关于黑龙江旺利超市开店工作.doc

关于黑龙江旺利超市开店工作的阶段性总结旺利超市终于在元月16日如期开业了，尽管在开店期间有很多的环节现在回想起来还有待于商榷，但是毕竟按照计划开门迎宾了。作为本次开店的特聘外援，在整个开店期间，与鑫威集团的领导和员工一起生活和工作，时间将近两个月，在此期间，感受到是鑫威人的热诚和忠诚、塌实和诚实、细腻和细致，也使我们的心灵接受了一次洗礼；但是毫不夸张，我们也感受到了鑫威人真的对零售有信心但方法不足、敢于实践但管理还需要加强、信任有余但控制欠缺、学习能力强但是学习的对象还需要重新矫正。一、 前期工作的总结我们的工作基本是从11月初开始的，在一个共同朋友的撮合下，我们接触到鑫威的老总，感受到了鑫威高层对开店问题上的决心和信心，也感觉到了鑫威高层对我们的认可和信任。于是在综合我们的实践和鑫威目前的态度后，开始进入了实质性的工作。1、 确认卖场结构并设计卖场动线从零售业的开店流程来看，第一位的问题就是要按照实际的店型结构来设计店面。一般的经验是，开店的店面设计实际上就已经把店的形态固化了。因为在对店面结构进行设计过后，很多设备已经按照开店设计定型了，比如说冷链系统，新风系统，上下水等，都会在施工时期给予安排，即使在后期有排面的调整，也不会对这样的涉及工程等的问题有所动作了。所以，我们在对卖场进行规划时期，征求了公司决策层的建议，按照大型标准超市卖场的规模，对整个卖场进行了规划：首先是对当地市场的商品分类进行确认。大类商品确认完毕后对卖场的区域给予了块状划分，衔接部分的商品要求做了比较深入的了解，在这个基础上按照全部卖场15000单品的计划出台了第一份卖场规划。其次是对卖场规划的确认。我们所规划出的卖场是按照国家的卖场标准、结合其实卖场的店型结构做出来的，期间对绥化市场的了解也是从网络和朋友处的得来。卖场的规划是否可行需要得到公司的认可。所以将我们的计划提交给了公司领导确认。三是修正计划并配套计划。经过相关领导对计划的确认，也对计划的部分内容做了有针对的建议，形成了旺利超市的卖场规划确认稿。最后是对卖场的规划确认稿进行配套。这个工作是个烦琐的工作，同时要求恩细致，因为在规划图确认后很多的内容需要配合卖场规划做调整比如说陈列走向、货价规格、上下水、强弱电、库区结构、使用工具等，都需要为规划图显示的卖场实际服务。同时，设备和设施需要在匹配的前提下进行设备设施来配套。2、 卖场硬件设备的配套设计 这项工作的重要程度是在后期运行期间才可以有所体会的，因为在前期要求配套的很多设计在图纸上和参数上是没有实际意义的，它本身就是一个实际使用计划的前期说明。 这个工作在很大程度上是一个基础工作，基础做到多大，你就可以实现多大的销售，就可以实现多大的战略。它要求设计者本身懂的设备的运行原理和原则，还要对参数有明确的感觉。换句话说，多大的卖场做多大的库区、多大的冷链、多大的风口，除了要对设备了解外，还要对卖场的运行了解，还要结合卖场的规划来确认设备的属性。所以，这个工作是基础工作里最为吃劲的一块。 首先我们是参照以前社区标超的设备和参数来定义旺利的设备属性的。在我们以前所设计的卖场，生、食、百的比例一般是3：4：3。生鲜做流量，食品做销售、百货做毛利的超市模式是工业精计算的结构。但是在绥化，特定的三级市场状况决定了设备以生鲜为主。所以在按照规划设计设备时，我们基本是把这个店定位在吞吐量在8000万/年的基础上，从而来设计设备参数和型号的。 其次、设施类型的配套。这个工作在实施时间是最为顺手的饿一块。因为鑫威作为绥化有实力的地产公司，在硬件设施的建设上有自己对商业建筑的理解，所以我们可以看到，硬件设施的配套在目前国内标超是遗留的，同时感觉到有点矫枉过正的感觉，所以这个工作我们不多总结，只是感谢那些开业前为保证开业辛苦加班工作的朋友。最后是卖场的营运设施的配套。我们看到的是我们的运行设施配套的很齐全，包括很多目前在当地使用不多的运行设备，都已经投入使用了。并且设备的参数在5000米卖场下是可以得到配套和使用的，不过部分配套使用的设备可能在使用寿命和保养上需要在后期运行时候注意。这个问题留在后面的单项问题上提交。003、 卖场管理的架构和流程设计 按照卖场规划的确认图，对超市运行要做到管理有度的运行状态，架构好管理和运行方法是只管重要的。我们说零售本身是一个很传统的行业，本身是一个劳动密集型的行业，在这个行业最难的工作是劳动者的管理，大兵团作战的特点决定管理上是要权利分散运行，管理高度集中的方式。 首先是要确认运行的模式。我们推荐的总分店模式得到了公司决策层的认可，把店面从公司的管理上直接剥离出来，让店面的运行按照营运流程来衔接，把总部分离出来，核心的饿任务就是管理和管控，尽最大力量让所有的运行在管理和管控下。总部是对资金、人员、财产的管理，店面是对商品、商品运行、服务的控制。这样的属性分离，本质上是对各自工作的明确分工。 其次是把人力作为资源来管理。零售大兵团作战的特点决定了劳动力资源在这个行业要大于其他的行业，专业的零售管理人员可以使公司的运行和流程的执行直接生成利润，而这样的饿行业特点也决定公司人力资源要独立运行，一个方面是要管理整个公司的人力成本和人力结构，另外一个方面也要配合前期的开店运行作好业务以外的文化的传承。我们可以看到，就象我在总结的引言中说的，我们能看到的饿是我们的文化传承基本做到了，我们可以看到我们集团公司的影子在我们的超市。 最后，是在技巧和原则的范围内对单一的岗位等进行单独的说明，这个工作的进行在很大程度上是完成在工作和工作的间隙，我们屏弃了枯燥的说教，采用了比较容易接受的方式来对单一的项目进行连贯的演示和工作要求下的技巧传授完成了这样的工作，在实际检验中，发现在这样的方法下的培训可能比上课更能被大家接受。4、 卖场的市场定位和商品定位 卖场的市场定位不是市场决定的，是由卖场管理和商品结构决定的。这个观点可能区别于零售的理论教材，但是这个是我们在纪念里的实践中的总结，也是对北方的零售卖场进行分析和总结后的一个结论。 首先，商品决定顾客群。在零售一般的是商圈决定顾客性质，说白了就是在一个高尚的商圈，决定了你的20商品的属性本身就和其他商圈不同。这个对于万米以上的卖场的确是可以这样定论，但是在5000米的超市，在商圈本身就是一个区域商圈的时候，这个理论就不灵了。在以前所做的卖场，我们有过这样体验，区域商圈和距离商圈在运行方法上有很大的饿区别，也就是说，在区域商圈，我们的一般的说是商品结构决定卖场的市场位置。 其次，商品定位体现卖场品质。卖场品质这个说法是近年来零售的饿一个提法，说的是卖场的品质指数高，那么卖场的商品的单价高，毛利率也就高，反映到零售指标上就是卖场的客单价是高出区域商圈的竞争对手的，毛利率也是高出对手的，客流的分析会发现，来店客流是区域商圈内收入高，销售能力强，恩格尔系数在区域商圈是高与当地指数水平的消费群体。 所以我们在介入后期商品群族的确认时候，我们的建议和集团老总的建议不谋而合，也因此在后期采购商品确认上，可能发生了很多品质有所欠缺的商品被退换的情况。二、 介入工作后的推进实际工作的推进和计划工作的进度基本上是一致的，按照开店进度，在前后的时间位置相差不到一周的情况下，我们说应该是控制的好的。1、 前期设计的环节落实在整个的工作推进上，我们的计划基本是按照已经经过集团确认的时间步骤在逐步推进的。这得宜于集团领导的亲自督阵，说明在对于开店问题上我们是得到集团老总们的大力支持的。首先是工程推进。一般的在超市卖场的开店过程中，工程问题是大部分开店工作最关注的问题，因为在开店的时候，尽管拟订的计划是最周密的，也会有其他的因素影响工程的进度，而所有的工作推进必须是在工程完成以后才可以进行的。在这个问题上工程的推进可以说是做到了说到做到的。我在开场时候说到我们看到了这个公司的文化中的塌实和诚实的问题，其实最主要的就是表现在工程进度上。我们说，其实在整个工作的推进上，能够保证正常的按照计划的开业，还是工程为我们提供了可以调整的空间的。其次，在进场后的交叉作业时期的推进。交叉作业在开业前期的任何卖场都会见到。只是范围大小不同。我们的卖场由于是在赶工期，实际上是要求在很多工作还不具备作业的情况下就要强行的启动。在我们开业前期，我们的部门协同采用了例会制度、随时沟通、申请执行的三种方法来确保我们的进度和交叉作业的完成。最后就是后勤的保障工作。开店这么多，在行业内工作这么久，一直觉得开业是个很苦的事情。但是这个店面的开业没有怎么苦。这个应该是我们在这次开业过程中的一个心得。最主要的我们的感觉应该是这个公司的作风是很人性的，其次是兄弟单位的支持没有怨言，还有就是北方特有的个性，为如期开业做到了最扎实的保证。2、 启动开店工程现场沟通 开业的三大工程项目的具体问题的设计执行上。开业三大工程：基建、弱电、二次装修。 首先是基建工程，这个版块应该是鑫威最有发言权的一个部分，因为多少年的房地产项目的执行，为这个基本建设做了最好的铺垫。水、电、气、暖等的施工在我们的推进上没有多少障碍。我们曾经提供了几个建议，就是在特别的零售卖场下 电力和上下水的走向问题，和工程部门沟通的顺畅超过了我们的想象，现在看来还是他们的地产经验为沟通创造了条件的。 其次是弱电问题上。一般的，弱电问题是卖场运行乃至以后从单店转向连锁的最关键的环节，在很多的零售公司，他们对零售的弱电要求强于对基建要求的精准度。主要就是因为在零售连锁行业，弱电保证的是你的信息流的主要通路。我们一般认为在卖场运行上，物流、票据流、信息流三流合一。只有这三个数据是一致的，说明运行的精准度是高的，否则就是传统的夫妻老婆店的作风了。失去决策的数据依据是可怕的，没有数据的决策是盲目的，舍弃数据管理的商业行为是危险的。有鉴于此，弱电的工程很大程度上应该是对于超市是否是一个现代商业业态的判断标准。在弱电施工期间，我们和施工方一起对工程的修正做过一个比较大的调整，就是没有按照原来计划中的硬件要求来运行。这个主要是基于两个方面的问题来的，一个是我们卖场的实际情况，一个是区域市场的特点。我们的卖场本质上是一个标准超市，不是国标中的大卖场业态。我们的硬件不是按照超市要求来设计和建设的，所以层高有限。这样为无桥架走线创造了条件、提供了保证。还有就是在当地的三线市场上，这样的运行在这样规模的卖场是可以运行并且有先例的。所以我们和施工方取得了一致的意见。 最后是二次装修。在绥化，我们没有看到卖场有二次装修的痕迹。所以，这个工程在很大程度上是我们这个大型卖场首先做起来的。所以在精装修的设计上就变化出了没有很大难度的工程要求，只是为了使卖场区域更加明显，增加购物的指示，烘托卖场气氛的作用，和以前的其他区域相比较，本次精装修的设计几乎失去了本来的意义，但是，就这样，我们的很多制作也没有达到预期的要求。我们分析这个问题的结症在于当地的广告公司也好、装修公司也好，他们还没有做过没有经历过卖场装修的历练，还没有吃透卖场的精装修不是为了好看，只是要吸引来店顾客的眼球，增加随即购买的几率，达到增加销售目的的设计和施工原则。尽管也在不停的讲，但是最终没有离开酒店施工的痕迹。其实，大众的购物场所，很精细了反而失去意义了-商品突出不了。3、 帮助架构管理和商品引进 进场工作最主要的就是要按照计划开业，开业就是要做好商品和服务。也就是说进场的核心工作其实是服务和商品。 首先，按照计划落实前期采购招商计划的商品计划。这个工作由于前期是在指导的层面上来进行的，真正的把握没有做好。出现这个问题有这么几个方面的因素：一个是采购前期的引导，我们在前期的工作更多的在对进场、新员工的技能技巧、设备设施、等方面，也就是说更多的关注在硬件的工作推进上，这个问题忽略了；一个是我们自己主观上的避让，因为我们对当地市场结构不熟悉，所以不能对商品提出更多的建议，还有就是三线市场毕竟不是二线，很多合作方法不能一样；最要命的是我们自己不愿意对有资金运行的部门过多的干涉，比如说财务和采购部门，这个是我们的小心眼造成的。 其次，是对现在有的人员和结构做现场运行的调整。按照总分店模式，总部的营运和店面的负责本身不是一个概念，但是前期由于进场问题没有把这个很清晰的分开，造成了工作有了空隙，衔接上出现了问题。这个现象提醒了我们，进入现场以后的运行不是在以前状态下的管理了，现场管理要有执行力，所以对公司各个部门加以分析，同时对技术含量高的部门，比如说IT和收银，在开业期间的管理做出了特别的安排。三、 开业期间的得失在开业问题上，我们觉得我们的工作没有象开店问题上那么有力度所以造成我们没有达到预期的销售和来客1、 开业商品的准备不足开业时期的商品出现看了很大的问题首先是商品品项的问题。按照原来的计划，5000米的卖场，15000单品数，每个商品都有自己的一个陈列面。但是在实际操作上，我们的商品品项数远远不足。品项数量不足造成的直接后果就是缺项。缺项是做零售的大忌，因为缺项的本身就是说你的商品品项不足，就是说我想买的东西你售卖的商品群族没有包括。我们说我们的超市的远景是希望打造品牌超市，也就是说我们希望有消费能力的消费者来我们的店面购物，但是人家来了，你的卖场没有人家要的东西，连替代的商品也没有；再直白点，就是我想买个真皮鞋垫，但是我来你卖场了，你连个普通的鞋垫也没有，那么我还来你这里干吗？这次你开业我来照顾你生意了，以后我还来吗？其次是商品的宽度和深度的问题。商品的深度和宽度的问题本来不应该在这里提出，因为这个问题是零售行业最起码的采购商品的知识。在超市，商品的宽度就是指在一个商品属性下，有多少品项的问题；至于商品的深度就是说在商品群族里，一个商品属性下档次的多少。比如说一个在防冻产品上，你有干性的、中性的、油性的，说明你的宽度很宽；至于在干性的防冻产品里，你有5元的、有10元的、还有100的，这样你的商品的深度就有了。这样的商品组合就是你的商品采购计划里完成品项数量的办法。但是我们在开业商品目录上看不到这样的东西。还有就是品牌商品和非品牌商品的界定模糊。在商品采购上还有一个原则是ABC原则，就是说有一种商品是给你带来销售的，但是它的毛利水平很低，这样的饿商品一般是品牌商品，价格和毛利的透明度及高，市场普及率高，这样的商品是给你带来客流的商品，我们把这样的商品叫做A类商品。还有一种是可以给你带来毛利但是销售量不是很大的商品群，这种商品动销率不高，一般是在20%，但是他们的毛利贡献却在80%，这些商品我们称做B类商品。还有一种是在当地区域销售和毛利都没有的滞销商品，这个群族的商品是要在开业以后逐步淘汰的，他们占用了你的陈列面积、增加了你的商品维护成本，我们称做C类商品。在我们的开业商品里，要希望能体现我们的特色，这些商品就要少到没有，但是我们看到的是为了增加商品到位率，把很多不适合销售的商品也拿到陈列面上来。2、 开业促销活动的利弊谈开业促销活动就目前看应该是比较成功的，因为我们可以看到参与活动的顾客在销售和运行逐步平稳后，客单价在稳步提升。在促销活动上，有很多的技巧，但是归结起来，对于商品类的促销不外乎买赠、低价。本次开业我们采用的是低价+买赠。 一般认为，低价的促销形式的使用关注点在来客上，因为在做市场的技巧上，无巧之巧就是价格翘动市场的行为。这个行为本质上是个双刃剑，因为这样做势必要损害企业的利润，一种豆油，原价：50，要是希望惊暴，那么就用48的价格来做促销，这样你没有了毛利，在平推这个单品，来了客人了，他们也购买了你其他的商品，但是这个单品上的毛利却损耗了。企业的赢利能力减低了。买赠活动呢，在做买赠活动的问题上，我们说这样的活动更可以拉动来店顾客的单价，因为要想得到这样的饿赠品，你就需要增加消费，达到一个额度后才有赠品。这样就在客观上提升了老店顾客的消费。 我们可以看到一个现象，在很多的时候，各个店面的促销都是在组合促销，很少看到有单一的促销活动在做，其实这个也好理解，就是说用一种手段弥补另外一种手段造成的商业行为的伤害。但是有些促销形式好象也是做的商品类的促销，可是他们不好归类到哪个类型里，其实这些都是手段上的变化。 所以我们看到在我们这几天的销售数据上，有几个明显的变化，一个是我们的单价在提高，一个是我们的来客在增加。说明活动还是起到了小够。但是还发现一个现象，就是来客对活动的参与在不断的提高。这个问题可能有这样几个因素，一个是我们的宣传不够，很多顾客不要知道我们还有这样的活动，还有就是我们的赠品选择有了问题，大家对赠品不感兴趣。这个情况下，对策应该是家大宣传的力度，一个是外部的宣传，一个是内部的宣传。外部的不用说了，广告、DM、店外招贴。内部的一个是广播，一个是我们的前台收银员的提醒。 实在的说，促销活动现在在各个市场都有生存的必要和土壤。所以我们需要做的是指定全年度的促销计划，使用常规的DM促销来稳定客流，增加我们的受众接触率，半年后应该可以有所收获的。3、 开业组织的管理开业的组织就开业状态而言，应该是不错的，但是从管理的角度看，应该是这个是个混乱的开业 首先，岗位定位不明显。在开业的第一天，我们发现很多的问题；比如说有岗位上的工作人员在店面开门营业了还没有到岗、还有很多员工对自己应该做什么不是很明白。虚拟状态的模拟运行和实际运行状态下的控制运行有很大的饿差距。实战状态下的执行需要有很强的管控能力，我们可以看出不是我们的员工出现了问题，而是我们的管理-我们的管理人员出现了问题。所以需要我们做的是下一步管理到位率要高。 其次职业技能有待于提高。我们发现很多的员工的职业技能不是非常的优秀，但是我们也发现有个别的员工有想法有办法。这个问题在前期的开业培训时期不是非常的明显，但是在开业实战状态，在有工作压力的时候，这个差距就越来越明显了。解决这个问题其实有很多的方法，但是目前在绥化，最好的办法就是启动绩效考核。绩效考核要解决的问题就是运用“鞭打快牛”的方法，把优秀的员工在收益上给予最多。这样自然而然的可以淘汰那些眼高手低的员工，给予技能优秀的员工更大的空间。在绥化还有一个好处，就是可以把对手优秀的员工通过收益吸引到我们的旗下。四、 下一阶段的希望和对策1、 商品结构的调整建议对于目前商品结构的问题我们建议从下面几个方面来着手一是要加大新品的引进力度。新品-主要是当地的市场没有的商品。但是并不是说在临近商业区域也是新品。引进新品的意义在于： 首先是可以增加自己超市的品项，前面已经硕果，我们的商品品项很少，以至于有缺项的可能，但是引进目前绥化的供应商的商品可能不是很现实，原因是对手对供应商的压力还在，还有就是当地的供应商的商品不见得就是当地的20商品。在和对手的对抗中，目前我们还是处于弱势，供应商毕竟是扶强不扶弱的，利益也迫使他们这样做。采购外地新品补充自己的卖场可以解决当地商品的宽度和深度问题，还可以为自己找到B类商品，最重要的是当前市场是一个开放的市场，很多商品代理商在经营，我们自己做的话省去很多的边缘经营成本，直接就是终端了，如果商品的品牌拥有者要增加力度开发市场，那么我们就赚大了，就可以做他们在绥化的代理，商品进入流通渠道，这样增加多少我们的现金流量呢。 其次是在超市形象上，要想实现商品引导超市形成绥化当地的旗舰店形象，就要有一些别人没有的东西，在现在的中国市场，大众传媒相当发达了，可是根据我们的实践，大众传媒对知名度的提升有直接的作用，但是在对企业的美誉度的问题上，中国最传统的口口相传的传播就成了最主要的了，人们对于媒介的信任已经出现了危机了。由于我们的硬件是一流的，如果在商品引进上可以选择一些区域商圈即将出现的商品来补充区域商圈的品项对于我们提升形象，稳定商圈高客单人群将有重要的作用。 还有就是一个方法，目前开业压力已经小了很多，主要工作转到了我们的正常商品的售卖上了，所以我们有机会做采购方式和方法的调整： 1、建议调整收费为费率。具体的就是把我们的单项收费政策取消，把费用含在销售里做费率。目前很多的大牌终端都采用这样的方法来做其他的费用。2、建议尽快完成棚格制作。制作棚格后我们就可以作到品项不缺，对于我们这样的三线市场的超市卖场，这个方法是最简便易行的减少缺项的方法。3、调整采购