某餐饮企业发展战略调研诊断.ppt

某有限公司战略管理咨询项目综合诊断书 2010年8月 在项目进程中 公司将根据对 进行内外部诊断 并根据战略规划流程逐步逐项地完成整个战略规划过程 外部环境分析 内部环境分析 文化及战略分析 管理运营分析 xxxx发展战略制定 Xxxx目标体系制定 文化建设方案 运营流程体系方案 薪酬激励体系方案 资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通 工作内容 分析研究报告制作 业务组合方案 环境分析 战略目标 战略措施与管理模式 文化导入文本导入执行导入 为构建基于核心竞争力业务组合 必须明确以下几个方面的关键问题 现有的核心竞争优势在哪里 形成什么样的核心竞争力才能使其保持持续的竞争优势 主业的 做大 做强 的具体方式如何 现有的经营模式有哪些需要改进的地方 沿主业的产业价值链还有哪些尚未开发的增值服务 如何选择公司未来发展的新兴核心业务 如何发展 对公司目前的业务部门应采取什么样的管理模式才能既达到考核目标又能发挥其各自的主动性 采取什么样的薪资 绩效体系才能最大程度的调动员工的积极性 如果到达到目标完成200 最大的瓶颈在哪里 的战略管理咨询模型 企业文化战略规划文化建设 法人治理结构业务单元流程管控模式产品结构业务整合市场营销 商业模式 经营平台 管理支撑 财务管理人力资源管理作业流程销售渠道信息系统制度体系 客户价值战略定位赢利模式 企业文化 企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言 对外是公司的一面旗帜 对内是一种向心力 企业文化 文化建设 企业的愿景 使命 价值观不是口号 必须要通过行为规范落实到每个员工的行为中去 战略规划 通过企业文化引导员工 把员工的思想 观念和行为引导到企业所确定的目标上来 同心协力 使企业健康发展 文化规定了企业的战略 同时又为战略的实现提供保障 文化识别 卓越的企业文化能够为企业的未来发展提供强大的动力 企业文化精神层内容 战略愿景 核心价值观 使命 最高目标 哲学 精神 风气 宗旨 道德 市场识别 战略目标 管理流程 一般性管理规章制度 风俗习惯 特色化规章制度 特殊制度 文化活动 员工行为准则 理念层 制度层 CI战略 物质层 企业文化建设分成三个层面 通过诊断来判断三个层面是否完整一致 愿景 无 识别 愿景举例 我们渴望成为什么样的企业 使命 价值观 无 识别 使命举例 我们处在哪一行业 谁是我们的客户 愿景 使命 价值观 家文化 关爱 识别 企业价值观举例 我们在追求目标时遵循何种准则 愿景 使命 价值观 本单元小结 关键点总结 咨询师对策 1 没有清晰的愿景和使命 2 以人为本 崇尚 家文化 但较为抽象 未形成具体的行为准则和经营进行体验 并且 中高的理解也很模糊 1 与某中高层沟通 梳理企业文化 2 监督企业文化准则执行情况及氛围效果 及时调整实施策略 战略规划 举措 2012年或以前增开到5家店 具体举措 无 第一阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第二阶段 战略规划 举措 无 第一阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第二阶段 战略规划 举措 无 第一阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第二阶段 战略规划 举措 无 第一阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第二阶段 战略规划 举措 无 第一阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第二阶段 本单元小结 关键点总结 咨询师对策 1 2012年增开到5家店 2 何董有长远规划和想法 但中层员没有 这也是何董比较担心的一点 除此之外 何董觉得中层员工没有创新 1 和中高 文化建设 举措 1 内训 活动 执行 资料 外训 文化建设 举措 1 主要通过河南 行动成功 聚成 网络视频 培训师 何总朋友 针对不同部门进行培训 2 有的部门 譬如网管 尚未给到专业培训 3 培训效果反映好坏参半 内训 活动 执行 资料 外训 文化建设 举措 1 每月举行一次员工生日会 中高层 包括何董 均参加其中 当月生日的员工每人还会得到小礼物 2 业余活动相对较少 每个部门评为 先进 或 优秀 时 内部自行组织活动 内训 活动 执行 资料 外训 文化建设 举措 1 缺乏完善的管理制度和流程 但执行层面未出现过严重问题 2 相邻部门之间有友好帮持执行的情况 譬如 网管帮酒吧员 酒吧员帮收银员 咨客帮服务员 保安帮人事等 内训 活动 执行 资料 外训 文化建设 举措 1 收银系统数据资料每周人工备份一次 2 各部门的工作计划和总结没有在行政部进行备份 3 有员工人事档案 但很简单 内训 活动 执行 资料 外训 本单元小结 关键点总结 咨询师对策 1 很少内训 保安部除外 2 有定期的外训 主要通过 行动成功 聚成 网络视频 自己注册的培训师 效果反映不一 3 员工活动相对较少 4 大多凭经验执行 5 没有形成文件资料备份 保管机制 1 导入 公开课培训 2 根据各部门职能要求 由部门负责人牵头 进行员工胜任力训练 3 形成规范的制度和流程 指导 约束和监督员工的工作 养成良好习惯 的战略管理咨询模型 企业文化战略规划文化导入 法人治理结构业务单元流程管控模式产品结构业务整合市场营销 商业模式 经营平台 管理支撑 财务管理人力资源管理作业流程销售渠道信息系统制度体系 客户价值战略定位赢利模式 企业文化 商业模式是企业围绕客户价值最大化构造价值链的方式 商业模式创新不仅为企业提供了生存和发展的机会 改写了整个行业的竞争格局 甚至会影响整个行业的发展方向 赢利模式 赢利模型就是企业赢利的方式 可由一个或由若干个赢利模式组成 战略定位 战略定位的意义就在于明确最适合自己的市场机会和决定进入的价值领域 商业模式 客户价值 客户价值即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足 由此得到最大盈利点 1 某海鲜酒楼经营海鲜 鲍 燕 翅 野味等粤菜 2 东山羊庄乐从店和大良店 经营产自海南省东山岭热带丛林区的东山羊 3 酒水 饮料 水果等 4 婚宴 生日 寿宴 5 月饼 描述 客户价值 产品或服务的基本特征 形象与利益 与客户的关系 1 定位于中高档 酒家设计时尚 装修豪华 内设不同风格的高级贵宾房和大小不同的多功能宴会厅 环境高雅舒适 某也很注重出品和服务 所以 熟客较多 2 利益方面 1 公司与消费者 菜价不占有优势 但严格控制原料质量 能留住熟客 招揽生客 2 公司与员工 薪资福利在同行中处于中偏高水平 对于中高层 何董口头承诺经营得好可参股 但没有正式文本 3 员工与员工 根据分值 有标准 评审获得当月工资 无恶性利益争斗 描述 客户价值 产品或服务的基本特征 形象与利益 与客户的关系 产品或服务的基本特征 1 多数情况下 和客户沟通愉快 也有被客户骂的情况 极少数 2 建立有客户资料档案 包括姓名 性别 生日 喜好等 员工能脑记住熟客的基本信息 3 菜价虽不占有优势 但严格控制原料和工艺 所以 客户感觉口感很好 4 遇到促销活动或闲暇时 咨客会主动给客人打电话邀约前来消费 描述 形象与利益 与客户的关系 客户价值 本单元小结 关键点总结 咨询师对策 1 产品主要是海鲜和东山羊 还有酒水 水果 月饼 婚宴 寿宴等 2 定位于中高端 无论从装修 出品还是服务 力求质量和档次 3 有3000多个VIP客户 建立有客户档案 与客户的沟通多数情况较顺畅 1 对服务流程及话术进行梳理 2 培训员工的危机处理能力 3 建立客户回访 接听电话流程及标准话术 市场定位于中高端 主要针对有钱人 商务招待 婚宴 寿宴 描述 企业的目标客户群以及满足他们的哪些需求 以及在目标客户群中的心理定位 战略定位 市场定位 业务定位 价值定位 产业洞察 需求洞察 企业洞察 酒家店面经营 和特殊项目 目前有中秋月饼销售 婚宴 寿宴 经营 描述 企业向目标客户群提供哪些产品和服务 差异化的产品和服务可以为客户创造独一无二的价值 战略定位 市场定位 业务定位 价值定位 产业洞察 需求洞察 企业洞察 通过酒家店面经营 优质的产品和服务 创造价值 描述 价值创新的思维精髓和价值创造的目标规划 战略定位 市场定位 业务定位 价值定位 产业洞察 需求洞察 企业洞察 无 描述 通过产业洞察 我们可以发现整个产业发展的环境变化 本质特征 关键环节 发展趋势以及竞争态势演变所存在的问题点和机会点 从而帮助企业找到产业机会 战略定位 市场定位 业务定位 价值定位 产业洞察 需求洞察 企业洞察 1 明确企业战略发展规划 2 需对企业文化 制度 工作流程等进行梳理和文本化 3 培训 财务 采购等体系有待健全和完善 4 人员配置不够 描述 需求洞察是企业明确目标客户和发现他们未被满足的需求的过程 通过发现现有产品和服务在满足客户需求上的不足以及洞悉由消费趋势 消费链 所创造的新需求 从而发现新的客户价值 战略定位 市场定位 业务定位 价值定位 产业洞察 需求洞察 企业洞察 市场定位 某的竞争优势在于出品 严格把控原料和制作工艺关 所以 菜价虽贵 但赢得了很多回头客 描述 企业洞察就是指企业为找出具有竞争力的资源和能力 对所拥有的资源和能力进行识别和评价的过程 业务定位 价值定位 产业洞察 需求洞察 企业洞察 战略定位 本单元小结 关键点总结 咨询师对策 1 市场定位于中高端 2 业务定位于酒家店面经营 3 通过店名经营和服务 创造价值 4 企业需求是 明确战略规划 梳理企业文化 制定规章制度和流程 完善各种体系 建设团队 1 明确战略规划 2 梳理 建立和宣导企业文化 3 通过招聘和训练建设团队 4 制定各种规章制度和流程 5 完善采购 财务 培训等体系 价值比较 特色产品 东山羊 产品质量过硬 从原料 制作工作 出品严格把关 品牌知名度和美誉度 区域领先 当地排名前三 定制服务 婚宴 寿宴 根据个人情况安排不同流程和环节 举措 企业通过向客户提供差异化的产品和服务 较同类竞争对手具有价值比较优势 业务定位 价值定位 价值整合 赢利模式 价值比较 基础产品优质服务 举措 企业基于基础产品继续为客户提供后续的互补性或衍生产品而多重赢利 价值利基 价值定位 价值整合 赢利模式 价值比较 海鲜 东山羊 酒水 水果 月饼等产品销售 长尾运用 举措 企业构建一个产业链上下游即供应者和购买者之间的价值交换平台 通过提供服务获取利润 价值利基 价值平台 价值整合 赢利模式 价值比较 价值链整合 利润最大化 采购 生产和销售的关键环节均有何董把关 譬如批量 固定采购点的选择和宣传 促销均由何董负责 最大化控制成果 提高收益效果 举措 企业通过对内部资源要素的优化和对外部资源要素的整合实现企业的价值增长 价值利基 价值平台 价值整合 赢利模式 本单元小结 关键点总结 咨询师对策 1 价值优势 具有特色产品 产品质量过硬 区域领先 具有品牌知名度和美誉度 2 通过酒家店面经营获得价值和利润 3 何董严控采购和销售重要环节 譬如采购定点的选择和宣传 促销活动 1 丰富商业盈利点 适当调整商业赢利模式 2 建立一套财务 价格监管机制 3 进行品牌宣传 在更广区域内提高知名度和美誉度 为规模扩张蓄势 制造神话的ITAT 近年 中国内地的服装 百货连锁零售业出现了一个传奇式神话故事 故事中的主角由开业至今短短三年时间 无论在业务规模 分店数目及营业金额方面 均以几何数字式地高速发展 它的成功 受到顾客及业界的广泛认同 亦因此而成为中国工商圈中的热门话题 这个主角 就是ITAT集团有限公司 商业模式的力量 举例 ITAT为港资企业 由中联集团海外投资有限公司 美国摩根士丹利 美国蓝山 中国 资本 美国CITADEL投资集团等股东联合投资 在国内从事服装连锁经营 2004年9月 开设第一家服装零售店 当年总共开设门店8家 实现销售额546万元 2005年 年销售额1 79亿 门店68家 2006年 年销售7 78亿 门店400多家 2007年 在中国30个省级行政区 317个城市开设了国际品牌服装会员店607家 百货会员俱乐部108家 FASHIONITAT 时尚店 7家 总计772家 2007年 根据其提供给投资公司的报告预计销售额可达42亿 2008年 ITAT共开设FASHIONI TAT店9家 百货会员俱乐部127家 连锁会员店652家 总计788家 2008年下半年始 ITAT的业绩开始下滑 门店不断关闭或转让 ITAT出现了危机 截至2009年3月26日 ITAT集团已在中国大陆30个省级行政区 317个城市开设了541家国际品牌服装会员店 115家百货会员俱乐部和10家FASHIONITAT 时尚店 总店数为666家 制造神话的ITAT 商业模式的力量 举例 ITAT服装 供货商 ITAT 商业地产 的铁三角模式 制造神话的ITAT 商业模式的力量 举例 怡亚通 整合制胜 创立于1997年的怡亚通 是国内第一家上市的供应链企业 也是一家轻资产型企业 固定资产仅占总资产的1 2 多 从2004年开始 怡亚通的服务开始从IT向医疗器械 通信 化工 纺织等领域延伸 而近10年来 怡亚通业务量保持着约40 的高复合增长率 从2000年20多亿元 到2008年达200多亿元 作为一家轻型管理企业 怡亚通凭借什么发展得如此迅速迅速 商业模式的力量 举例 怡亚通 整合制胜 怡亚通的定位是 一站式供应链管理服务 提供商 即为其他运作产品的企业做供应链外包服务的企业 怡亚通的客户大都是跨国公司 包括通用电器 IBM 惠普 飞利浦 思科 英迈国际 明基 戴尔 松下 柯达 OKI AMD等世界500强企业 及中国财险 清华同方 方正 海尔 康佳 海信数码 TCL 浪潮等国内大型企业 对这些企业来说 与怡亚通合作可以提高供应链运作效率 降低供应链运作成本 怡亚通的核心业务即客户的非核心业务 围绕企业的 非核心业务 寻找商业机会 怡亚通提出了商流 物流 资金流和信息流四流合一的服务外包 以及以采购 销售执行为核心的服务模式 它将传统的物流服务商 增值经销商 采购服务商等服务功能加以整合 使企业外包环节与非外包环节无缝链接 最大限度降低物流及管理成本 提高供应链效率 怡亚通还提供资金配套服务 即由银行提供高额授信 通过采购与分销职能 为客户提供资金代付服务 商业模式 一站式供应链管理服务 商业模式的力量 举例 怡亚通 整合制胜 商业模式路径 怡亚通做的是以智力型和资源整合为基础的集成化服务 它打造了一个大超市 企业可以随意选购它需要的供应链服务 商业模式的力量 举例 案例分析 沃尔玛和家乐福 沃尔玛在世界500强企业中一直居于榜首 2009年由于能源的升值 导致壳牌和美孚上升到前两位 沃尔玛屈居世界五百强第三位 全年营收4056亿美元 家乐福则以营收1291亿美元 排名22位 显然 两个跨国超市不在一个数量级上 但是 在中国的市场上 家乐福凭借勇猛而灵活的经营战略却领先于它的老对手 沃尔玛 PK 商业模式的构成 举例 沃尔玛和家乐福 沃尔玛 认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同 所以它门店内大部分商品都是标准化的 很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头 家乐福 认为每一个门店周围的顾客群都是独特的 它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求 家乐福的CEO纳德甚至表示 一个零售分店就是它所处地区的缩影 该分店必须适应当地的文化氛围 正是这种对购物者需求不同的定位 它们选择了完全不同的模式 定位 PK 商业模式的构成 举例 沃尔玛和家乐福 沃尔玛 连锁扩张 通过高效的供应链创造的成本优势 低价销售大众化产品 扩大销售额 获得超过竞争对手的利润 家乐福 连锁扩张 将每一个门店作为一个独立运作的赢利中心 通过提供本地化的产品组合和超低价的大众必需品以及收取供货商的合作费用获得利润 利润获取 PK 商业模式的构成 举例 沃尔玛和家乐福 供应链 沃尔玛 通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营 实施 中央控制门店执行 体系 家乐福 采用单店管理的模式 每家店都有其独立的采购和销售体系 店长拥有极大的经营决策权 与家乐福不同 沃尔玛在开拓全球市场时 更多将权力决策集中 而家乐福则更多地利用本地决策 在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中 家乐福单店 盈采合一 的模式显然更具灵活性 PK 商业模式的构成 举例 沃尔玛和家乐福 营销 沃尔玛 更多的是从购物者研究出发 怎么推广更受欢迎的产品 如何利用高效的信息和物流系统降低成本 从而做到 天天平价 它请供应商 省下 品牌推广费用再次 降价 要求供应商提供市场最低的供货价 家乐福 对待购物者最敏感的价格方面 是定期利用DM来宣传 超低价产品 沃尔玛则拒绝DM 它所倡导的 天天平价 让你不会因为今天的促销后悔昨天买的商品 但实际情况却是我们发现有很多城市的消费者不约而同地认为家乐福比 天天平价 的沃尔玛更便宜 PK 商业模式的构成 举例 沃尔玛和家乐福 核心竞争力 沃尔玛 规模化的供应链运营模式家乐福 本土化的分店管理模式 PK 商业模式的构成 举例 沃尔玛和家乐福 通过家乐福和沃尔玛的案例 我们可以看到企业之间的差异是从战略定位就开始的 不同的定位导致了不同的产品和服务的提供方式 构造了不同的价值链 从而形成了不同的商业模式和打造了不同的核心竞争力 PK 商业模式的构成 举例 商业模式的构成 核心竞争力是企业超越竞争对手的满足客户需求的独特方式和能力 是企业独有的 支撑企业可持续竞争优势的核心力量 企业通过实施一系列战略构造其价值链 通过高效率 高品质 持续创新和快速客户响应 实现低成本或差异化的竞争优势 企业进入的市场领域和创造的独特客户价值 决定了企业的立足点和发展方向 企业进入的利润区和利润获取方式 以最优的成本结构创造最大的价值 超越竞争对手 为客户创造更多的或更大的或更新的价值 核心竞争力 战略定位 赢利模型 价值链 客户价值最大化 商业模式的构成 举例 沃尔玛 规模化的供应链运营模式家乐福 本土化的分店管理模式 沃尔玛 规模化 全球采购 集团管控 低成本竞争优势家乐福 本地化 分店运营 差异化竞争优势 沃尔玛 无地区差异的消费者 家乐福 本商圈地域的消费者 沃尔玛 连锁经营 供应链管理 产品到品牌家乐福 连锁经营 产品金字塔 稀缺资源占有 产品到品牌 沃尔玛 天天平价的大众化产品家乐福 超低价的生活必需品和本地化的大众产品 核心竞争力 战略定位 赢利模型 价值链 客户价值最大化 沃尔玛和家乐福的商业模式差异 商业模式的构成 举例 商业模式测评系统 举例 A公司 电力公司 三产公司 安装公司 客户 原材料 目标成本 没有构建起支持目标成本的运营体系和成本结构 战略定价 同质化产品竞争 缺乏品牌溢价 战略定价能力弱 价值获取 赢利只来源于大众化产品的销售价差 赢利模型 客户需求 缺乏客户沟通 只满足了客户的表层需求 价值主张 缺乏核心价值 更无实现核心价值的路径和载体 性价比 没有提供超越客户期望的性价比 客户价值 战略控制 客户忠诚 缺乏品牌建设 没有形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚 战略地位 企业在价值链中的地位不高 对上游有依赖 对下游无控制 模仿障碍 技术含量不高 极易模仿和进入 缺乏核心竞争力 对上游控制能力不足 案例 举例 客户价值 赢利模型 战略控制 竞争优势 是价格竞争 而非价值竞争 缺乏持续竞争优势 企业成长性堪忧 客户价值 有限 赢利能力 单一 战略控制 弱势 A公司商业模式诊断小结 举例 的战略管理咨询模型 企业文化战略规划文化导入 法人治理结构业务单元流程管控模式产品结构业务整合市场营销 商业模式 经营平台 管理支撑 财务管理人力资源管理作业流程销售渠道信息系统制度体系 客户价值战略定位赢利模式 企业文化 经营平台是公司业务运营的基础保障 法人治理结构 法人治理结构决定了企业经营管理的先天条件 经营平台 业务单元运作 管控模式 产品结构 业务整合 市场营销 业务单元运作是企业各提供的产品和服务增值部门运作的执行机构 管控模式描述了企业经营过程的健康状况 产品结构指在企业提供产品和服务的直接市场表现 业务整合表明企业在整合价值链的关键部分的举措 市场营销是企业生存的命脉 公司性质 私营企业 描述 法人治理结构 控股结构 权力结构 关联产业 公司性质 无 描述 法人治理结构 控股结构 权力结构 关联产业 公司性质 无 描述 法人治理结构 控股结构 权力结构 关联产业 公司性质 描述 法人治理结构 控股结构 权力结构 关联产业 本单元小结 关键点总结 咨询师对策 1 私营企业 1 1 产品创新 东山羊 2 经营创新 婚宴 寿宴 举措 业务单元运作 创新研发 采购物流 技术设备 营销渠道 售后服务 生产制造 服务业务 1 采购分定点采购 海鲜采购和辅料采购 2 定点采购包括菜 肉 三鸟等 3 定点采购含总采购的80 由何董负责 举措 业务单元运作 创新研发 采购物流 生产制造 服务业务 营销渠道 售后服务 技术设备 1 直接面向消费者的服务 主要由服务部和营业部负责 2 核心服务人员是咨客和服务员 3 迎客 定位 倒茶 点餐 送客 接听客户电话等服务内容 举措 业务单元运作 创新研发 采购物流 营销渠道 售后服务 生产制造 服务业务 技术设备 1 做餐用具 2 食神和速达软件系统 3 电脑 电视 空调 电话等 举措 业务单元运作 创新研发 采购物流 营销渠道 售后服务 生产制造 服务业务 技术设备 营销渠道主要是店面经营 举措 业务单元运作 创新研发 采购物流 营销渠道 售后服务 生产制造 服务业务 技术设备 创新研发 无 举措 业务单元运作 采购物流 营销渠道 售后服务 生产制造 服务业务 技术设备 本单元小结 关键点总结 咨询师对策 1 核心采购由何董掌控 2 直接面向消费者的主要是营业部的咨客 和服务部的服务员 茶艺员 传菜员 3 目前所用有食神和速达软件系统 4 主要通过店面经营赢利 1 提倡和启发员工创新 譬如 花样果盘创新 祝寿词创新等 2 规范和培训员工的服务流程和话术 3 建立和完善售后服务体系 新产品开发流程 研发中心 经理办公会 供应 生产部 基础性研究 新产品开发立项 方案设计 技术设计 样品设计 批量生产 产品成型 N Y Y N 是否技术问题 资料来源 北大纵横访谈分析 研发中心 专家委员会 质管部 客户 检验 试用 评审 评审 小批试制 Y N N Y N Y 检验 N Y 客服中心 N 用户培训 现场维护 维护件发放 远程电话解决 现场安装 发货 客户满意 N 运行 验收 Y Y 是否技术问题 N Y 现场调试 新来的技术人员对工程和生产知识不熟悉 设计结果有效性欠缺 研发项目过程中成本 质量 时间管理控制不足过程文件无人监督编写 收集 举例 主业务流程 客户 市场部 研发中心 客服中心 供应部 质管部 生产部 应标 合同评审 合同评审 合同评审 合同评审 合同评审 竞标 中标 签合同 合同分解 工程设计 材料清单 核对仓库存量 供应计划 签订合同 采购 入库 配料 领料 生产计划 材料清单 生产 组装 调试 检验 用户培训 现场安装 现场调试 发货 包装入库 流程结束 Y N Y N Y Y Y N N N Y N Y N 修改 提出需求 验收 N 现场维护 维护件发放 远程电话解决 客户满意 N 运行 Y 协助调试 客户投诉 Y 弃标 财务部 备案 备案 付款 合同评审 N 入厂检验 有时发现库存没货 不知道货发往哪里 合同的质量直接影响到交货期和成本 各部门之间的计划和协调影响到交货期和成本 三级部门能协调好二级部门的工作吗 市场部和客服中心的接口不畅造成客户反应不及时 服务质量下降 服务质量下降的原因除了人手问题 哪些是由于我们自身的效率和流程中出现了问题 工程人员效率 满足生产和工程计划第一 还是降低成本第一 举例 客户 业务员 市场本部 客服中心 经理办公会 营销流程 研发中心 供应 生产 质管 需求 市场信息搜集 公司销售计划 广告宣传 审批 业务员计划 收标 发标 售前支持 制作标书 标书评审 竞标 标书定稿 中标 商务谈判 协调合同运作 组织采购 安排生产 质检 发货 退标 现场调试 远程电话解决 维护件发放 现场维护 验收 客户满意 接受投诉 付款 Y N N Y Y Y N N N N Y Y N Y N Y 标书评审 标书评审 计划 投诉 运行 现场安装 用户培训 合同评审 N N N Y Y 合同评审 合同评审 合同草案 Y 签订合同 业务员对客户的需求把握不足 售前支持弱 回款控制不够 营销职能薄弱 举例 生产流程 客户 市场部 研发中心 客服中心 供应部 质管部 生产部 财务部 工程研发 需求 合同分解 核对仓库存量 生产计划 生产材料清单 工程设计 工程材料清单 确立研发课题 落实开发任务 开发 测试 发布新版 产品定型 现场维护 维护件发放 远程电话解决 包装入库 用户培训 现场安装 终检 采购计划 外协 采购 签订合同 入库 配料 领料 整机生产 备案 整件生产 装配 调试检验 生产 调试 机考 检验校准 客户投诉 客户满意 流程结束 入厂检验 备案 付款 发货 Y N N Y N Y N Y N 质检 Y 验收 运行 Y N Y 合同 现场调试 质检人员大多兼职 影响了客观性 质检变成了 自检 供应不及时 影响生产 举例 管控模式 无 举措 计划预算 领导风格 沟通协调 控制反馈 组织运行 举措 1 组织架构健全 2 组织运行缺乏规章制度和工作流程的制约 规范 3 运行较顺畅 计划预算 领导风格 沟通协调 控制反馈 组织运行 管控模式 举措 1 何董和蔼可亲 崇尚 家文化 2 中层秉承此文化 以 关怀 为出发点 但无具体准则体现 计划预算 领导风格 沟通协调 控制反馈 组织运行 管控模式 举措 1 部分员工很满意目前和谐的工作环境 和同事及客人的沟通都很愉快 2 部分员工 保安部反映 高层和基层缺乏沟通 一方面 基层不敢和高层沟通 另一方面 因 高层错的也是对的 影响 不去和高层沟通 计划预算 领导风格 沟通协调 控制反馈 组织运行 管控模式 举措 基层不愿意向高层反馈情况 计划预算 领导风格 沟通协调 控制反馈 组织运行 管控模式 本单元小结 关键点总结 咨询师对策 1 公司目前的现金流较好 2 组织运行缺乏规章制度和工作流程支撑 但运行还算顺畅 3 领导崇尚 家文化 关爱员工 4 多数员工跟同事 客人之间的相处融洽 愉快 5 存在高层与基层沟通不够 基层不愿向高层反映情况的现象 1 制定财务预算制度 2 梳理 建立 宣导企业文化 3 建立一套完善的沟通机制 4 建立各部门规章制度和工作流程 整体运作过程中信息流动不通畅 各部门获得信息不充分 接触 合同评估 签约 开发 品检 储运 生产 付款 售后 总经理 办公室 财务部 品管部 储运部 企划部 业务部门 能获得信息 充分 能获得信息 不充分 获得信息很少或没有 业务部门 业务部门 业务部门 举例 举措 1 主产品 海鲜 东山羊 菜类 2 辅产品 酒水 水果 3 独立项目 婚宴 寿宴 中秋月饼 产品分类 提升空间 比较优势 创新方案 销售分布 产品结构 举措 1 总店在佛山乐从 2 两家分店分别在佛山乐从和大良 产品分类 提升空间 比较优势 创新方案 销售分布 产品结构 举措 1 通过增多赢利点提升 2 单店盈利提升空间有限 3 主要通过规模扩张 团队建设和制度体系完善进行提升 产品分类 提升空间 比较优势 创新方案 销售分布 产品结构 举措 1 产品质量上乘 2 品牌知名度在乐从和大良较高 3 薪资福利在同行中处中等偏上水平 4 经营和管理经验 及资源丰厚 产品分类 提升空间 比较优势 创新方案 销售分布 产品结构 举措 无 产品分类 提升空间 比较优势 创新方案 销售分布 产品结构 本单元小结 关键点总结 咨询师对策 1 产品主要有海鲜 东山羊 菜 酒水 水果 月饼 婚宴 寿宴 2 店面3家 分布在佛山乐从和大良 3 单店经营提升空间有限 可通过规模扩张 及团队 文化 制度 流程建设实现提升 1 做好战略规划 包括单店经营 规模扩张 团队建设等的规划 2 完善单店经营和管理体系 3 完善岗位职责 培训和考核体系 打造团队 市场规模 增长率 盈利性 竞争程度 供应状况 A B 总体评价 35 23 C 23 D 23 E 29 产品业务吸引力评价 10分7分4分1分 F 23 G 29 H 29 I 29 举例 产品竞争力评价 销售额 占有率 供应能力 技术能力 渠道能力 A I 总体评价 32 17 B 14 C 11 D 11 E 11 F 11 G 11 H 11 举例 A 胜利者 胜利者 B C 问题业务 D F 一般业务 E 胜利者 舍弃业务 G 舍弃业务 H 舍弃业务 利润制造业务 强 一般 弱 低 一般 高 企业竞争能力 行业吸引力 通过对所处的行业进行深入分析和研究 结合的使命和核心竞争力 确定的核心业务和业务组合战略 行业吸引力 市场总量 市场增长率 行业竞争程度 行业平均利润 行业竞争要求 政策规定等 企业竞争能力 市场份额 竞争地位 品牌形象 销售网络 营销能力 生产能力 人才储备等 根据行业吸引力和产品竞争能力确定产品组合 拟定业务组合战略 举例 并比较在不同业务板块内 xxxx公司与其主要对手的竞争能力对比 举例 近三年来 xxx的半成品业务规模与比重开始下滑 成品稳中有升 而纺织原料与非纺织品贸易则是推动整体收入上升的主要动力 销售收入总量构成 亿元 销售收入比例变化 纺织成品 纺织半成品 纺织原料 资料来源 中纺财务部 1 非贸易主要包括许多中纺控股的实业投资2 非纺织品贸易主要包括大豆等 非纺织品贸易2 非贸易1 58 4 59 3 65 2 纺织成品 纺织半成品 纺织原料 非纺织品贸易2 非贸易1 举例 成品与半成品利润有下滑趋势 纺织原料利润极不稳定 而多元化投资业务日渐成为重要的利润来源 近3年各业务税前利润变动曲线 2000年税前利润构成 总体 纺织成品 纺织原料业务 多元化投资 证券投资 纺织半成品 非贸易业务 非纺织品贸易 1998 1999 2000 10573 53502 17805 总体 纺织成品 纺织半成品 纺织原料 非纺织品贸易 多元化投资 证券投资 非贸易业务 总计 4745 1307 5606 1068 5733 2101 2755 17805 资料来源 中纺财务部 举例 纺织半成品与纺织原料业务是企业利润巩固的基石 17 20 5 20 2 50 1 50 6 10 纺织成品 纺织半成品 纺织原料 非纺织品贸易 100 19 5 46 2 87 9 98 8 非贸易 资料来源 中纺财务部 毛利率 举例 而纺织成品业务的发展对于企业未来利润成长具有战略意义 纺织贸易中各业务分析 1 原料利润与业务规模受政策影响大 企业主观可控性差 三年业务平均成长 纺织原料1 纺织半成品 纺织成品 0 7 8 8 1 26 4 5 2 6 1 17 2 毛利率 资料来源 中纺财务部 举例 在纺织半成品中 坯布出口仍占据主要地位但规模萎缩利润下降 花色布出口稳步增长利润贡献迅速提高 但其业务发展的起点较低 Source 中纺 纺织半成品业务构成 纺织半成品利润构成 其它 坯布 花色布 12 20 16 10 27 87 花色布 其它 坯布 12 36 6 27 4 80 4 43 毛利额 千万元 15 85 11 15 10 63 10 72 出口额 千万美元 年增长率 百分比 举例 坯布与花色布业务具有不同的战略地位与赢利潜力 坯布出口出现负增长 毛利率低于总公司5 的考核要求 不再具有重点发展的战略地位 花色布出口增长迅速 毛利率水平较高 要在低起点上持续快速地健康发展 需要得到战略支持 战略地位的不同要求对半成品业务进行切分 对纱布与花色布业务发展采取不同的战略规划 服装商 资料来源 中纺 坯布 花色布 毛利率 增长速度 0 2000年数据 举例 在纺织品贸易中 配额业务的比重正在下滑 但却依旧成为中纺盈利的主要来源 2000年销售额构成 2000年毛利构成 配额业务 非配额业务 资料来源 中纺财务部 举例 合资合作 无 举措 业务发展整合 收购兼并 联盟联合 外包出售 稀释退出 其它重组 合资合作 无 举措 业务发展整合 收购兼并 联盟联合 外包出售 稀释退出 其它重组 合资合作 无 举措 业务发展整合 收购兼并 联盟联合 外包出售 稀释退出 其它重组 合资合作 无 举措 业务发展整合 收购兼并 联盟联合 外包出售 稀释退出 其它重组 合资合作 无 举措 业务发展整合 收购兼并 联盟联合 外包出售 稀释退出 其它重组 合资合作 无 举措 业务发展整合 收购兼并 联盟联合 外包出售 稀释退出 其它重组 本单元小结 关键点总结 咨询师对策 1 无 1 无 市场营销 举措 家庭 商务 客户结构 营销计划 销售方案 竞争对手 市场策略 市场营销 举措 无 客户结构 营销计划 销售方案 竞争对手 市场策略 市场营销 举措 无 客户结构 营销计划 销售方案 竞争对手 市场策略 市场营销 举措 客户结构 营销计划 销售方案 竞争对手 市场策略 市场营销 举措 1 客户结构 营销计划 销售方案 竞争对手 市场策略 本单元小结 关键点总结 咨询师对策 1 的战略管理咨询模型 企业文化战略规划文化导入 法人治理结构业务单元流程管控模式产品结构业务整合市场营销 商业模式 经营平台 管理支撑 财务管理人力资源管理作业流程销售渠道信息系统制度体系 客户价值战略定位赢利模式 企业文化 彻底了解客户需求 是保证高质量服务的前提条件之一 我们会尽量和相关人员沟通 确保对公司人力资源现状和招聘需求有充分了解 管理支撑 财务管理 财务管理水平一定程度上反映着企业经营水平 人力资源管理 作业流程管理 制度体系 营销管理 信息管理系统 人力资源管理为企业的发展提供源源不绝的动力 标准作业流程反映企业运作是否规范 在市场经济中营销部门是决定企业生死存亡的重要部门 信息系统为企业的日常经营决策提供重要依据 制度体系是企业的经营理念的文字表述 财务 1 酒楼盈利状况好 2009年营业额2800万 利润600万 今年比去年更好些 2 收款过程得到有效控制 资金收入顺畅 3 未建立规范的财务管理制度 4 财务在资金收入 支出方面发挥了一定的控制作用 举措 财务管理 预算 投资 会计 税务 审查 财务 1 由何董和管理层负责成本控制和分析 2 财务未进行成本分析 举措 财务管理 预算 投资 会计 税务 审查 财务 现在的酒楼投资700多万 已逐步摊提完成 举措 财务管理 预算 投资 会计 税务 审查 财务 主要会计报表有 营业月报表 分六个部门 即中厨 烧味 点心 楼面 行政 羊庄 资产负债表 费用明细表 应收应付表 损益表 举措 财务管理 预算 投资 会计 税务 审查 财务 作为个体工商户 企业赋税轻 举措 财务管理 预算 投资 会计 税务 审查 财务 未进行各项支出合理性的审计 举措 财务管理 预算 投资 会计 税务 审查 本单元小结 关键点总结 咨询师对策 1 酒楼盈利状况好 2009年营业额2800万 利润600万 今年比去年更好些 2 未建立规范的财务管理制度 3 财务在资金收入 支出方面发挥了一定的控制作用 4 未进行各项支出合理性的审计 5 未进行成本的分析 6 出纳员在现金支出后未及时将相关单据交财务审核入账 1 建立规范的财务管理制度 2 建立各项支出审计及成本分析体系 财务管理各职能不健全 发挥不充分 财务管理职能财务管理应具备的职责 企业经营运作 财务 审计 税务 会计 投资 预算 注 表示xxxx公司财务部的现有职责 举例 2002 2006年主营业务损益表预测 举例 从财务指标情况看 财务状况良好 举例 组织及人才结构 1 组织架构健全 2 人员配置不足 举措 人力资源管理 岗位职责 招聘培训 绩效考核 薪酬福利 劳资关系 组织及人才结构 1 岗位职责有文本形式呈现 2 岗位职责不是很清晰 举措 人力资源管理 岗位职责 招聘培训 绩效考核 薪酬福利 劳资关系 组织及人才结构 1 招聘主要通过内部员工介绍 招聘宣传和网络招聘 效果都不是很理想 2 内训极少 外部培训主要通过 行动成功 聚成 网络视频 培训师 培训效果一般 目前尚未系统的培训规划 举措 人力资源管理 岗位职责 招聘培训 绩效考核 薪酬福利 劳资关系 组织及人才结构 前两个月推行了一套新的绩效考核办法 通过评分定当月工资 目的是工资和工作表现钩挂 带动员工的积极性 实施正处于磨合期 大多员工反映 相比较之前 待遇有所提升 也有保持不变 甚至降低的 通过这套绩效考核办法 近两月的员工流失率降低了 举措 人力资源管理 岗位职责 招聘培训 绩效考核 薪酬福利 劳资关系 组织及人才结构 1 薪酬福利在同行中处于中等偏高水平 2 基本工资根据评审结果决定 福利包括食宿 奖金 每月生日会 每年7天有薪假期等 举措 人力资源管理 岗位职责 招聘培训 绩效考核 薪酬福利 劳资关系 组织及人才结构 举措 人力资源管理 岗位职责 招聘培训 绩效考核 薪酬福利 劳资关系 本单元小结 关键点总结 咨询师对策 1 组织架构健全 人员配置不足 2 岗位职责不是很清晰 3 主要通过内部员工介绍 招聘宣传 网络招聘 但招聘效果不理想 4 推行的新的绩效考核办法 实行了工资与表现钩挂 5 薪酬福利在同行处中上水平 1 对部门职能和岗位职责进行梳理和明确 2 制定招聘流程 计划 并对招聘结果进行评估 改进 3 继续推行新的绩效考核办法 并根据磨合情况 适时进行调整 招聘培训 长期以来 职能管理部门一直被视为后勤部门存在 举例 职能部门以执行操作为主 未体现出管理的职能 总经理 企业文化 党政 总经理助理 副总经理 成套部 储运部 财务部 办公室 人力资源部 企划部 品管部 轻纺部 工具部 水泵部 根据业务部门要求质检 按业务部门通知办理相关储运事宜 会计薄记为主 尚未起动 合同法律审核 计算机系统管理等事务性工作为主 职能分离后仅有行政后勤职能 职能部门未承担的管理职能 转由总经理承担 从而造成总经理管理内容的宽广 必然造成管理职能的弱化 举例 综合部门职责界定不清晰 以事务划分 而非以职能划分 总经理 企业文化 党政 总经理助理 副总经理 成套部 储运部 财务部 办公室 人力资源部 企划部 品管部 轻纺部 工具部 水泵部 1 人力资源2 文秘 档案 资产管理3 行政事务4 后勤事务5 文化宣传与人力资源部 企划部功能重合多 1 薪酬体系设计2 绩效评估体系设计实际工作现以品管部设置为主 人力资源职能未发挥 1 规范公司内部管理 提高管理效益 2 能及时准确反应投资项目信息 3 对外处理好公司法律事务 对内规避法律风险 企业管理职能未实现计算机非信息管理而是维护操作 资料来源 问卷调查 工作分析表 访谈 员工对部门间职责划分的观点 质量管理技术管理新产品开发新产品开发职能以技术研究为主还是以产品线的管理开发为主质量管理还是质检 1 储运工作2 单证管理3 统计工作4 进出口代理业务管理单证管理与业务部门界定不清代理是属业务而非运作内容 举例 以事务划分部门职责存在弊端 部门无法确定自己的长期目标 只能着眼于短期目标 无方向对未界定的事务 无人负责 导致互相推诿对未来发生的事件 缺乏预见重视局部结果和阶段性结果 而不重视整体结果出现问题 无法界定责任人只根据大量的事务累积无法客观考核部门和员工的业绩部门事务多变 无法有目的的培养员工 积累能力 部门有确定自己的长期目标 短期目标为长期目标服务在职能范围内的事务都有确定的人员负责 不会出现遗漏对未来发生的事件 可以预见不但重视过程结果 也重视最终结果出现问题 从职能上责任明确根据职能作用的结果可客观考核部门和员工的业绩部门可以根据部门的职能要求有目的的培养员工 积累能力 以事务划分部门 以职能划分部门 举例 组织结构分析 的组织结构以业务单元为核心设置和管理 呈现多元小作坊式特点 未发挥企业组织资源的规模效应 职能部门职能弱化 公司整体的管理职能未能充分发挥 部门职责划分不明确 层级中日常管理授权不足 而业务权限实际失控 横向部门的协作以程序为导向 而非以责任为导向 举例 公司整体管理幅度由于授权有限而过宽 在企业发展初期 总经理有精力直接管理和控制 效率高 反应快 企业发展到一定阶段 管理幅度太大总经理精力顾及不到 控制太紧导致反应速度慢 效率低 控制不紧导致失控 出现风险 合理授权有利于提高效率 降低风险 总经理忙于具体事务 无暇考虑更多公司发展的重大问题由于程序上的要求 有时总经理不在无法签字影响经营活动的效果 如例行财务付款签字部门内部事事均需请示经理 经理定夺不下再请示 举例 用人权限大部分集中于总经理 中层管理人员用人权不足 发挥不出管理职能 各项权能的行使需要有正式 规范的工作程序来保证 用人环节的规范工作程序缺乏 导致各部门负责人实际权限不足 举例 将近一半的管理人员认为 在本部门人员调配 考核 晋升 年终奖金方面需要更大的权力 管理的职能中重要的计划 组织职能需要相应的资源来支持 人力成本资源是其中最重要的一项资源 缺乏资源 管理人员的计划 组织职能即无从谈起 只能从事操作性工作 举例 各部门目标分解 财务我们应向股东和员工们展示什么 学习与成长如何保持和提高能力 客户向客户展示什么 内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势 目标 近期财务指标相对比较重视 但计划执行约束不强 业务流程不规范 操作的随意性强 没有重视员工的提高 人力资源处于过度使用状态 客户的合同成为追求的最终目标客户的满意度下降 举例 代理商 1 无 举措 销售渠道管理 工程商 商场 直营专卖 连锁加盟 网络渠道 代理商 1 无 举措 销售渠道管理 工程商 商场 直营专卖 连锁加盟 网络渠道 代理商 1 无 举措 销售渠道管理 工程商 商场 直营专卖 连锁加盟 网络渠道 代理商 共3家店 总部位于乐从 分店分别位于乐从和大良 举措 销售渠道管理 工程商 商场 直营专卖 连锁加盟 网络渠道 代理商 目前只有3家 均通过实体店面经营 举措 销售渠道管理 工程商 商场 直营专卖 连锁加盟 网络渠道 代理商 1 举措 销售渠道管理 工程商 商场 直营专卖 连锁加盟 网络渠道 本单元小结 关键点总结 咨询师对策 目前3家店均通过实体店面经营 1 进行规模扩张 2 建议目前不考虑 连锁加盟 销售目标分解 华南 2006年销售目标 1400万 02 03 04 05 快速增长期年递增率 63 5 392 642 1050 1212 06 1400 华东 2006年销售目标 1200万 巩固期年递增率 15 5 02 03 04 05 快速增长期年递增率 55 375 582 900 1040 06 1200 巩固期年递增率 15 5 举例 专卖店的全国分布图 全国1000家 举例 专卖店描述 选址 面积 人员 经营产品 最低销售额 主要设在xx的二 三级市场 人口在20万以上的地级市或县 一般在100平米 200平米 支付工资的促销员1 4名 专卖店自有人员4 7人 规定经营100 xx产品 但实际多数无法做到 目前一二级市场要求为月回款25万元 三级市场为月回款15万元 选择 有家电销售经验三年以上的经销商 有经销xx的历史 且以往合作过程中资信良好 库存 一般维持少量库存 每10天