关键绩效指标法 KPI.ppt

关键绩效指标法KPI 1 关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicator 是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 2 名词解释 3 培训提纲 1 关键绩效指标法 4 培训提纲 2 关键绩效指标法 二八原理 是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理 即一个企业在价值创造过程中 每个部门和每一位员工的80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 抓住20 的关键 就抓住了主体 二八原理为绩效考核指明了方向 即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上 于是 所谓的绩效考核 一定放在关键绩效指标上 考核工作一定要围绕关键绩效指标展开 5 1 理论基础 6 2 特点 用途 1 根据组织的发展规划 目标计划来确定部门 个人的业绩指标 2 监测与业绩目标有关的运作过程 3 及时发现潜在的问题 发现需要改进的领域 并反馈给相应部门 个人 4 KPI输出是绩效评价的基础和依据 效果 1 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来 2 对于管理者而言 阶段性地对部门 个人的KPI输出进行评价和控制 可引导正确的目标发展 3 集中测量公司所需要的行为 4 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估 7 3 作用 建立KPI指标的要点在于流程性 计划性和系统性 首先明确企业的战略目标 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点 也就是企业价值评估的重点 然后 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 KPI 即企业级KPI 8 4 要点 说明 关键绩效指标 KPI 是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳 特征细分 1 具有系统性 2 可控与可管理性 3 价值牵引和导向性 9 5 特征 SMART原则 S代表具体 Specific 指绩效考核要切中特定的工作指标 不能笼统 M代表可度量 Measurable 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A代表可实现 Attainable 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 R代表价值性 Rewarding 指绩效指标是与上级目标具明确的关联性 最终与公司目标相结合 T代表有时限 Time based 注重完成绩效指标的特定期限 图解 10 6 原则 确定关键绩效指标一般遵循下面的过程 11 6 原则 7 1 鱼骨图分析法运用 鱼骨图 分析法 建立关键绩效指标体系 其主要流程有 1 根据职责分工 确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的 2 根据岗位 1 的标准 定义成功的关键因素 3 确定关键绩效指标 绩效标准与实际因素的关系 4 关键绩效指标的分解 12 7 设计思路 7 2 工作量化有些部门工作量化的确有困难 就从工作要求 时间节点上进行量化 如人力资源管理者 行政事务人员 财务人员 其关键绩效指标的量化难度相对大 若硬性地从其自身职责上进行量化 逻辑上也说不通 不对其量化 情理上同样也说不过去 实际处理 可以从考核其工作任务或工作要求来界定 可以通过时间来界定 从实质上讲 被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标 13 7 设计思路 7 3 PDCA循环运用PDCA循环逐步完善和落实 其主要流程有 1 关键绩效指标由专业人员设计 2 设计稿上报公司领导班子审议 3 根据公司领导班子的意见进行修订 4 将修订稿交各职能部门讨论 5 将讨论意见集中再修订 6 上报批准下发 其中 1 一 5 项 实际工作中会有几个来回 14 7 设计思路 7 4 支持环境有了关键绩效考核指标体系 也不能保证这些指标就能运用于绩效考核 达到预期的效果 要想真正达到效果 还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境 建立这种支持环境 同样是关键绩效指标设计时必须考虑的 1 以绩效为导向的企业文化的支持 建立绩效导向的组织氛围 通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突 形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化 2 各级主管人员肩负着绩效管理任务 分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任 专业人员只是起技术支撑作用 3 重视绩效沟通制度建设 在关键绩效指标的分解与制定过程中 关键绩效指标建立与落实是一个自上而下 至下而上的制度化过程 没有良好的沟通制度作保证 关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性 4 绩效考核结果与价值分配挂钩 实践表明 两者挂钩的程度紧密 以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用 15 7 设计思路 从组织结构的角度来看 KPI系统是一个纵向的指标体系 先确定公司层面关注的KPI 再确定部门乃至个人要承担的KPI 由于KPI体系是经过层层分解 这样 就在指标体系上把战略落到 人 了 而要把战略具体落实 需要 显性化 要对每个层面的KPI进行赋值 形成一个相对应的纵向的目标体系 所以 在落实战略时有 两条线 一条是指标体系 是工具 另一条是目标体系 利用指标工具得到 16 8 目标定制 17 9 设计误区 当进行KPI系统设计时 设计者被遵循SMART原则 优点 1 目标明确 有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解 通过KPI指标的整合和控制 使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合 不至于出现偏差 有利地保证了公司战略目标的实现 2 提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想 对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的 3 有利于组织利益与个人利益达成一致 缺点 1 KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标 这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响 如果没有运用专业化的工具和手段 还真难界定 2 KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标 而没有考虑人为因素和弹性因素 会产生一些考核上的争端和异议 3 KPI并不是针对所有岗位都适用 18 10 优缺点 KPI KeyPerformanceIndicator 关键性能指标 是包含在PI PerformanceIndicator 性能指标 中的一类指标 其意义与用途与PI相同 这里通过介绍PI 从而引出KPI的概念 PI是各个行业为了评价工作内容和成果所制定的标准 具有具体性 量化性 可达性 相关性 时限性的特点 具体性 指标针对关键的 特定的性能 量化性 指标是数量化或行为化的 验证这些指标的数据或信息是可获得的 可达性 指标是可以计算出结果 或通过其他方式实现的 相关性 指标必须是相关提供者 使用者或执行部门经过分析 研究 协商的结果 得到共同认可和承诺 时限性 指标是在特定时限内计算或完成的 19 11 通信KPI 在无线通信领域 PI是评价无线网络运行情况的重要标准 常见PI有无线接通率 无线掉话率等 PI反馈了网络的运行情况 也是最终工作成果的体现 因此一个网络PI结果的好坏是判断一个网络好坏的重要依据和客观标准 与性能指标相关的概念有如下几个 KPI KPI通常称为关键性能指标 与PI同为业绩指标 但是关键程度高 作为网络评估的参考数据 由相应的计数器计算后得到 计数器 对各种统计的计数 每个计数值对应一个计数器 系统内的业务计数器的数量是比较庞大的 北向计数器 根据北向网管的要求上报的计数器值 是本地计数器的简单计算上报 北向网管使用这些计数器计算KPI 20 11 通信KPI 分类根据适用于衡量网络性能的不同方面 性能指标通常可以划分为以下几类 这里以LTE为例 根据实际网络情况可能增加或减少 呼叫接入性 Accessibility 用户的呼叫接入性能 包括用户的RRC连接建立阶段和业务建立阶段 呼叫保持性 Retainability 从用户接入网络成功 到正常释放阶段的性能 可用性 Availability 无线网络设备的工作状态特性 完整性 Integrity eNodeB提供的业务信息质量 移动性 Mobility 用户在无线网络中移动时的性能 业务特性 Traffic 空中接口的业务速率 无线资源特性 RadioResource 无线网络性能以及无线网络设备的利用情况 传输特性 Transport 传输层的流量统计以及SCTP链路统计信息 系统资源特性 SystemResource 内存及CPU等系统资源的使用性能情况 21 11 通信KPI 应用场景性能指标用来评价设备的性能 由若干计数器进行运算得到 根据一般的应用场景已预先设置若干指标 用户还可以自定义指标 1个指标包括指标名称 由计数器组成的公式 门限以及类型信息 性能指标一般用于以下两个场景 了解网络的运行状态 用户可以在性能数据查询时 选择观察某些指标在过去一段时间内的变化情况 用于门限任务的设置 可以用来定义门限任务 当指标值超过门限任务中设置的告警门限 告警门限分为四级 严重 主要 次要 警告 会触发门限告警 22 11 通信KPI 关键绩效指标法将成为考核IT服务绩效的一个重要因素 关键绩效指标法包括与业务需求结合的度量 数据中心的监测和能力规划等等指标 IT服务的关键绩效指标法指标与常见的监测指标之间的差异是企业领导的参与 任何一个企业都可以部署一些监控工具来跟踪分配给虚拟机的资源或服务器的带宽利用率等 这些分散的技术因素对IT技术人员有帮助 但对企业的实际应用价值并不大 企业应该了解关键绩效指标法 利用关键绩效指标法来管理和解决问题