致腐败绝对权力导致绝对腐败 方案三 委员会制度方案四 大家参与抓阄决定方案五 大家轮值分者最后取 公平了粥凉了 机会均等结果不一定公平 结果公平机会均等 讨论 1 上述几个备选方案中 你认为哪一个是最佳方案 为什么 2 这个故事说明了什么道理 说明了 1 说明了控制的必要性和重要性 2 说明不同的控制制度会导致不同的结果 控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程 控制职能是按照既定的目标 计划和标准 对组织活动各方面的实际情况进行检查和考察 发现差距 分析原因 采取措施 予以纠正 使工作能按原计划进行 或根据客观情况的变化 对计划作适当的调整 使其更符合于实际 控制职能定义 1 控制的目的 确保组织目标的实现 2 控制的过程 确定业绩目标 标准或指标 考核实际业绩 比较实际业绩与选择标准 评估结果 如果没有达到标准的话 采取纠正行动 通过控制 管理者监督和评估组织的战略 计划职能的产物 和组织的结构 组织职能的产物 是否如预期的那样发挥着作用 如何改进它们 以及如果它们不能发挥作用 应该怎样对其进行修正 按控制活动的性质划分 预防性控制 更正性控制按控制点的位置划分 预先控制 过程控制 事后控制按控制来源划分 正式组织控制 群体控制 自我控制按信息的性质划分 反馈控制 前馈控制按采用的手段划分 直接控制 间接控制 控制职能的类型 预先控制扁鹊见蔡桓公 事后控制 名医扁鹊 曲突徙薪 曲突徙薪无恩泽 焦头烂额为上客 扁鹊三兄弟 魏文王问名医扁鹊说 你们家兄弟三人 都精于医术 到底哪一位医术最好呢 扁鹊回答说 大哥最好 二哥次之 我最差 文王再问 那么为什么你最出名呢 扁鹊答说 我大哥治病 是治病于病情发作之前 由于一般人不知道他事先能铲除病因 所以他的名气无法传出去 只有我们家里的人才知道 我二哥治病 是治病于病情刚刚发作之时 一般人以为他只能治轻微的小病 所以他只在我们的村子里才小有名气 而我扁鹊治病 是治病于病情严重之时 一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血 在皮肤上敷药等大手术 所以他们以为我的医术最高明 因此名气响遍全国 文王连连点头称道 你说得好极了 一有明确的执行标准 如数量 定额 指标 规章制度 政策等 二是及时获得发生偏差的信息 如报表 简报 原始记录 口头汇报等 三是纠正偏差的有效措施 缺少任何一个条件 管理活动便会失去控制 控制职能的实行条件 1 控制的目标体系 是控制系统存在的前提 也是控制系统的依据 控制的目标体系和组织的目标体系是相辅相成的 2 控制的主体 组织中控制主体是各级管理者及其职能部门 其作用是非常关键的 一般地说 中 低层管理者主要进行常规的 例行的 程序化的的控制 而高层管理者则主要是进行非常规的 例外的 非程序化的控制 控制职能的系统结构 3 控制的客体 组织中的控制客体是整个的组织活动 包括组织中的资源 如人 财 物 时间 空间 信息 也包括组织活动的内容 如对各级组织机构 活动过程 生产过程 值得注意的是 控制客体有两个共同特点 一是控制客体有多种发展的可能性 二是控制主体可以在这行可能性中进行选择 可见控制是与事物发展的可能性密切相关 4 控制的方法与手段体系 主要包括控制的机构 控制的手段 控制的方法等几个方面的内容 控制手段包括人员配备 对实施情况进行评价 正式组织结构 政策与规则 财务办法以及自适应办法等 控制方法包括财务控制方法 人员控制方法和综合控制方法 1 控制时间 任何任务的完成都必须具有时限性 节省时间是提高工作效率的重要途径 2 控制数量 心中有数 才能统观全局 全局上的很多指标是通过数量反映出来的 3 控制质量 以质量求生存是重要的经营之道 没有质量就没有数量 没有质量就没有效益 4 控制安全 人身安全 财产安全 资料安全 控制职能的基本方式 1 反映计划要求原理 2 组织适宜性原理 3 控制关键点原理 4 控制趋势原理 5 例外原理 着力解决重大问题 6 直接控制原理 控制职能工作的基本原理 1 控制系统应与控制者的个体情况相一致 2 控制工作应确定客观标准 3 控制工作应具有灵活性 4 控制工作应讲究经济效益 5 控制工作应有纠正措施 6 控制工作应具有全局观念 7 控制工作应面向未来 2 有效控制的要求 6西格玛模式概述 西格玛原文为希腊字母sigma 6西格玛意为 6倍标准差 在质量上表示每百万坏品率 partspermillion 简称PPM 少于3 4 但是 6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容 而是一整套系统的理论和实践方法 应用于生产流程 它着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误 这些缺陷和失误包括产品本身 产品生产的流程 包装 转运 交货延期 系统故障 不可抗力等等 大多数企业运作在3 4西格玛的水平 这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷 这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15 30 进行弥补 而从另一方面看 一个6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5 来矫正失误 6西格玛模式的理念要求企业从上至下都必须改变 我一直都这样做 而且做得很好 的惯性思维 也许你确实已经做得很好 但是距6西格玛模式的目标却差得很远 6西格玛模式不仅专注于不断提高 更注重目标 即企业的底线收益 假设某一大企业有1000个基层单元 每一基层单元用6西格玛模式每天节约100美元 一年以300天计 企业一年将节约3千万美元 通过该模式企业还可清晰地知道自身的水平 改进提高的额度 离目标的距离差多少 6西格玛模式的推动者和无边际合作 在企业集团内部 规范的6西格玛模式项目一般是由称为 6西格玛模式精英小组 SixSigmaChampion 的执行委员会选择的 这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源 一个公司典型的6西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题 比如在通用电气 削减发票的缺陷以争取加快付款 也可以是改变某种工作程序提高生产率 领导小组将任务分派给黑带管理 黑带管理是6西格玛架构中的中坚力量 黑带 BlackBelts 之下是绿 GreenBelts 这些人构成了一个公司推行6西格玛模式的动力 黑带管理们再依照6西格玛模式组织一个小组来执行这个项目 小组成员对6西格玛模式项目进行定期的严密监测 流程图成为项目管理的中心 因为它概括了工作的流程并且界定了一个项目内容 流程图关注特定的问题或环节 比如瓶颈 弱链接以及延误区 对于通用电气的黑带 6西格玛模式意味着应顾客需求而表现出来的管理行为 一些高层管理人员认为他们学到了宽容失败和奖励成功 并且给予雇员自主决定的权力 无需过多的从上到下的干预 该模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发 采取6西格玛模式管理后 该公司平均每年提高生产率12 3 由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84 运作过程中的失误率降低99 7 该模式真正名声大振 是在1990年代后期 通用电气全面实施6西格玛模式取得辉煌业绩之后 通用电气1995年始引入6西格玛模式 此后6西格玛模式所产生的效益呈加速度递增 1998年公司因此节省资金75亿美元 经营率增长4 达到了16 7 的历史最高记录 1999年6西格玛模式继续为通用电气节省资金达150亿美元 6西格玛模式在中国 有些公司 像从事软件生产的希捷技术公司 三年多来 一直在中国使用6西格玛模式 并且对其大肆赞赏 高级工程师陈明说 6西格玛模式提高了我们的产品率并削减了巨大的成本 当前它只应用在制造工艺上 但将很快推广到设计程序当中 到1992年 70 的摩托罗拉员工已完成了6西格玛模式的学习课程 在摩托罗拉 天津 公司 经理们在招募高级职位雇员时 已开始从应聘者中物色那些具有成为黑带潜力的人才 我国企业内部控制存在的问题与完善策略 白晓静 28 Copyright 2012AndyGuo Allrightsreserved 企业内部存在的问题以及完善策略 企业内部控制存在的主要问题 1 行政企业内部控制薄弱的主要原因 2 完善企业内部控制的策略 3 29 Copyright 2012AndyGuo Allrightsreserved 企业内部控制存在的主要问题 意识淡薄 内部环境较差 风险评估走过场控制活动乏力 30 Copyright 2012AndyGuo Allrightsre