人力资源规划讲义ppt课件

人力资源规划篇 E mail cjl Tel 人力资源管理师 二级 考前辅导 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 本章主题 企业组织机构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 第一节企业组织结构的设计与变革 组织理论与组织设计理论组织结构模式组织变革 问题与对策 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 一 组织理论与组织设计理论 1 什么是组织 什么是组织结构 组 丝带 织 经纬交错 秦王子婴素车白马 系颈以组 组织 两个及两个以上的人组成的具有特定目标 资源 结构 时刻与环境相互作用的开放系统 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 2 什么是组织设计 为何要设计 组织设计 狭义 对组织结构进行规划 构设 创新和再造的过程 为了更好地达到组织的目标 而精心建立或改变一个组织的组织结构 为什么呢 组织结构决定组织效率 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 3 组织理论与组织设计理论的对比分析 哪个范围大 谁包括谁的问题 组织理论 广义 大 组织运行的很多因素都是研究对象 环境 目标 结构 技术 规模 权力 沟通等 组织设计理论 狭义 小 组织运行的很多因素都是影响因素 研究对象是组织结构设计 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 4 组织理论的发展 1 古典组织理论 机械的 以行政 官僚 组织理论为依据的 强调组织的刚性结构 强调知识化 专业化 制度化 正式化和权力集中化 它在组织中消除了个人的情感的影响 因此 它能使组织内人们的行为理性化 具有一致性和可预测性 稳定性 组织理论之父 Max Weber 1864 1920 HenriFayol 1841 1925 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 古典组织理论的缺陷 1 组织中的沟通容易被曲解 因而造成单位之间和单位与整个组织目标之间的冲突 2 组织是机械式的 不能适应环境的变化 3 容易压制职工的创造性 4 不考虑人的积极性 不考虑职工的心理因素 情感因素 实质上是把人看成是组织中的一个机器零件 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 2 近代组织理论 人性的 以行为科学为理论依据 着重强调人的因素 梅奥 马斯洛 赫茨伯格 麦格雷戈等 改善结构 改善人际关系 乔治 埃尔顿 梅奥 GeorgeEltonMayo 生态环境 提高组织效率 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 3 现代组织理论 权变理论 系统理论 群体生态理论等 以权变管理理论为依据 强调组织 无常 组织结构无优劣之分 只要与环境变化相适应的结构就是有效率的 不存在普遍适用的组织管理理论和方法 强调考虑有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系 灵活地进行组织设计 发展中 有待完善 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 5 组织设计分类 静态 动态 静态组织设计理论 主要研究组织的体制 权 责结构 机构 部门划分的形式和结构 和规章 管理行为规范 古典组织理论 动态组织设计理论 除了包含上述基本内容之外 还加进了人的因素 加进了组织结构设计 以及组织在运行过程中的各种问题 现代组织理论 动态中 静态所研究的内容仍然占有主导的地位 动态是静态的进一步发展 两者是相互依存的包容关系 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 6 组织设计的基本原则 厄威克8原则 目标原则 相符原则 职责原则 阶层原则 幅度原则 专业化原则 协调原则 明确原则孔茨健全组织15原则 见教材 本书概括的6原则 任务与目标原则专业分工和协作的原则有效管理幅度原则集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 专业分工和协作的原则 分工以明确责任 发挥专业优势协作以实现目标 提高整体效率措施有 1 系统管理 即设置子系统 职能相近或联系密切的部门构成 由副总负责 2 设委员会协调 3 营造协作氛围 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 管理跨度原则 依工作性质和个人能力 合理确定管理跨度 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 集权与分权相结合的原则 集权与分权反映组织纵向职权关系 指组织中决策权限的集中与分散程度 集权程度高 好处是便于从整个组织目标出发处理问题 避免局部利益行为 可使有限资源得到更有效的利用 有助于确保组织政策和行动的一致性 控制力强 过分集权会助长官僚主义 文牍主义 降低基层作用 分权程度提高 可调动下属积极性 可快速反应 可使高层集中精力抓方向 过分分权往往会造成管理失控 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 二 组织结构模式 一 传统的组织结构设计种类 1 直线制2 职能制3 直线职能制4 事业部制5 超事业部制 执行部制 6 矩阵制 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 直线型组织结构 军队式结构 优点 结构简单 责权明确 沟通迅速 易于协调 缺点 缺乏分工 难于专精 管理者负荷超重适用 小型 简单业务企业 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 职能制结构 又称 法约尔模型 它是按职能来组织部门分工 即从企业高层到基层 均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起 设置相应的管理部门和管理职务 例如 把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来 成立销售部门 由分管市场营销的副经理领导全部销售工作 研究开发 生产制造 工程技术等部门同样如此 优点 职责明确 结构稳定 专业化 全球控制缺点 横向沟通差 适应性差 领导负担重 不利于培养全面人才 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 直线职能制组织结构 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 事业部制组织结构 优点 权力下放 自主处理 专业化生产 责权明确缺点 机构重叠 人员膨胀 各自为政 协作困难适用 大型企业 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 矩阵制组织结构 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成 它的最大特点在于具有双道命令系统 优点 横向与纵向结合 信息通畅 有弹性 组建方便 解决任务多变的矛盾 综合管理与专业化管理的结合缺点 缺乏稳定性 双重的领导结构容易产生矛盾 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 二 新型组织结构模式 1 多维体组织结构2 模拟分权组织结构3 分公司和总公司4 子公司与母公司5 企业集团 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 1 多维立体组织模式 是矩阵组织的进一步发展 它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起 综合考虑了产品 地区与只能参谋机构 三类主要的管理组织机构系统 一是按产品划分的事业部 即产品利润中心 二是按职能 如市场研究 生产 调查 财务 人事 质量控制等 划分的专业参谋机构 即专业成本中心 三是按地区划分的管理机构 即地区利润中心 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 2 模拟分权组织结构 大型联合企业 相对独立的生产经营部门 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 3 分公司和总公司 较多出现在由横向合并而形成的企业中 合并后各分公司保持了较大的独立性 子公司法律上独立 有法人资格和独立董事会 分公司法律上不独立 无法人资格和独立董事会 总公司必须对分公司的财务负责 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 4 子公司和母公司 子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业 子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构 它有自己的公司名称和董事会 有独立的法人财产 并以此承担有限责任 可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 5 企业集团 企业集团是一种以母子公司为主体 通过产权关系和生产经营协作等多种方式 与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 企业集团的职能机构框图 1 依托型组织职能机构 2 独立型组织职能机构 3 智囊机构及业务公司和专业中心 4 非常设机构 主体企业总经理 主体企业的职能机构 主体企业的生产单位 集团理事会 集团总经理 集团的职能机构 集团的成员企业 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 三 组织设计的程序 1 分析影响因素 选择最佳结构模式2 根据所选的组织模式 将企业划分为不同的 相对独立的部门3 将各个部门组合起来 形成特写的组织结构4 根据环境的变化不断调整组织结构 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 部门结构不同模式的选择 1 以工作任务为中心设计部门结构 直线制 直线职能制 矩阵结构 2 以成果为中心设计部门结构 事业部制 模拟分权制 3 以关系为中心设计部门结构 跨国公司 子公司 影响因素 企业环境企业规模企业战略目标信息沟通 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 三 组织变革 企业战略与组织结构企业组织结构变革的程序企业组织结构的整合 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 一 企业战略与组织结构的关系 1 组织结构是企业战略实现的必要手段 钱德勒 组织结构服从战略2 随着企业发展及时依据企业战略调整组织结构 1 扩大数量战略 直线制 2 扩大地区战略 直线职能制 3 纵向整合战略 事业部制 4 多种经营战略 矩阵制或模拟分权组织结构 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 二 企业组织结构变革的程序 1 组织结构诊断2 实施结构革3 组织结构评价 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 1 组织结构诊断 组织结构调查 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图组织结构分析 职能的变化 关键性职能 职能的性质和类别组织决策分析 决策影响时间 影响面 决策者具备的能力 决策的性质组织关系分析 单位和个人的关系 部门之间的关系 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 2 实施结构变革 企业组织结构变革的征兆 1 企业经营业绩下降 2 组织结构本身病症的显露 3 员工士气低落企业组织结构变革的方式 1 改良式变革 2 爆破式变革 3 计划式变革排除组织结构变革的阻力 1 让员工参加 2 大力人员培训计划 3 大胆起用人才 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 3 企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析考察组织变革的效果和存在的问题将相关信息反馈给变革实施者修正变革方案为以后的调整和变革做好准备 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 三 企业组织结构的整合 1 企业结构整合的依据结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求通过有效的综合或整合 使企业组织上下畅通 左右协调 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 2 新建企业的结构整合 主要按规定的标准 对分解后的各部门 个层次 各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认 可以通过结构分析图表来进行 流程图 职责分布图等 难免带有理想化的色彩 这个整合的结果是否合理 还需经过实践的检验 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 3 现有企业的机构整合 组织结构不协调的主要表现 1 各部门间经常出现冲突 2 存在过多的委员会 3 高层管理部门充当裁判和调解者 4 组织结构本身失去了相互协调的技能 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 4 企业结构整合的过程 1 拟定目标阶段 2 规划阶段 3 互动阶段 4 控制阶段 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 第二节 企业人力资源规划的基本程序 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 一 狭义的人力资源规划的内容 1 人员配备计划 包括轮岗 调整 培训等 2 人员补充计划 预测需求 储备人才 改善人才结构 3 人员晋升计划 晋升条件 晋升比率 晋升时间等 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 二 广义的人力资源规划 1 人员培训开发计划 数量 目标 方法 内容 经费等 2 员工薪酬激励计划3 员工职业生涯规划4 其他计划 员工援助 安全生产等 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 三 企业人力资源规划的作用 满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一致 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 四 企业人力资源规划的环境 1 外部环境1 经济环境2 人口环境3 科技环境4 文化法律等社会因素 PEST法 PoliticalFactors EconomicFactors SocietyFactors TechnologicalFactors 2 内部环境1 企业的行业特征2 企业的发展战略3 企业文化4 企业人力资源管理系统 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 五 制定企业人员规划的基本原则 确保人力资源需求的原则与内部环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流通性的原则 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 六 制定企业人力资源规划的基本程序 1 调查 收集和整理各种信息 2 确定规划期限 了解现有人力资源状况 3 对企业未来人力资源供求进行预测 4 制定计划 并分别提出各种政策措施 5 人员规划的评价与修正 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 七 企业各类人员计划的编制 1 人员配置计划2 人员需求计划3 人员供给计划4 人员培训计划5 人力资源费用计划6 人力资源政策调整计划7 对风险进行评估并提出对策 2009年3月22日 第三节 企业人力资源的需求预测 2009年3月22日 一 人力资源预测的内涵 一 预测 必要性 可行性 二 人力资源需求预测 规划的前提 行为科学 统计学 三 人力资源供给预测 内部与外部 四 人力资源预测与人员规划的关系1 从组织的目标与任务出发 要求企业人力资源的质量 数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求 2 在实施组织目标的同时 也要满足个人的利益 3 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 2009年3月22日 二 人力资源需求预测的内容 一 企业人力资源需求预测 数量 质量需求 二 企业人力资源存量 自然减员 流动 与增量 规模与产业发展变化导致的需求增量 预测 三 企业人力资源结构预测 人力资源组合 四 企业特种人力资源预测 储备人才 2009年3月22日 三 人力资源预测的作用 一 对组织方面的贡献1 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2 提高组织的竞争力3 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 二 对人力资源管理的贡献1 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2 有助于调动员工的积极性 2009年3月22日 四 人力资源预测的局限性 1 环境的不确定性2 企业内部的抵制3 预测的代价高昂4 知识水平的限制 2009年3月22日 五 影响人力资源需求预测的一般因素 1 顾客需求的变化 市场需求 2 生产需求 或者企业总产值 3 劳动力成本趋势 工资状况 4 劳动生产率的变化趋势5 追加培训的需求6 每个工种员工的移动状况7 旷工趋向 或出勤率 8 政府的方针政策的影响9 工作小时的变化10 退休年龄的变化11 社会安全福利保障 2009年3月22日 六 人力资源需求预测的准备阶段 一 构建人力资源需求预测系统企业总体经济发展预测系统 企业人力资源总量与结构预测系统 人力资源预测模型与评估系统 二 预测环境与影响因素分析1 SWOT分析法 2 竞争五要素分析法 三 岗位分类1 企业专门技能人员的分类2 企业专业技术人员的分类3 企业经营管理人员的分类 四 资料采集与初步处理1 数据的采集 16类数据 P36 2 数据的初步处理 样本数据的校验 2009年3月22日 SWOT分析 2009年3月22日 五力模型 20年来 占主导地位 迈克尔 波特 竞争战略之父 五力定位 决定竞争优势 2009年3月22日 七 人力资源预测的预测阶段 1 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2 进行人力资源盘点 统计出人员的缺编 超编以及是否符合职务资格要求 3 将上述结果与部门管理者进行讨论 修正并得出统计结果 4 对预测期内退休的人员 未来可能发生的离职的人员 可以根据历史数据得到 进行统计 得出统计结果 为未来的人员流失状况 5 根据企业发展战略规划 以及工作量的增长情况 确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量 得出统计结果 为未来人力资源需求量 6 将现实人力资源需求量 未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算 得出企业整体的人力资源需求预测 2009年3月22日 八 编制人员需求计划 计划期内员工补充需求量 计划期内员工总需求量 报告期期末员工总数 计划期内自然减员员工总数 2009年3月22日 九 人力资源需求预测的原理 1 惯性原理2 相关性原理3 相似性原理 2009年3月22日 十 对象指标与依据指标 一 对象指标是指人力资源需求预测的对象 可以是总量需求预测指标 如预测期A企业员工总数 管理人员总数 专业技术人员总数 专门技能人员总数 也可是结构需求预测指标 如预测期A企业各类员工的构成 管理人员的层次结构 专业技术人员的职能结构 专门技能人员的工种结构等 二 依据指标影响需求预测的变量因素 这些因素主导着企业的活动 决定着人才的需求 是对预测进行定量分析的关键因素 它们体现在企业的发展战略和发展计划中 或者在已经分解给各个部门的指标中 2009年3月22日 十一 人力资源需求预测的定性方法 1 经验预测法2 描述法3 德尔菲法 德尔菲法 DelphiMethod 是一种专家集体定性预测方法 1946年 兰德公司首次用这种方法用来进行预测 迅速广泛被采用 德尔菲法依据系统的程序 采用匿名发表意见的方式 即专家之间不得互相讨论 不发生横向联系 只能与调查人员发生关系 通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法 经过反复征询 归纳 修改 最后汇总成专家基本一致的看法 作为预测的结果 这种方法具有广泛的代表性 较为可靠 2009年3月22日 十二 人力资源需求预测的定量方法 一 转换比率法 二 人员比率法 三 趋势外推法 四 回归分析法 五 经济计量模型法 六 灰色预测模型法 七 生产模型法 八 马尔可夫分析法 九 定员定额分析法 十 计算机模拟法 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 转换比率法 计划期末需要的员工数量 目前的业务量 计划期业务的增长量 目前人均业务量 1 生产率增量 如某公司2006年产量10000台 基层员工200人 2007年计划增产5000台 估计生产率增长0 2 假设无流失减员 则2007年应新招基层员工多少 15000 50 1 2 200 250 200 50 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 趋势外推法 Trendextrapolation 是根据过去和现在的发展趋势推断未来的一类方法的总称 用于科技 经济和社会发展的预测 是情报研究法体系的重要部分 趋势外推的基本假设是未来系过去和现在连续发展的结果 趋势外推法的基本理论是 决定事物过去发展的因素 在很大程度上也决定该事物未来的发展 其变化 不会太大 事物发展过程一般都是渐进式的变化 而不是跳跃式的变化掌握事物的发展规律 依据这种规律推导 就可以预测出它的未来趋势和状态 Y f t 可用Excel spss sas eviews等处理 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 回归分析法 是在掌握大量观察数据的基础上 利用数理统计方法建立因变量与自变量之间的回归关系函数表达式 称回归方程式 一元回归分析 多元回归分析线性回归分析和非线性回归分析一般表达式 y a bi xin 2009年3月22日 人力资源管理师辅导 2级 陈俊梁 灰色模型greymodels 如果一个系统具有层次 结构关系的模糊性 动态变化的随机性 指标数据的不完备或不确定性 则称这些特为灰色性 具有灰色性的系统称为灰色系统 在灰色系统理论中 利用较少的或不确切的表示灰色系统行为特征的原始数据序列作生成变换后建立的 用以描述灰色系统内部事物连续变化过程的模型 称为灰色模型 简称GM模型 2009年3月22日 十三 各种需求预测的应用 一 企业人员总量需求预测 P48 1 趋势外推法2 回归分析法3 运用灰色预测理论进行预测4 利用模型进行预测 二 企业专门技能人员总量预测