一级人力资源师复习最后要点

一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。八、战略性人力资源管理基本特征的分析：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。十一、战略性人力资源管理衡量的标准：1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4.、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度十二、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。十九、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分：1从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略2从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等3从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型4按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。5企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略：技术开发型长期发展战略人力资源型中短期发展战略1、长期发展战略 中短期发展战略2、注重机械设备更新强调人力资源开发3、依据规模经济原则，通过技术创新以工作地的人力资源为来大幅度提高生产率为对象，注重人的潜在能力的开发4、自上而下推动 ，外延扩自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式大再生产发展模式 5、以职能组织为中心主要依靠技术以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者专家和系统工程师 后果：6、形成有行资产的积累鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系人力资源战略规划的主要影响因素：波特竞争战略提出5 个重要因素决定着产业竞争状态：新进入本行业者的威胁产业内部现有公司的竞争替代性产品或者服务的威胁购买者的谈判条件和实力供应商的谈判条件和实力1企业外部的环境和条件劳动力市场的完善程度政府劳动法律法规的健全程度工会组织的作用2企业内部的环境和条件企业文化生产技术财务实力二十五、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。2远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。3任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。4目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位。5策略是实现战略的具体措施和办法。十三、组织结构的影响因素：变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有十四、企业集团组织结构模式的选择：企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。1横向结合型企业集团横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。2纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他 层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。（1）、企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。（2）、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。十五、企业集团职能机构的形式及有缺点：1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：(1)集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易造成失误（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也采用为好。一、人力资本的含义及特征：含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。特征：（1）人力资本是一种无形资本（2）人力资本具有时效性（3）人力资本具有收益递增性（4）人力资本具有累积性（5）人力资本具有无限创造性（6）人力资本具有能动性（7）人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义：根据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。三、人力资本管理与人力资源管理的关系：1、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。2、与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为i，认字资本所有者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。五、企业集团的人力资本管理及其内容：企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包括对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。内容：1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励与约束机制六、企业集团人力资本管理的特点：1、企业集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3、以母子公司之间的人力资本管理为重点4、人力资本管理具有多种层次结构一、胜任特征的概念 指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的潜在的，深层次的各种特质。二、胜任特征的定义有以下几层含义：1首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。2其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。3最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是个体或组织的卓越要求。十六、公文筐测试的含义公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。十七、公文筐测试的特点1、公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者计划、组织、协调、沟通、预测、决策能力等2、公文筐测试从以下两下角度对管理人员进行测查：A、技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通力 B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务3、公文筐测试对评分者的要求较高4、考察内容范围十分广泛5、情境性强公文筐还存在着以下不足:1、显著缺点是评分比较困难2、不够经济3、被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制4、试题对被试能力发挥的影响比较大二十一、心理测试及相关概念心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。从内容上划分，分为个性测试、能力测试、职业兴趣测试从形式上划分，分为纸笔测试（一个标准的纸笔测试系统包括客观的计分系统、解释系统、良好的常模、较好的信度和效度和项目分析数据，之所以被广泛采用，是具有方便性、经济性和客观性）、心理实验、投射测试、笔迹分析测试二十二、人格特征与形成人格也即个性，除能力以外部分总和，包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，也可以说是与社会行为有关的心理特质的总和。在招聘新员工时，个性是企业重点考察的因素之一。个性具有以下四个基本特征：1、独特性 2、一致性 3、稳定性 4、特征性人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素二十三、能力的含义指个体顺利完成某项体力或脑力活动所必需的系统和条件，并直接影响着绩效的个性心理特征。二十四、心理测试的特点：1、代表性 2、间接性 3、相对性二十五、职业心理测试的种类（手段）1、学业成就测试：适用于选拔专业技术人员、科研人员。2、职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指导中。SCII、COPS、KPRV3、职业能力测试： 一般能力测试（国内外最有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文推理测试等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）和特殊能力测试（适用于仅仅具有较少经验或者缺乏经验的求职者如对计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT）4、职业人格测试： 个性测试，对于人的稳定态度和习惯化行为方式的测试。主要有自陈量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS）和投射技术。职业指导中影响最大得到最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。5、投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心理诊断：PRI、TAT二十六、心理测试的设计标准和要求1、标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化2、衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校标关联效度。主要对应于以下三个问题的回答：a测试测量到了所要测得心理属性吗？b测试对相应的心理属性的测量达到了何等准确程度c通过测试能够在多大程度上提高决策的准确率？3、信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了受测者的稳定的、可靠的真实特征。A重测信度高（被试者在不同时间接受测试的结果一致） b同质性信度高（同一测试内部各题目所测的是同一种行为或者行为特点）c评分者信度高（不评分者对同一测评结果的评分一致）4、常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括集中趋势（平均数）、离散趋势（标准差）。常模是用以比较不同受测者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被测者所处的水平。二十七、选择测试方法时应考虑的因素1、时间 2、费用 3、实施 4、表面效度 5、测试结果四十二、员工总流动率某时期内员工流动总数同期的员工平均人数（非常可能出综合题目和计算题）同期平均人数=（期初+期末）/2员工流失率=某时期内流出员工/同期期初员工总数员工留存率=某时期在职人数/同期期初人数员工留存率=1-员工流失率企业员工培训开发系统总体构成p162图3-1、p163图3-2包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。一、员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。二、员工培训开发规划系统员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。三、员工培训开发实施管理系统培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节四、员工培训开发评估反馈系统培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。第三单元 企业培训文化的营造一、培训文化的含义及其功能培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。功能：1、衡量培训工作的完整性。2、体现培训工作在组织中的重要性。3、检验培训的发展水平。4、明确培训资源的状况。5、提高员工积极参与的意识。6、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。8、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。9、明确培训工作存在的问题，以及解决方法。二、培训文化的发展过程培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。1、萌芽阶段：此时将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。2、发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。3、成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责。要区分上述三个阶段，可考察一下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：企业是否真正理解和认识了现代培训;企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。三、学习型组织的含义、特征和功能（一）学习型组织的含义“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。（二）学习型组织的特征：与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：1、愿景驱动型的组织2、组织由多个创造型团队组成：团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到目的。3、自主管理的扁平型组织：与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体。从而形成以多个自主管理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构。4、组织的边界将被重新界定5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。6、领导者扮演新的角色：设计师、仆人、教练。7、善于不断学习的组织：员工个人终身学习（人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。）、全员学习、学习工作化、团体学习。8、具有创造能量的组织：学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。（三）学习型组织的功能组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行。学习型组织是营造企业培训文化的主要方法。四、学习型组织的构建学习型组织的五项内容：1、自我超越。2、改善心智模式。3、建立共同愿景。4、团队学习。5、系统思考。五、组织学习力的培养组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。影响组织学习力的要素，也就是这些对各种内外信息的认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节：1、对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节。2、对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。3、对信息的传递速度，沟通是否畅通：提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。4、对变化的调整能力，应变是否及时：这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。调节能力是组织学习力的行动环节。第二节 创新能力培养一、创新能力的含义：1、创新与创造创新：是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。创造：是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。可见创新与创造密切相关，创新的含义比创造广。2、创新能力创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题两种能力构成。提出问题又叫形成问题，过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。二、常见思维障碍1、习惯性思维障碍（又称思维定式），对解决老问题一般问题有效，对新问题成障碍；2、直线型思维障碍（死记硬背现成答案，生搬硬套，不善于从侧面、反面或者迂回思考问题）；3、权威型思维障碍；4、从众型思想障碍；5、书本型思维障碍；6、自我中心型思维障碍（一叶蔽目、不见泰山局限在自己的指示或者城郭范围内）；7、自卑型思维障碍；8、麻木型思维障碍。三、发散思维与收敛思维发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。（一）发散思维的类型根据思维发散的主要方向，发散思维主要有以下几类：1、逆向思维法。2、横向思维法（侧向思维）。3、颠倒思维法：颠倒思维与逆向思维有相同之处，也有区别，主要是考虑问题的着眼点不同。逆向思维一般是对问题考虑是从相反的方向切入，而颠倒思维则是先把问题颠倒过来再考虑。（二）发散思维与收敛思维的区别：1、思维指向相反。2、作用不同。四、想象思维与联想思维（一）想象思维想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。根据心理学理论，可以把想象思维分为以下几个类型：1、无意想象。2、有意想象。有意想想又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。幻想型想象又可以分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创造的源头。抑制想象思维的障碍主要有：1、环境方面的障碍。2、内部心理障碍。3、内部智能障碍。（二）联想思维联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。联想思维的类型如下：1、接近联想。2、相似联想：联想难度越大越抽象，对创造活动的作用越大越有意义。3、对比联想：其突出的特点就是背叛性、挑战性、批评性。4、因果联想。（三）联想思维与想象思维的异同共同点：1、他们都可以呈现为非逻辑形式。2、他们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开。3、两者可以互为起点。五、逻辑思维与辩证思维（一）逻辑思维在创新中的作用广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。我们这里说的是狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也较普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式的思维活动。逻辑思维在创新中的积极作用：1、发现问题。2、直接创新。3、筛选设想。4、评价成果。5、推广应用。6、总结提高。逻辑思维在创新中的局限性：1、常规性。2、严密性。3、稳定性。（二）辩证思维在创新中的作用辩证思维，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。辩证思维在创新中的作用如下：1、统帅作用。2、突破作用。3、提升作用。六、发散思维训练（一）关于材料性能选择的发散思维训。（二）关于形态位置选择的发散思维。（三）关于数量选择的发散思维。（四）关于方式方法选择的发散思维。七、收敛思维训练八、想象思维训练想象思维的训练包括一般训练和强化训练。（一）无意想象训练无意想象训练的训练主要采取冥想式思维法，是一种受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法。（二）再造性想象训练再造性想象是根据外部信息的启发，对自己脑内已存入的记忆表象进项检索的思维活动。（三）创造性想象训练（四）幻想性想象训练幻想性想象包含了创造的成分，或者是创造的先导。九、联想思维训练1、空间接近联想；2、时间接近联想；3、外形相似联想；4、意义相似联想；5、对比联想；6、因果联想十、逻辑思维训练逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。具体训练的方法如下：1、严格遵循逻辑法则；2、结合案例，深思熟虑；3、熟能生巧，举一反三。十一、辩证思维训练1、根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去参考，迅速把思考结果记录下来2、要从正反两方面去思考。3、兼顾长远和当前要的观点4、行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析5、抓住主要矛盾的观点6、用发展的眼观看问题，这是辨证思维的重要特点。7、不固执己见，善于集思广益，也是辩证思维的必然要求。8、分析和综合的统一是辩证思维的重要准则。9、比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法。10、辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律。11、善于区别现象与本质，这也是辩证思维的要求。12、善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面。13、进行创新思维时，锲而不舍坚持到底非常重要。14、对于已取得的成果或结论，用清晰的语言表达，这是辩证思维的要求。第二单元 方法创新一、设问检查法含义：设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。特点：设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。二、智力激励法含义：智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。（一）基本原则：1、自由畅想原则，2、延迟批评原则，3、以量求质原则，4、综合改善原则，5、限时限人原则（二）组织形式智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等。三、设问检查法（一）奥斯本检核表法奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法，奥斯本创造的检核表员有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。六类问题：由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组合；量的变化：扩增、缩减；借助其他模型：启发。九组提问：能否他用；能否借用；能否改变；能否扩大；能否缩小；能否替代；能否调整；能否颠倒；能否组合。（二）5W1H法实施程序：对某种现行方法或现有产品从：为什么（Why）？做什么（What）？何人（Who）？何地（Where）？如何（How）？六个方面进行检查并提问。（三）和田十二法加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定四、组合技法1、主体附加法；2、二元坐标法；3、焦点法；4、形态分析法五、逆向转换型技法逆向转换型技法主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。六、分析列举型技法1、特性列举法2、缺点列举法3、希望点列举法4、 成对列举法七、智力激励法第三节 企业员工培训开发成果的转化培训成果转化的四个层面从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。第一个层面：依样画瓢式的运用。培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。第二个层面：举一反三。这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高。第三个层面：融会贯通。第四个层面：自我管理。培训转化理论影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。每种理论的主要内容及适用条件如下表所示：理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定的例子：设备使用培训激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈的例子：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境一、培训成果转换机制（简答）（一）环境支持机制1、管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者。2、同事支持3、受训者的配合：受训者特征包括培训动机、文化水平及基本技能。4、应用所学技能的机会：执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响。5、技术支持（二）激励机制培训激励机制是指通过与企业内部其他管理激励机制联结来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。培训是组织对受训者个人的一种开发，是企业对受训者的重视和尊重，它本身就是一种激励。处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种的关系，激励将发挥很大的作用。培训转化动机之所以发挥作用还和强化理论、公平理论、以及目标设置理论密切相关。美国心理学家弗隆提出：期望理论处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种关系。亚当斯提出：公平理论洛克提出：目标设置理论（三）有效的培训成果转化方法的使用二、培训成果转化方法真正影响培训和开发效果的不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：1、建立学习小组；2、行动计划3、多阶段培训方案4、应用表单5、营造支持性的工作环境促进培训成果转化的技巧如下：1、关注培训讲师的授课风格2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3、培训讲师建立适当的学习应用目标4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容5、建立合理的考核奖励机制：制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施职业路径设计具体有以下几种形式：（一）传统职业生涯路径传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制订出的一种发展模式，通常是由员工在组织中工作的年限来决定员工的职业地位。技术的进步、外部环境的变迁、公司战略的改变都会影响对人力资源的需求。（二）网状职业生涯路径网状职业生涯路径是一种建立在各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的岗位化为一族，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的。（三）横向职业路径前两种职业途径都被视为组织较高管理层的升迁之路。组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，员工可以增加自己对组织的价值，这种设计一般也是建立在工作岗位上行为需求分析的基础上（四）双重职业路径双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬上的变更双重职业路径设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。传统的职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展八、组织职业生涯管理的制度与措施组织职业生涯管理常用的落实制度与措施主要有：建立职业记录及职业公告制度，帮助员工设计职业生涯规划方案，开展职业生涯年度评审，建立组织职业信息系统建立职业记录及职业公告制度 这种制度的基本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。职业生涯发展规划方案的设计在组织职业生涯管理中，要基于个人能力、人格特征、职业意愿（或职业原动力）、组织和外部环境，以及设定的职业发展目标开展活动，对职业目标与规划的内容进行确定和调整。1、员工职业生涯规划方案的内容题目；个人职业方向；社会环境分析结果；所在单位分析结果；相关人物及其建议；职业生涯目标及其实现时间；成功的标准；自身条件、潜力状况；目前能力与生涯目标之间的差距；解决差距的办法。2、制定员工的职业生涯规划表职业生涯规划表，是组织对于员工实施职业生涯规划与管理的主要方法之一，也是设计、实施和观察职业生涯规划与管理的重要工具。提供职业生涯发展通道员工职业生涯发展是组织存在与发展的必要条件和动力源泉，并与组织的发展相互促进。因此，提供条件、设置职业通道、对员工职业发展予以帮助，是组织应尽的责任和义务，也是组织的一项重要任务。1、帮助员工制订和执行职业生涯规划重点是协助员工在个人目标与组织内实际存在的机会之间，达到更好的结合，而且应强调提供心理上的成功。具体应帮助员工制订、执行和修订生涯规划。2、组织要为员工提供职业通道职业通道，是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。组织首先应当建设主干道；其次设置多条临近主干道，使其成为达到职业发展目标的辅助职业通道，通过不同的通道共同实现职业发展的目标。3、组织要为员工疏散职业通道组织为员工发展设置了职业通道之后，还要关注来自各方面的障碍，并立足于员工人生发展，寻找障碍来源，有针对性地解决问题，排除障碍，使员工职业发展通道保持畅通。组织职业生涯年度评审1、职业生涯年度评审的目的和意义年度评价是职业生涯规划与管理的一项重要手段。意义：年度评价是周期性地对组织实施的职业生涯规划与管理进行“盘点”，它有利于组织检查职业生涯规划与管理工作的效果，发现存在的问题，根据组织及环境的变化及时调整职业生涯规划与管理工作，而且还可以使职业生涯规划与管理的对象了解情况，积极参与并及时做出调整。职业生涯年度评审的优势和价值在于信息的直接交流目的：（1）使员工发现自己的缺点，并促使其改正（2）使员工知道别人怎样看待他的工作（3）使员工能够无拘束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望（4）消除组织内可能存在的误解。2、组织职业生涯年度评审的方式具体方法包括：自我评价、直线经理评估、全员评估具体方式：谈话方式。3、职业生涯年度评审会谈职业生涯面谈，一般是由人力资源管理部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神导师对员工实施。作用有：一是有利于职业生涯规划与管理的深入；二是弥补支线经理在职业生涯规划与管理方面的不足；三是发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。职业生涯年度评审会谈中有两个问题容易被忽略或需要关注：一是谈失败需要勇气，二是工作方面与品行方面需要平衡发展。通过对不同角色意见的反馈与整理，组织应结合员工自身的情况，对其职业生涯规划与组织继任规划进行调整。调整的重点在于根据修正后的职业生涯中期、短期和近期目标重新评价员工在观念、知识和能上的差距，调整与选择缩短差距的方法。组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题：1、基于组织前途建立员工的职业发展愿景2、明晰组织职业生涯发展路径3、注重工作与职业的弹性化第二单元 分阶段的职业生涯管理一、职业选择与职业准备阶段组织的主要任务是：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。二、职业生涯早期阶段本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用核心工作的挑战，发现员工的才能，帮助组织帮助员工确立长期的贡献区即建立和发展职业锚。三、职业生涯中期阶段本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，人格特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业中期的危机，组织要特别加强职业生涯管理。一方面通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，将危机作为成长机会，顺利渡过职业阶段中期危险期；另一方面，针对各人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯通道。职业生涯后期阶段本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织的任务依然很重，一方面要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验；另一方面要帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。此外还要适时做好人员更替计划和人事调整计划。四、员工职业生涯早期的组织管理（一）相互接纳的表示1、新员工接纳组织有信号发出（1）决定留在组织中（2）发挥出高水平的内激励和承诺（3）关注组织的发展，具有团队意识和参与意识（4）接受不合意的工作、报酬和较低的职务等级2、组织对新员工的接纳（1）正面的实绩评定（2）分享组织的“机密”（3）流向组织内核。内核是组织重大事件的决策和执行指挥部。（4）提升（5）增加薪资（6）分配新工作（7）仪式活动五、员工职业生涯中期的组织管理职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期，组织应针对职业生涯中期危机，进行有效的预防、改进和补救，加强职业管理，具体措施如下：1提拔晋升，职业道路畅通2安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作3实施工作轮换4继续教育和培训5富余员工以良师益友的角色，提供适宜的职业机会6改善工作环境和条件，增加报酬福利7实施灵活的处理方案六、员工职业生涯后期的组织管理为了减少和避免可能的伤害与影响，对员工退休事宜加以细致周到的计划和管理十分必要。做好细致的思想工作做好退休后的计划与安排做好退休之际的工作衔接七、组织对职业锚的开发职业锚是员工个人发展的职业定位或者是长期的贡献区。员工能否确认自己所渴望的锚位，组织是否为其提供职业发展的顺畅通道，是重要的决定性因素之一。组织从以下角度进行职业锚的开发：（一）分配给员工以挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会。（二）帮助和指导员工寻觅职业锚具体分为三个步骤：1、收集个体的具体资料2、组织从收集的具体资料中，归纳出一般结论3、帮助员工从信息资料中，认识自己的一般形象（三）指导员工确认职业锚和职业发展通道1、掌握员工职业的追求、愿望、价值观和职业锚，员工个人的职业能力以及所适宜的职业2、组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究3、员工个人目标与组织需求相匹配4、为每个员工设置职业通道，并制定实施计划5、实施计划方案一、绩效管理系统的定义系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。 绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。（一）组成要素1.考评者与被考评者 是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。2.绩效指标 绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。体现战略导向功能。3.考评程序与方法 将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。4. 考评结果 为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。（二）结构方式绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。工作分析是绩效指标设定的基础。绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。绩效管理为员工培训提供了依据，员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。绩效管理为人员配置提供了依据：对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术；二是绩效考评技术。绩效管理是薪酬调整的依据 在实际工作中，可从以下两个方面运用考评手段：在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。三、绩效管理系统设计目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。目标管理（MBO）1目标管理的基本思想 概括为以下三个方面：以目标为中心 明确的目标是有效管理的首要前提。强调系统管理 强调目标的整体性和一致性。重视人的因素 目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。2目标管理的过程一般分为以下几步：建立目标体系 、组织实施、考评结果、新的循环关键绩效指标（KPI）KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。1、愿景或者使命是表达企业成立以及存在的最基本原因2、战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略