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朗讯科技公司内部审计最佳实务 朗讯科技公司内部审计最佳实务1996年10月1日，朗讯科技公司从美国电报电话公司分离。作为一个新的独立公司的一部分，公司财务部着手自我改造。他们聘请了一个管理咨询公司，成立了一个大约有100多名财务部门经理参加的“改组小组”。该小组创立了一个突破性的项目，并帮助在整个财务部门管理人员中间形成一种具有责任心和主人翁精神的、创造性和另类思维式并存的文化氛围。 在这种新的公司财务部门文化氛围下，内部审计有了重塑自己的机会。对内部审计来说，新文化具有以下含义：打破了限制思维和行动的假设和固有模式，允许人们大胆地开展崭新的思考和行动。创造一种整个机构真正用于、在此基础上开展行动的前程展望、使命和目标。设立了激起员工热情、并希望通过努力工作来实现的“可望不可及的目标”。发明与前程展望、使命和目标挂钩的基准来考核实际业绩。联合、协调和动员公司的人力资源，以实现具体的可计量的目标。营造一种控制风险是每个人工作内容的氛围。机构员工能够感受到久违的愉悦和满足。 一、从符合性审计向增值型审计的转变 新文化的两个主要特点是授权和革新型思维。所以，改造审计的过程必须涉及部门的每个人，而不仅仅是管理队伍。整个部门一起来设计前场展望、使命和目标。由部门各个阶层代表组成的质量提高小组负责设计具体目标、战略和新实务。前程展望、使命和目标在部门的“战略意向”和五个“满意条件”中得到了描述。部门的战略意向是：强化有关程序，从而使朗讯能够为客户提供服务并在市场中取得成功。五个“满意条件”是： 100%的经营伙伴把我们视为战略伙伴和所服务领域的课题专家。 经营程序审计占整个内部审计工作量的75%以上。 在整个朗讯公司实施控制自我评价，并将其作为制定未来审计计划的依据。 作为审计发现问题依据的是最佳实务。 内部审计在朗讯内外都被公认为是代表行业基准的机构。在这些战略意向的指导下，质量提高小组继续不断地改善内部审计，以便为公司增加价值。1999年，内部审计部门与公司保卫部合并。内部审计利用此次机会改名为“经营保证和风险防范服务部”，从而消除了“审计”一词的痕迹。这一变化更准确地反映了他们所从事业务的性质。二、从符合性审计的重负中解放出来与其他想增值的审计部门一样，朗讯的审计师也面临着一种障碍，那就是人们期望他们开展必要的符合性审计程序。因为没有足够的时间，有些审计部门感到这类要求使他们不能从事增值工作。朗讯的审计师采用了一种积极的方法来处理这类要求。这对于处于同样情况的其他审计师可能会有所启发。在朗讯，上述障碍是“外部审计师对存货审计弃权”。只要内部审计师审核了存货程序，并对每个生产工厂进行盘点测试，外部审计师就会放弃在年末对存货进行全面盘点的要求。内部审计师开展的这种工作减少了外部审计费，但却占用了内部审计时间的50%。很明显，如果内部审计想要做更多的增值工作，就必须从这一负担中解脱出来。通过另类思考，审计师将这一问题变成了机会。他们设计了一项不仅让他们从这一工作中解脱出来而且可以改善工厂控制环境的计划。他们的新程序引进了COSO框架，使工厂管理部门对控制程序拥有更多的自主权。在新程序下，每个工厂均执行以COSO为基础的自我评价。外部审计师通过对抽样选出的工厂进行突然访问来测试其自我评价程序，在这一过程中，外部审计师需要审阅自我评价文件并进行必要的核实。内部审计师设计完程序后，他们的任务就告一段落，除非作为顾问在需要时应邀帮助管理部门进行自我评价。工厂管理人员很快认识到其中的益处，因为这让他们更全面地理解内部控制。该程序并不是强制的，但由于它使外部审计程序进行得更为顺利，所有工厂都运用了这一程序。三、经营程序审计传统上，审计师认为必须有据以审计的准则。这些准则通常都是些政策、程序和测试遵循这些政策、程序所用的审计方法。在从ATT分离之前，朗讯审计师有75%的时间用在符合性审计上。尽管评价符合性有一定的价值，但大部分工作对帮助机构经济有效积极地实现经营目标并无多大作用。如今，典型的内部审计与上述情况是有很大区别的。目标是“强化程序从而使朗讯能够向客户提供服务并在市场中取得成功”，重点是“生产率”。除了遵守程序型的准则，审计人员向客户提供了集财务和经营于一体的专家意见，帮助他们改善经营程序和控制。朗讯经营程序审计（BPA）不是一种在标准审计方案中可获得的有严格定义的方法。它只规定了基本的审计要求，而且对约定书、战略备忘录、开场白和程序流程图等都有标准格式。但这些参数内部都有相当的灵活性。经营程序审计需要应用它的审计师具备高度的创造性和丰富的经营知识。从表面上看，BPA与传统审计并非完全不同。例如，其主要工具之一就是绘制程序图（流程图）。但使用该工具的目的和思路却是不相同的。我们只是高度概括地讲述该程序，并关注与符合性审计有很大不同的某些细节。从最高层看，BPA包括以下4个步骤：了解程序确认程序差异验证程序业绩衡量指标并评价控制提出程序改善建议了解程序。通过关注经营和与管理部门联手工作来计划审计，朗讯审计师应该能制定出切实为机构增值的审计计划。确认程序差距。差距包括确认不断变化的经营需求和改善现有控制所需要的新控制。同时还包括与控制无关的程序差异，包括阻碍效率的多余步骤（包括控制）。审计师可能要编制“应该是什么”的流程图，而不是“现在是什么”的流程图。从这点上看，BPA程序与杜邦公司经营程序改善（BPA）产品非常相似。这一步骤的工作主要是专业判断。同样，它也需要经营知识和与客户建立紧密的伙伴工作关系。验证程序业绩衡量指标并评价控制。在传统审计中，大部分时间用在测试控制上。在BPA中，减少了用于测试的时间。大部分时间用于更需要专业判断但更能实现增值的程序设计分析上。即使在此测试阶段，主要强调的也是验证管理部门所依赖的程序业绩衡量指标，而不仅仅是核实是否遵循了政策和程序。提出程序改善建议。如果正确地运用了BPA程序，建议应该有助于管理人员提高经营程序的效果和效率，而不仅仅是控制。当然，决定建议质量的最关键的因素还是审计师的知识、经验和技能。朗讯的75名审计师中有30名工商管理硕士、35名拥有相关证书。审计部门努力让每个人的聪明才智与每个项目的具体要求结合起来。但即使是技能最出色的审计师，如果在没有客户积极配合的真空状态下工作也是不可能在最大程度上为公司增值的。朗讯特别强调积极推动经营变革，他们让经营伙伴积极参与BPA。在每项业务中，这一积极思路是通过以下思路得到补充的：1、要求审计师成为或被解释为朗讯经营利润中心公司财务部门高层领导小组的积极成员。在例会上，审计组可确认控制的薄弱环节，然后再通过审计工作对之作出反应。这就保证了BPA审计工作着重于能够给经营带来最大直接效益的领域。2、要求成为公司业务合并和重组小组的成员，从而将BPA发现的控制问题设计进入新程序，而不是让它们成为事后的问题。3、作为审计工作的一部分，参与BPA的每个人应就经营业务提出建议，并作为经营业务组成员负责落实BPA的建议。这将保证所有建议都得以尽快落实，使经营业务及时享受到BPA所带来的好处。作为朗讯审计组的新思路，这一活动受到了经营伙伴的欢迎，因为这绝对要求BPA设身处地地进入经营活动。4、尽管朗讯也使用审计评级制度，但有些审计是不评级的。这些不评级的审计主要是实施前审核和基础建设评价等特别事项。在进行不评级项目的审计时，经理不对与自己无关的问题负责。消除经营伙伴的这一障碍，审计师就更有能力保持自己在“经营增长曲线”前面的位置，从而帮助朗讯在没有“突然袭击”的情况下更快地向前迈进。由于在整个审计过程中都与管理部门紧密合作，审计师便能够在现场审计的最后一天发布包括概况总结执行情况的审计报告，报告的重点仍然是尽快实施计划。业务部门的管理层有30天的时间，即在详细审计报告的发布日之前，来完成详细的行动计划。该报告只送达业务管理部门。另一项在审计中提高审计人员素质的做法是使用“客座审计师”。朗讯审计组中大约有20%-30%的成员来自朗讯的其他部门。 四、行业基准或最佳实务朗讯的目标之一是在美国财富杂志评出的500强中位于“前1/4”。朗讯内审部门的5个满意条件中有2个与该目标有关：作为审计发现之依据的准则属于最好的1/4或行业最佳实务。内部审计应在朗讯内外被公认为是代表行业基准的机构。为达到这些条件，内审部门成立了“经营伙伴最佳实务工作小组”。该工作小组有两大目标：确认一流审计部门应具有的属性。确认在履行日常职责的同时能够与经营伙伴进行沟通的最佳实务。为实现第一个目标，工作小组从所有可能的来源，收集了大量的考核和最佳实务数据。他们将这些资料分成四类：人事和技能、审计程序、可开展的审计和经营伙伴关系。其次，他们根据这些标准进行严格的自我评价。审计部门发现这是一项非常有益的活动，因为它迫使审计人员客观真实地看待于其他审计组织相比朗讯的内部审计处于何种状况，同时也让管理部门看到本部门与最佳做法之间的差距。最佳实务工作小组的另一目标直接与经营程序审计有关。BPA的目标不仅仅是核实是否遵循了政策和程序，它是为了帮助程序所有者创造一流的经营业绩。因此，恰当的审计准则就是行业最佳实务。为了识别行业最佳实务，内部审计预定了一个行业基准网页。同时还开发了一个在审计过程中发现的朗讯最佳实务数据库。该数据库包括研究过程中发现的外部其他机构的最佳实务。朗讯期望其审计师在整个审计过程中运用这些最佳实务来源。他们至少应该：1、在审计计划阶段进行最佳实务研究以便熟悉将要接受评价的程序，了解改善经营活动的途径。2、根据全球性最佳实务提出建议。3、就需要不断改善的关键程序领域向管理部门提供最佳实务信息。最佳实务数据库对最佳实务数据的应用并不局限于审计过程，审计师通过各种途径传播最佳实务信息。五、内部审计业绩衡量指标衡量内部审计业绩至少是具有挑战性的。最普遍使用的指标所针对的是审计工作的数量而不是质量。这些指标通常与质量相悖。由于审计师对已经出现的警告信号进行调查可能会使开支超出预算，导致了多少舞弊行为逍遥法外？由于向审计委员会承诺开展一定数量的审计而在年末赶鸭子上阵的审计究竟有多大价值？经营伙伴最佳实务工作小组帮助设计了一系列可以促使审计师朝理想的方向努力的衡量指标。这些衡量指标可分为4类：客户的满意程度质量的改善情况内部审计管理部门对有效性的监测教育程度、资格证书和学习1、为了衡量客户的满意程度，内部审计进行了三套调查：审计委员会调查：总审计师定期向审计与财务委员会询问内部审计业绩。这一调查是口头的，因具体情况的不同而调整询问内容。高级管理层调查：朗讯在1997年开展了一项针对400名高级职员和行政管理人员的简短调查。调查目的是确定内部审计的基本认识标准并寻求改善建议。因调查内容简短，回复率较高。审计部门富有成效地利用了此次调查结果。在1997年的调查中，74%的回复者认为内部审计是他们的战略伙伴，而一年之后，这一比例上升到91%。客户调查：应用最广泛也是最有意义的衡量指标是审后调查。朗讯的调查表反映了确认的内部审计最佳实务。调查表的发送对象是报告的接收者和其他总审计师认为有用的人。2、针对质量改善情况的衡量指标如下：I客户和内部审计组的参与程序（每月收集一次）。管理部门请求帮助、咨询和进行专项审计的次数。重复请求的次数。回复客户请求所用的时间。审计介入或被要求介入的委员会和专门工作小组的数目。内部审计改善工作小组的数量和在这些工作小组上花费的时间。控制自我评价：召开控制自我评价专题研讨会的次数。参加协调会议的雇员数目。参与者对专题研讨会的反馈意见。客户要求召开的专题研讨会数目和回头客客户数目。专题研讨会发现问题的金额。发现和规避的风险。控制自我评价研讨会所带来的出现改变（即控制自我评价是如何改善业务的）。III最佳实务得到考核的最佳实务（对程序进行研究）。根据最佳实务提出的意见或建议是否被经营伙伴所接