跨组织协调与有序的高效运作.ppt

项目管理实务 跨组织协调与有序的高效运作 项目管理实务培训内容 图 项目管理思路 原理与方法 项目计划制订与合理化 项目执行与控制 项目经理 高绩效项目团队 项目运作能力建设 第一篇项目管理 思路 原理 关注重心与总体方法 当前内容所在位置 前言 项目管理产生于20世纪40年代 是因原子弹研制的需要而产生 它于上世纪80年代始引起了建设工程类企业的关注 从而在大型项目中获得广泛应用 90年代中后期 由于市场环境动态性日益突出 它逐渐成为工业 民用企业和政府机构进行日常工作管理的重要工具 而在这些企业的具体应用 常常被称作 项目化管理 就某些根本特征而言 那已经不是严格意义上的项目管理 只是对其方法的借鉴而已 项目管理思路与方法 过程式管理思路对事件进行过程性控制 具有过程的可重复性和结果的可预知性目标式管理思路使用目标对结果进行控制 有利于发挥员工的积极性和创造性项目管理思想整合多方资源优势 全局规划 全局协调 同时应用过程和目标式方法 请讨论 目标式管理与过程式管理各有什么优点与缺点项目管理更接近于哪一种类型 在哪里使用过程控制 在哪里使用目标式控制 项目的基本特征 时间上的一次性资源上的约束性组织上的开放性 什么是项目管理项目管理就是把知识 技能 工具和技术应用到项目活动中去 以满足或超过项目投资者的要求和期望 请讨论 对于项目进行过程中出现的创新方法 主要采取什么态度 分几种情形研究 项目生命期与投入控制力曲线 项目资源投入水平 项目管理者对项目的控制能力 启动与计划阶段 进行与控制阶段 收尾出终结阶段 项目管理五大过程项目立项与方案 启动 项目计划项目执行项目控制项目收尾与总结 项目管理基本体系 项目管理十大领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目质量管理项目费用管理项目风险管理项目沟通管理项目人力资源项目采购管理项目经理 案例练习 体会项目管理 您所在的单位把您刚刚分派到一个新的项目班子去工作 该项目班子最近将接管目前由研究与开发部处理的一个秘密项目 您所在的这个新组建的项目班子的责任和权限是制定一份管理该项目的计划 在单位最高领导层对其进行审批之后将其付诸实施 案例练习 体会项目管理 你们这个班子里的所有成员目前对于这个项目的具体情况一无所知 只知道该项目很有发展前途 并随着项目规模的扩大 还要增加人员 尽管对这个项目还缺乏了解 这个班子还是被要求现在就对此项目作出一个初步计划 案例练习 体会项目管理 下面的一张表 列出了 项管理活动 但其顺序是随机排列的 你们的任务是 见这些活动的顺序进行重新排列 这个结果将提交最高领导班子比准后即开始用于实施过程中 第二篇项目计划制订与合理化 标准化 计划与团队 标准化管理将企业运作的主要方面和环节进行整体研究 形成一套标准体制 从而使日常运作有章可循 有据可依 达到清晰和明确计划管理也就是项目式管理 针对每个具体个案进行独立的计划 以应对各种本个案中的具体问题团队合作式管理通过团队式协同努力 有效应对变化 解决实际操作中的动态性问题 请讨论 标准化管理 计划管理与团队式管理各自的优缺点 并就项目管理应当向哪个方向努力给出你的看法项目中团队 沟通与激励方法应用在哪些情况下 里程碑计划 通过里程碑计划研究和确定项目方案利用里程碑计划研究项目可行性和风险利用里程碑计划研究项目资源 分解结构图 三层式项目分解结构项目层 策略层 里程碑方案 控制层 进程控制节点 操作层 具体工作内容 操作体验 制订一个地铁站建设项目的里程碑计划和分解结构图 T 进度 Q 质量 C 成本 R 资源 目标三角形 确定项目优先级从整体营销策略的角度 考虑质量 成本与进度的综合平衡利用优先级计划便于明确项目资源分配方案 有利于管理效率的提升对项目及项目工作优先级以其权重进行颜色标识 建立工作 责任矩阵对于项目经理来说 把尽量多的内容明确化 文件化 并对文件内容尽量实行图表化是一种使工作清晰化 从而显著提高控制简易性的重要手段以矩阵的形式将活动 工作与具体负责人员列成一张表 这决不是一种多余的形式 它会使项目在整体上的清晰性明显提高 练习 确定前一个项目的责任表依据目标三角和里程碑计划 分解结构确定项目优先级计划 2 项目进度计划 进度计划制订工具 方法与步骤 a 逻辑关系与工作历时估计b 网络进度技术与甘特图c 资源池技术 RP d 关键路径法 CPM e 计划评审技术 PERT WBS分解的标准 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素 包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 三套计划制度每一套计划的要求总经理手中的进度计划项目经理手中的进度计划项目成员手中的进度计划总体进度计划与总体资源分配计划的掌握活动的三次式周期确定方法自上而下的估计自下而上的估计周期的最后评审与确定 进度计划的制定原则从实际具体工作出发 通过逐步调整达到目标 而不能先从目标开始 倒着往回排工期工作间的逻辑关系必须是客观的 没有直接逻辑关系的工作尽量不要添加多余的约束进度计划制定的基本步骤添加逻辑关系设定里程碑与检测点评估执行人员能力和历时分派资源和调整工作安排 资源能力活动历时估计 练习 制订前面项目的进度计划 以甘特图或网络图的形式体现 多项目平台资源池建立资源池共享 资源池技术 关键路径法的由来关键路径的识别资源的统筹 关键路径法的重要意义通过计划安排的方法实现资源投入产出比的提高提高工作负荷均匀度 减少工作混乱有效把握进度控制的关键 集中关注方向资源统筹的方法资源统筹中需要注意的问题 关键路径法CPM 计划评审技术 计划评审技术PERT计划评审技术的由来计划评审方法保守量的计算关于约束理论快速跟进的计划评审技术 快速跟进计划方法 关于TOC理论利用TOC理论进行项目快速开发 练习 利用CPM对前面的计划进行关键路径标定 并以关键路径为依据进行PERT分析 做出乐观 悲观和可能工期估计试用 快速跟进技术 进行计划的制订 并评估其完成的可能性 说明其可能遇到的主要问题 而后讨论这些主要困难得到解决的可能性 第三篇项目的有效执行与控制 标准化管理计划管理项目管理团队式管理 关于项目的动态性环境 项目执行控制技术 工具与方法 a PTT小组与PTT会议b 计划更新c 技术路线出现问题导致的设计方案变更控制d 市场环境变更导致的设计变更应对e IRT会议机制 项目执行力 执行文化有关执行力的领导与要素善于执行的组织执行的流程 第四篇项目经理人员的管理技能 项目环境中的激励 激励总览关于激励的理论激励与项目管理关于建立项目激励环境的指导原则从现论到实践 谈判 关于谈判谈判策略谈判的实践准则 第五篇领导高绩效项目团队 自激励项目团队什么是自激励项目团队自激励团队 从信任开始自激励团队的维护正向激励与负向激励 授权 自管理工作团队与自激励项目团队的关键元素 什么是授权管理方式为什么要采用授权管理方式授权管理的关键词 第六篇项目运作能力建设 项目管理成熟度模型与能力建设五阶